ALINHAMENTO METODOLÓGICO G40

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1 ALINHAMENTO METODOLÓGICO G40 1

2 2 AGENDA Primeira Parte Conceitos Básicos Segunda Parte Metodologia PEA-FGV Tempo de exposição 60 minutos Tempo para perguntas e respostas 30 minutos 35 Frames

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4 4 O QUE É ESTRATÉGIA Estratégia é a futuridade das decisões correntes. Steiner É um plano unificado amplo e integrado que se destina a assegurar que os objetivos da organização sejam atingidos. Glueck Estratégia se fundamenta em dados e inteligência Estratégia é como : Forma de pensar o futuro Catalizador para uniformidade dos processos decisórios Processo formalizado e articulado para se alcançar resultados Estabelecimento e programação de ações Mintzberg

5 O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 5 Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando um maior grau de interação positiva com o ambiente. Kotler Planejamento pode ser definido como um processo sistemático, especialmente desenvolvido para o obtenção de uma conjuntura desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor centralização de esforços e recursos pela organização que planeja. M.Taschner

6 6 CONTRIBUIÇÕES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É um instrumento educacional e uma oportunidade para múltiplas interações e negociações pessoais. Gera disciplina para o pensamento a longo prazo. Ajuda a unificar o direcionamento da organização. Permite definir as atividades essenciais para alcançar as estratégias definidas; Determina os atributos organizacionais que devem estar presentes para incentivar mudanças e comportamentos adequados no alcance das estratégias; Permite alinhar a organização com as estratégias;

7 FUNÇÕES BÁSICAS DO PEA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AVANÇADO 7 Possibilitar a elaboração de planos de ação. Determinar o propósito da organização e a filosofia de gestão a ser adotada. Diagnosticar forças e fraquezas internas. Identificar mudanças do ambiente externo que possam impactar a organização; Prever condições futuras e estabelecer premissas de planejamento factíveis; Determinar oportunidades e correção de ameaças a serem superadas; Formular metas específicas, concretas, realistas e factíveis; Identificar e avaliar estratégias e políticas alternativas; Selecionar a melhor alternativa em termos de plano estratégico;

8 COMPONENTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 8 Diagnóstico >Visão Ampla Estratégica e Gerencial Compartilhada. Missão Qual é a razão de ser da organização? Valores Cenários Internos e Externos Vetores Estratégicos de Implementação Plano de Ação

9 9 DIAGNÓSTICO Diagnóstico Estratégico é a primeira etapa da metodologia de Planejamento e busca responder algumas questões como: Qual a real situação da organização quanto a seus aspectos internos e influências externas? Quais são os pontos fortes que temos hoje? Quais são nossos pontos fracos hoje? Por que precisamos melhorar? Quais são as oportunidades que temos para melhorar? Quais são nossas ameaças? O Diagnóstico é fundamental para se consolidar a VISÃO, VALORES e MISSÃO da organização.

10 10 O QUE É VISÃO Visão em PEA é um termo com dois significados específicos implícito ao momento em que é empregado: 1º Momento: Quando se inicia o trabalho de PEA a VISÃO AMPLA representa a competência individual em compreender o cotidiano e seus impactos sobre um determinado tema analisado. 2º Momento: No PEA se faz necessário estabelecer a VISÃO ESTRATÉGICA no sentido de compreender quais são os limites que os principais participantes decision-makers do planejamento estratégico conseguem enxergar o futuro dentro de um período de tempo mais longo e com uma abordagem mais ampla. Essa visão executiva deve ser declarada nos instrumentos documentacionais do PEA.

11 ENTENDENDO VISÃO ESTRATÉGICA 11 Visão Estratégica é a idealização do futuro desejado para a organização. Como a Visão Estratégica é estabelecida: Onde queremos chegar? Visão Compartilhada Situação Futura Ao nosso Alcance Situação Atual Como nós somos? Onde estamos?

12 12 CONSEGUIREMOS CRIAR A ORGANIZAÇÃO DOS NOSSOS SONHOS? Uma visão sem ação não passa de um sonho. Ação sem visão é só um passatempo. Mas uma visão com ação pode mudar o mundo. Joel Barker A Visão deve ser abrangente, positiva e inovadora para valer a pena: A Visão deve dar Respostas à... Quem são os stakeholders desta organização que criamos? Como produzimos valor para eles? Quais são as tendências mais importantes em nosso setor? Qual é nossa imagem no mercado? Como é nossa concorrência? Qual é o impacto de nossa atuação no mercado e na sociedade? Como encaramos uma boa fase? E uma fase ruim? Porque nossa empresa é um Great Place to Work? Como garantimos o futuro da organização? E nosso próprio futuro?

13 EXEMPLOS DE VISÃO ESTRATÉGICA 13 Ser reconhecida pela comunidade como universidade de excelência nas áreas de conhecimento de sua especialidade, desempenhando atividades indissociáveis de ensino, pesquisa e extensão. Alcançar a liderança como provedora de soluções de comunicação, e ser reconhecida como a melhor empresa e de mais rápido crescimento no mercado, expandindo sua atuação em todos os mercados possíveis. Ser global e referência nos negócios em que atua.

14 14 MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO visão No PEA temos de definir a Missão da organização. Para isso devemos responder: Porque existimos? Qual a razão de ser da organização? Qual o nosso propósito? Aonde se quer chegar com a organização? Quem são nossos clientes e concorrentes? Quais as necessidades e expectativas da sociedade que a organização pretende atender? Como atendemos suas necessidades? Com base nas respostas devemos definir a MISSÃO. Essa visão executiva deve ser declarada nos instrumentos documentacionais do PEA.

15 15 EXEMPLOS DE MISSÃO Nossa missão é clara: levar a todos os campi a exigência de qualidade dos cursos de graduação e pós-graduação, incentivando a pesquisa, interagindo de forma positiva com as comunidades em que nos inserimos e promovendo a elevação do conhecimento formal que a Unifesp tem condições de oferecer. Ser uma empresa de referência em serviços de comunicações, abrangendo voz, dados e multimídia, com alta qualidade e foco no cliente e no mercado, gerando valor para acionistas, clientes, empregados e sociedade, através do desenvolvimento humano e aplicação de tecnologia de ponta.

16 16 VALORES Como requerimento do PEA devemos formalmente definir os Valores Estratégicos da organização. Por valores são entendidas as crenças básicas, os ideais e ética que são levados em consideração por ocasião da tomada de decisão na organização. A escalada de valores é que define a hierarquia de prioridades em uma organização, assim como serve de base para o estabelecimento das regras de conduta de todos os seus componentes. A declaração de VALORES define o NORTE para os recursos humanos da organização. A visão executiva sobre os VALORES deve ser declarada nos instrumentos documentacionais do PEA.

17 17 EXEMPLOS DE VALORES Para alcançar a visão, a Universidade Federal de São Paulo assume os seguintes princípios: Ensino público gratuito Formação integral do indivíduo Inclusão social Produção de conhecimento Ética Igualdade Interesse público Respeito à diversidade Responsabilidade social Resposta aos anseios da comunidade Aperfeiçoamento dos processos de gestão acadêmica e administrativa Gestão democrática Transparência. Nossos Valores apoiam nossa Missão e sustentam tanto nossos Princípios Empresariais como nossos Princípios de Conduta. Nossos Valores são aquelas qualidades que nos distinguem e nos orientam. Citá-los é necessário, mas insuficiente. Devemos partir de uma definição conceitual, porém torna-se indispensável concretizá-los em ações cotidianas. São quatro os valores da nossa Cultura Corporativa: 1. Trabalho 2. Crescimento 3. Responsabilidade Social 4. Austeridade

18 18 ANÁLISE DE CENÁRIOS Objetivos da Análise de Cenários: Compreender os aspectos favoráveis e não-favoráveis à introdução, manutenção ou modificação de um serviço/produto num determinado macro ambiente. Efetuar o planejamento de novo serviço/produto em bases de elevada realidade. Criar consciência sobre os aspectos macro ambientais desfavoráveis, imutáveis, bem como sobre aqueles onde a entidade poderá atuar, modificando-os. Consolidar as oportunidades do planejamento, com base nas oportunidades presentes na macro ambiência. Criar um alinhamento estratégico entre as macro tendências e os serviços/produtos em planejamento.

19 19 ANÁLISE DE CENÁRIOS Visão de Cenários Futuros Alguns pontos de Ponderação 1 Efeitos da Globalização na Atuação do Estado 2 Reformas Estruturais no Judiciário, Administrativa, Tributária e Política 3 Conjuntura Política 4 Conjuntura Econômica 5 Questões Ambientais 11 Atuação da Advocacia Privada OAB Cenarios Futuros 6 Questões Sociais 10 Terceirização 9 Disponibilidade da Informação 8 Ambiente Tecnológico 7 Maturidade, Cidadania

20 20 ANÁLISE DE CENÁRIOS Avaliar os cenários considerando os prováveis impactos. IMPACTOS 20

21 21 ANÁLISE DE CENÁRIOS Na prática a Analise de Cenários compreende o estabelecimento da: Sequência hipotética de eventos construídos com o propósito de focalizar processos causais e pontos de decisão*. na edificação de uma visão de futuro que possa se tornar viável de ser alcançada. (*Herman Kahn ) Mapear cenários: Compreende descrever em documento específico as condições futuras dos setores/problemas em estudo, a partir da análise de todos os aspectos interdisciplinares envolvidos. Adaptado de (Stollenwerk, 1998)

22 22 VETORES ESTRATÉGICOS DE IMPLEMENTAÇÃO Os cenários consolidados e factíveis devem se transformar em Estratégias Vivas. As Estratégias Vivas (EVs) devem ser mapeadas e alinhadas aos processos da organização. As EVs devem ser comunicadas, implementadas através de Planos de Ação, gerenciadas e governadas para alcançarem as definições do PEA. Vetores: 1) Formule 2) Mapeie 3) Alinhe 4) Envolva 5) Implemente 6) Governe

23 23 PLANO DE AÇÃO A implementação das Estratégias Vivas deve ocorrer através de Planos de Ação que são gerenciados como Projetos.

24 RESUMO 24

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26 26 METODOLOGIA PEA-FGV Aderente ao novo modelo da Escola de Gestão Competitiva O modelo se caracteriza por: Integrar diversas linhas de pensamento estratégico; Agrega desde preceitos de Planejamento Convencional até de Planejamento Situacional Avançado; Aplicar conceitos de proatividade e foco participativo; Consolidar o incentivo à criatividade; Sobrepor práticas de Scorecard Balanceado em todo o processo de planejamento, controle e gestão; Aplicar práticas de subdivisão em UENs (Unidades Estratégicas de Negócio) para ampliar o alcance do planejamento; Integrar práticas de Inteligência de Mercado; Empregar práticas de Alianças, Responsabilidade Social e Aprendizagem contínua. O modelo pode ser denominado de: Planejamento Estratégico Avançado - Participativo, Integrado e Inteligente.

27 27 METODOLOGIA PEA-FGV A metodologia FGV pode ser aplicada para todo tipo de organização público-privada, atendendo e ultrapassando os padrões convencionais em uso.

28 Framework Planejamento Estratégico Avançado Participativo Integrado e Inteligente 28

29 29 EXECUÇÃO - COMO O TRABALHO É REALIZADO Quem executa o trabalho de planejamento estratégico são as pessoas indicadas pela Reitoria, aqui denominadas de Equipe de Planejamento Estratégico EPE na UFAM estamos simplificando para G40. A Consultoria da FGV atua como orientadora e catalizadora na obtenção dos resultados. 1. O projeto de Planejamento Estratégico é iniciado com base em um evento denominado Kick Off. 2. Na sequência são aplicados workshops para desenvolver Oficinas de Planejamento, onde gradativamente se constrói os instrumentos formais, que são os relatórios produto das etapas da metodologia PEA. 3. No desenvolvimento dos trabalhos, a FGV em conjunto com o EPE estabelece o Mapa Estratégico, os Indicadores e fornece base para se promover o alinhamento entre o PEA-UFAM e o PDI-UFAM.

30 30 EXECUÇÃO - COMO O TRABALHO É REALIZADO 4. Ao longo do desenvolvimento dos trabalhos, a FGV apoia a organização que está planejando em divulgar o progresso dos trabalhos, de forma que se possa ter as evidências do trabalho e a participação efetiva dos Stakeholders e da comunidade. 5. O trabalho evolui até o estabelecimento do sistema de controle e gestão do Planejamento Estratégico, fundamentado nos painéis do BSC (Balanced Scorecard) ajustados a metodologia do PEA. 6. Na sequência são definidos os projetos Piloto e formatados com o grupo EPE - para que se transfira conhecimento e se produza multiplicadores para formatar todos os demais projetos estabelecidos durante os workshops nas Oficinas de Planejamento, ou pelo próprio EPE. 7. Na conclusão do projeto a FGV executa uma apresentação de Encerramento de projeto explicitando todo o desenvolvimento e as conclusões.

31 31 EXECUÇÃO - COMO O TRABALHO É REALIZADO 4. Ao longo do desenvolvimento dos trabalhos, a FGV apoia a organização que está planejando em divulgar o progresso dos trabalhos, de forma que se possa ter as evidências do trabalho e a participação efetiva dos Stakeholders e da comunidade. 5. O trabalho evolui até o estabelecimento do sistema de controle e gestão do Planejamento Estratégico, fundamentado nos painéis do BSC (Balanced Scorecard) ajustados a metodologia do PEA. 6. Na sequência são definidos os projetos Piloto e formatados com o grupo EPE para que se transfira conhecimento e se produza multiplicadores para formatar todos os projetos estabelecidos durante os workshops nas Oficinas de Planejamento, ou pelo próprio EPE. 7. Na conclusão do projeto a FGV executa uma apresentação de Encerramento de projeto explicitando todo o desenvolvimento e as conclusões.

32 PROCESSOS PEA-FGV 32 1) O processo se inicia a partir do: Diagnóstico Estratégico 2) Segue na avaliação realista da situação atual e futura avaliando: Pontos Fortes Pontos Neutros Pontos Fracos Ameaças Oportunidades 3) Segue na definição atualizada e realista da: Visão Missão Valores 4) Avança no desenvolvimento realista e factível dos:

33 PROCESSOS PEA-FGV 33 Cenários Futuros 5) Estabelece de forma concreta as novas: Macroestratégias - Mapa Macorpolíticas Diretrizes/Indicadores 6) Que orientarão a formalização ordenada de: Objetivos Gerais do PEA 7) Que serão base realista para a formulação de: Desafios e Metas da UFAM 8) Que quantificados permitirão estabelecer: Estratégias e Políticas PEA/PDI 9) Capazes de tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades, e serem Traduzidas em:

34 PROCESSOS PEA-FGV 34 Planos de Ação e Projetos 10) Destinados a orientar a operacionalização de Planos Estratégicos da UFAM através do: Orçamento Econômico Financeiro 11) Que permitira priorizar e viabilizar a execução de: Projetos Piloto 12) Que serão capacitadores e multiplicadores para: 13) Que será controlado por: Implementação do PEA na UFAM Sistema Painel Indicadores BSC

35 Prof. João Peres - joão.peres@fgv.br Prof. Manuel Deus - manuel.deus@fgv.br 35