Unidade IV ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS. Objetivos

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1 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Unidade IV 4 A VISÃO DA QUALIDADE, DOS SISTEMAS E DOS MELHORAMENTOS Objetivos Mesmo tendo acabado todo o projeto do produto e do processo, ainda resta a atividade contínua do melhoramento. Toda operação é passível de falhas, e considerando a necessidade da competitividade e da produtividade, não há como as organizações sobreviverem sem que qualquer falha seja eliminada. A filosofia Kaizen (nenhum dia pode passar na organização sem que algo tenha sido melhorado) passa a ser a meta. Melhorar a produção, prevenir falhas e chegar ao gerenciamento da qualidade total são, portanto, as metas a atingir. 4.1 Melhoramento da produção 1 20 Ao se imaginar uma atividade de melhoramento, é preciso fazer uma pergunta inicial: melhorar quanto? Nenhuma operação é tão ruim que precise ser desprezada, pois sempre existe algo bom. Na realidade, o que irá determinar a ação de melhoria serão a urgência, direção e as prioridades, determinadas parcialmente em razão do atual desempenho organizacional, julgado como bom, ruim ou indiferente. Todas as organizações precisam, assim, de medidas de desempenho, que são os pré-requisitos para os melhoramentos. Medidas de desempenho Medida de desempenho é o processo de quantificar uma ação, na qual medida significa o processo de quantificação e 77

2 Unidade IV o desempenho da produção, a derivação de ações tomadas por sua administração. Desempenho: grau em que a produção preenche os cinco objetivos de desempenho, em qualquer momento, de modo a satisfazer a seus consumidores. Por meio dos diagramas polares, em que cada diagonal representa um dos objetivos de desempenho, estes podem ser vistos como as dimensões globais de desempenho que satisfazem os consumidores (ver Figura 4.1). Como as operações podem medir seu desempenho Confiabilidade Confiabilidade Qualidade Custo Qualidade Custo Rapidez Flexibilidade Rapidez Flexibilidade Requisitos do mercado e performance da operação mudam ao longo do tempo 1 Fig. 4.1 Mudança das necessidades ao logo do tempo. Fonte: Slacks, Na Figura 4.1, a produção (central) está originalmente quase atingindo o requisito de mercado (externo) referente à flexibilidade, porém tem um subdesempenho nos demais objetivos de desempenho. Com o passar do tempo, a operação consegue melhorar sua performance nos demais objetivos de desempenho, mas deixa de ter total flexibilidade, como originalmente oferecia, uma vez que os requisitos do mercado também mudaram. 78

3 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Os cinco objetivos de desempenho (qualidade, flexibilidade, rapidez, confiabilidade, custos) são efetivamente compostos de muitas medidas menores. Cada um, individualmente, oferece uma visão parcial do desempenho do objetivo, mas ao mesmo tempo oferece a oportunidade de identificar áreas de melhoramento, ou mesmo monitorar a extensão dos melhoramentos implementados. A Figura 4.2 mostra algumas medidas parciais utilizáveis: Objetivo de desempenho Qualidade Rapidez (velocidade) Confiabilidade Flexibilidade Custos Algumas medidas típicas Número de defeitos por unidade Nível de reclamação do consumidor Nível de refugo Alegações de garantia Tempo médio entre falhas Placar de satisfação do consumidor Tempo de fazer o orçamento ao consumidor Lead time (tempo do pedido à entrega) do pedido Frequência de entregas Tempo de atravessamento VS teórico Tempo de ciclo % dos pedidos entregues com atraso Atraso médio de pedidos Proporção de pedidos em estoque Desvio-padrão de promessa de chegada Aderência à programação Tempo para novos desenvolvimentos de produtos Faixa de produtos e serviços Tempo de mudança de máquina Tamanho médio do lote Tempo para aumentar a taxa de atividade Capacidade média/máxima Tempo para mudar programações Tempo mínimo/médio de entrega Variação contra orçamento Utilização de recursos Produtividade de mão de obra Valor agregado Eficiência Custo por hora de operação Fig. 4.2 Algumas medidas parciais de desempenho típicas. Fonte: Corrêa,

4 Unidade IV Uma vez medido o desempenho, por meio de medidas parciais, chega a hora do julgamento para saber se ele é bom, ruim ou indiferente. Quatro tipos de padrões são normalmente utilizados: 1 20 padrões históricos: que correspondem a comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores. São efetivos quando a operação está melhorando ou piorando com o tempo; metas: são estabelecidas arbitrariamente para definir um nível de desempenho visto como adequado ou razoável. Definido, por exemplo, que o aceitável é a execução de uma atividade em 4 horas, e a ela acontece em 4 horas, será, portanto, considerada satisfatória; padrões de desempenho da concorrência: é a comparação direta do desempenho de um processo produtivo com o dos concorrentes. Apresenta como vantagem uma comparação para avaliar o comportamento dos concorrentes no mercado; padrões de desempenho absolutos: quando são definidos limites teóricos, como zero defeito ou zero estoque, que na prática quase não são atingíveis, mas permitem uma calibração do sistema existente. Benchmarking é uma abordagem utilizada para comparar as próprias operações com as de outras empresas. Hoje em dia: 2 30 não é mais restrito às operações de manufatura; não está mais confinado somente às operações de manufatura; não é mais aplicado somente por especialistas e consultores, mas por todos na organização; benchmarking significa ganhar vantagem competitiva. 80

5 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS As prioridades de melhoramentos são influenciadas pela maneira com que a produção decide qual objetivo de desempenho requer atenção particular: necessidades e preferências dos consumidores, que definem a importância dentro da operação; desempenho e atividades dos concorrentes, que auxiliam na determinação do nível de desempenho a ser atingido. Importância e desempenho devem ser vistos juntos, para julgar a priorização de objetivos. A matriz importância/desempenho posiciona cada fator competitivo de acordo com seu placar ou sua classificação nos critérios. As figuras 4.3 e 4.4 mostram claramente o uso da importância e do desempenho. Ganhador de pedidos Qualificador Menos importante Forte = 1: proporciona vantagem crucial Médio = 2: proporciona vantagem importante Fraco = 3: proporciona vantagem útil Forte = 1: estar dentro do bom padrão da indústria Médio = 2: estar dentro do padrão da indústria Fraco = 3: estar pouco atrás do padrão da indústria Forte = 1: pode se tornar importante Médio = 2: raramente considerado Fraco = 3: nunca considerado Fig. 4.3 Escala de nove pontos para a avaliação da importância. Fonte: Corrêa, Melhor que os concorrentes Igual aos concorrentes Pior que os concorrentes Forte = 1: muito melhor que os concorrentes Médio = 2: claramente melhor que os concorrentes Fraco = 3: às vezes melhor que os concorrentes Forte = 1: às vezes melhor que os concorrentes Médio = 2: igual à maioria dos concorrentes Fraco = 3: abaixo da média da maioria Forte = 1: às vezes pior que a maioria Médio = 2: usualmente pior que os concorrentes Fraco = 3: em geral pior que os concorrentes Fig. 4.4 Escala de nove pontos para avaliação do desempenho. Fonte: Corrêa,

6 Unidade IV Ruim Desempenho Bom em relação aos concorrentes Melhor do que Igual a Pior do que Excesso? Adequado Fronteira da aceitabilidade Melhoria Ação urgente Baixa Menos importante Qualificados Importância para os consumidores Ganhador de pedidos Alta Fig. 4. Zonas de prioridade na matriz importância/desempenho. Fonte: Corrêa, Na Figura 4., temos a matriz importância/desempenho, na qual: 1 zona adequada: os fatores competitivos caem acima da fronteira inferior de aceitabilidade, sendo considerados satisfatórios; zona de melhoramento: abaixo da fronteira inferior de aceitabilidade, os fatores passam a ser candidatos a melhoramentos; zona de ação urgente: fatores importantes para os consumidores, mas com desempenho inferior ao dos concorrentes, passando a ser considerados candidatos imediatos a melhoramentos; zona de excesso: onde os fatores apresentam alto desempenho, mas não são importantes para os consumidores, exigindo uma análise se não é melhor aplicar recursos gastos neles em outra área mais importante. 82

7 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Abordagens de melhoramentos 1 20 Determinada a prioridade de melhoramento, passa-se ao ponto de considerar a abordagem ou estratégia que se deseja utilizar para executar o processo de melhoramento. Duas abordagens ou estratégias mostram filosofias distintas e, algumas vezes, opostas: melhoramento revolucionário: o que assume que um melhoramento só pode ser realizado por uma mudança grande e dramática na forma como a produção trabalha. O impacto de tais melhoramentos é relativamente abrupto, representando um degrau de mudança na prática. Exigem, em geral, grandes investimentos de capital, e muitas vezes interrompem ou perturbam os trabalhos na operação atual, além de exigirem mudanças nos produtos/serviços ou na tecnologia do processo. Por exemplo: - a introdução de uma máquina nova, mais eficiente, na fábrica; - total reprojeto de um sistema computadorizado de reservas em um hotel; - introdução de um programa novo e revolucionário de graduação em uma universidade; Padrão pretendido vs padrão real de melhorias revolucionárias Desempenho Padrão real de melhorias Tempo Fig. 4.6 Padrão pretendido VS real de desempenho com melhoria contínua. Fonte: Corrêa,

8 Unidade IV 1 melhoramento contínuo: o que adota a abordagem de melhoramento de desempenho por meio de mais, e menores, passos incrementais, ao invés de uma grande mudança. Por outro lado, não promove os pequenos melhoramentos: eles são vistos como uma vantagem por serem implantados e seguidos sem grandes paradas na produção, sem grandes investimentos, e enquanto outros pequenos melhoramentos acontecem. Recebe o nome de Kaizen, que significa exatamente melhoramento contínuo, e envolve a todos administradores e trabalhadores igualmente. Não importa a taxa de melhoramento conseguida. O que importa é que a cada mês algo tenha sido melhorado. O círculo de Deming, mais conhecido como PDCA (Plan-Do-Action-Check ou Planejar Fazer Controlar Agir) é a ferramenta mais importante no auxílio do Kaizen melhoramento contínuo. Desempenho P Plan Planejar A Action Atuar C Check Controlar D Do Executar Girando continuamente o círculo, sempre executando o cíclo PDCA Melhorando continuamente o desempenho Círculo de Deming PDCA Tempo Fig. 4.7 Padrão de melhoria de desempenho em pequenos incrementos com melhoria contínua. Fonte: elaborado pelo conteudista. Não se pode esquecer que, ao melhorar o desempenho para atingir determinado objetivo, pode-se sacrificar de algum modo outro desempenho deve-se considerar a troca de 84

9 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS um desempenho por outro denominado paradigma de compromisso ou de troca. Numa situação extrema, pode-se imaginar que a melhora de determinado desempenho só pode ser obtido pela diminuição de outro, ou seja, nada vem de graça. Não esqueça! Trade-off, ou tradeoff, é uma expressão que define uma situação em que há conflito de escolha. Ela se caracteriza em uma ação econômica que visa à resolução de problema, mas que acarreta outro, obrigando uma escolha. Ocorre quando se abre mão de algum bem ou serviço para se obter outro bem ou serviço. Técnicas de melhoramentos 1 20 Algumas técnicas são particularmente úteis para melhorar operações, tais como o controle estatístico do processo ou a análise do efeito e modo de falha. Todavia, como previsto inclusive nas normas ISO 9001, existem algumas ferramentas, denominadas estatísticas, que ajudam muito na identificação de itens que merecem melhoramentos na produção: análise entrada saída: é um pré-requisito para entender qualquer oportunidade de melhoramento. Deve-se: - identificar as entradas e saídas do processo; - identificar as fontes de entrada e as destinações das saídas; - esclarecer os requisitos dos consumidores internos, que são servidos pelas saídas do processo, e esclarecer que necessidades o processo têm para seus fornecedores; fluxogramas: fornecem uma visão detalhada das partes do processo onde algum fluxo acontece, registrando 8

10 Unidade IV estágios na passagem da informação, dos produtos, do trabalho ou dos consumidores, ou qualquer coisa que flua por meio da operação. O registro de cada estágio do processo faz vir à tona fluxos mal-organizados, assim como torna claras as oportunidades de melhoramentos, esclarecendo a mecânica interna ou a forma de trabalhar de uma operação; diagramas de relacionamento: é um método rápido e simples de identificar a existência de conexão entre dois conjuntos de dados. Permite quantificar quanto forte é o relacionamento entre os conjuntos de dados apresentados, mas só ajuda na identificação da existência do relacionamento, não de uma relação causa efeito (ver Figura 4.8) 1. Correlação positiva forte: x cresce; y cresce. Exemplo: se a pressão cresce, a temperatura cresce. 2. Correlação positiva fraca: x cresce; y cresce pouco. Exemplo: idade e experiência. 3. Correlação nula: x cresce; y varia ao acaso. Y Y Y X X 4. Correlação negativa fraca: x cresce; y decresce, mas pouco. Exemplo: qualidade e reclamações. Y X. Correlação negativa forte: x cresce; y decresce. Exemplo: se a pressão cresce, o volume diminui. Fig. 4.8 Diagramas de relacionamento. Fonte: Normas ISO Y X X 86

11 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS diagramas de causa efeito: constitui um método bastante efetivo de ajuda à pesquisa das raízes de problemas, por meio das perguntas o que, onde, como e por que, com suas devidas respostas. São também conhecidos como diagramas de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa (Figura 4.9): Itens de verificação Máquinas Mão de obra Materiais Métodos Medidas Meio ambiente Processo Causas Itens de controle Efeito ou resultado Produto ou serviço Efeito Fig. 4.9 Diagrama de causa efeito. Fonte: Normas ISO diagramas de Pareto: o propósito do diagrama de Pareto é distinguir as questões pouco vitais e as muito triviais, sendo uma técnica direta de classificação dos itens de informação nos tipos de problemas ou causas de problemas por ordem de importância; análise por que por quê: começando com uma pergunta simples por que o problema ocorreu? e buscando respostas para ela, e sucessivamente repetindo a mesma pergunta para cada uma das respostas conseguidas, até que uma causa pareça ser a resposta procurada para a questão Prevenção e recuperação de falhas Por que as coisas falham? Nenhuma operação produtiva é indiferente a falhas, mas para algumas é imperativo que não aconteçam: aviões em voo 87

12 Unidade IV 1 ou fornecimento de eletricidade para hospitais, por exemplo. A confiabilidade não é somente desejável, mas muitas vezes crucial, e pode se transformar em uma grande vantagem competitiva (por exemplo, o aumento do consumo dos produtos japoneses carros e eletrônicos em função de sua reputação de alta confiabilidade). Todavia, por mais que se previna, as falhas acontecem, e em tais instantes devem existir políticas que ajudem a recuperação pós-falha. Aceitar que falhas podem ocorrer não significa, portanto, ignorá-las, ou que não se possa ou não se deva minimizá-las. Além disso, nem todas as falhas são igualmente sérias: um violinista em uma orquestra tem pouca possibilidade de seu erro em uma nota vir a ser percebido, mas se estiver executando um solo, o erro pode estragar toda a execução. As organizações precisam, assim, discriminar as diferentes falhas, dando o máximo de atenção para aquelas consideradas críticas. Para tanto, faz-se necessário entender por que as coisas falham e como medir o seu impacto As falhas na produção ocorrem por razões muito diferentes, que podem ser agrupadas como: falhas que têm por origem a operação produtiva: por ter um projeto global malfeito, ou porque as instalações (máquinas, equipamentos, edifícios) ou pessoas falharam. Isto pode ocorrer porque alguma característica da demanda não foi observada ou foi mal-calculada. Ou porque as circunstâncias em que a produção tem de operar não são as esperadas; falhas nas instalações, porque todas as instalações têm probabilidade de quebrar, podendo ser uma avaria parcial, permitido a continuidade da operação, mesmo que de 88

13 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS forma precária, ou pode ser uma interrupção total e repentina da produção; falhas de pessoal, que podem ser denominadas de erros ou de violações. Erros são enganos de julgamento, descobertos somente a posteriori (depois), quando se percebe que alguém deveria ter feito algo diferente, visto o resultado ter sido um desvio significativo na produção. Violações são atos considerados claramente contrários ao procedimento operacional definido; falhas de fornecedores, que se caracterizam por atrasos na entrega, problemas na qualidade, gerando falhas dentro da produção; falhas de clientes, que nascem do mau uso dos produtos ou serviços entregues. Contudo, boa parcela de tais falhas pode ser evitada por meio de treinamento oferecido pelos fabricantes aos consumidores, ou do projeto de produtos ou serviços que minimizem a probabilidade de falhas junto aos consumidores; falhas como oportunidade, que inevitavelmente levam à conclusão que a origem de todas as falhas é algum tipo de erro humano. Raramente, falhas são resultados de aleatoriedade sua causa primeira é a falha humana. Assim, pode-se entender que as falhas podem, até certo ponto, ser controladas, e que as organizações podem aprender com as falhas e modificar seu comportamento, levando à ideia de se entender a falha como uma oportunidade de aprendizado. Significa trocar a prática comum de tentar identificar um culpado pela falha pela oportunidade de examinar porque ela ocorreu e, então, implementar procedimentos que eliminem ou reduzam a probabilidade que ocorra de novo. 89

14 Unidade IV Melhorando a confiabilidade das operações Entendidos causas e efeitos das falhas, chega-se ao ponto de procurá-los para prevenir a ocorrência do erro logo da primeira vez. Tal atividade pode ser feita de diversas formas: eliminando, no projeto, os pontos de falha potencial na operação; tornando as atividades da operação à prova de falhas, com o uso de dispositivos que previnam o erro por falta de atenção, garantindo o correto posicionamento de partes sobre os equipamentos de produção. Manutenção Manutenção é o termo utilizado para abordar a forma pela qual as organizações tentam evitar as falhas ao cuidar de suas instalações físicas. Todo sistema produtivo deve se preocupar com suas instalações de forma sistêmica, pois: a segurança melhora, diminuindo a imprevisibilidade; a confiabilidade aumenta, reduzindo o tempo perdido com consertos das instalações; a qualidade é maior com equipamentos com desempenho dentro dos padrões; os custos de operação são mais baixos, devido à manutenção regular; o tempo de vida é mais longo, pois cuidados regulares, limpeza e lubrificação podem prolongar a vida efetiva das instalações; o valor final é mais alto, pois instalações bem-mantidas são geralmente mais fáceis de vender no mercado de segunda mão. 90

15 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Na prática, as atividades de manutenção de uma organização consistem em uma combinação de três abordagens básicas para cuidar de suas instalações físicas (ver Figura 4.). Periodicamente, precisamos trocar o óleo, as velas, correias do motor dos carros. A isso chamamos: manutenção preventiva De vez em quando, a lâmpada do farol do carro queima, a embreagem quebra (sempre quando não temos dinheiro, repararam?). A isso chamamos: manutenção corretiva Sistematicamente, temos de verificar o nível do óleo do motor, a pressão dos pneus (inclusive do estepe). A isso chamamos: manutenção preditiva Fig. 4. Combinação de abordagens de manutenção. Fonte: Corrêa, A maioria das operações produtivas planeja sua manutenção com a inclusão de certo nível de manutenção preventiva regular, o que resulta em uma probabilidade baixa e finita de falhar. Em geral, quanto mais vezes acontecerem as manutenções preventivas, menores serão as chances de ocorrer falhas. Deve-se procurar, então, um equilíbrio entre manutenções preventivas e corretivas, visando minimizar o custo total das paradas Qualidade total A maioria dos administradores deseja ser de alta qualidade, ao mesmo tempo em que se busca aumentar a eficácia operacional. Assim, o entendimento de qualidade total envolve a melhoria de todos os aspectos de desempenho da produção e como tal melhoria deve ser administrada. 91

16 Unidade IV O que é TQM administração da qualidade total? A ideia de administração da qualidade total foi introduzida por Armand Feigenbaum, em 197, sendo desenvolvida por várias outras abordagens, introduzidas por vários outros gurus da qualidade, como Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby. A administração da qualidade total, denominada TQM, pode ser entendida como uma extensão lógica de como a prática da qualidade tem progredido. A Figura 4.11 mostra como é interpretada essa extensão. Administração da qualidade total Garantia da qualidade Controle da qualidade Inspeção Envolve toda a operação Estratégia da qualidade Trabalho em equipe Empowerment dos funcionários Envolve clientes e fornecedores Sistemas de qualidade Custos da qualidade Solução de problemas Planejamento da qualidade Métodos estatísticos Desempenho do processo Padrões de qualidade Detecção de erros Retificação Fig Entendimento da TQM Administração da Qualidade Total, vista como extensão natural de abordagens anteriores para a administração da qualidade. Fonte: Slacks, Foto do conteudista. 1 Portanto, TQM pode ser entendida também como uma filosofia de como abordar a administração da qualidade, sendo um modo de agir e pensar a produção que preocupa-se em particular com os seguintes temas: atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores; 92

17 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS 1 20 inclusão de todas as partes da organização; inclusão de todas as pessoas da organização; exame de todos os custos relacionados com a qualidade; fazer as coisas certas da primeira vez, começando pelo projeto; desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apoiem qualidade e melhoria; desenvolvimento de um processo de melhoria contínua. A importância da qualidade, e especialmente do TQM, tem sido mundialmente reconhecida como importante integradora de muitos aspectos de melhoria da produção. Diversas instituições vêm estimulando a melhoria da qualidade por meio da criação de prêmios de qualidade, definindo o que se denomina Empresas de Classe Mundial. Os mais conhecidos no exterior são: Prêmio Deming União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses; Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige Centro Norte-Americano de Produtividade e Qualidade; Prêmio Europeu de Qualidade Fundação Europeia para a Administração da Qualidade. 2 No Brasil, o esforço para atingir a classe mundial é estimulado por diferentes frentes que incentivam a melhoria da qualidade por meio de prêmios similares aos internacionais. Muitas organizações propõem diferentes tipos e amplitudes de prêmios de qualidade, entre elas: Prêmio Paulista de Qualidade de Gestão Instituto Paulista de Excelência da Gestão; Prêmio Nacional da Qualidade Fundação Nacional da Qualidade (ver Figura 4.12). 93

18 Unidade IV Modelo de excelência do PNQ Uma visão sistêmica da organização Informações e conhecimento Clientes Pessoas Liderança Estratégias e planos Resultados Processos Sociedade Informações e conhecimento Fig Modelo sistêmico da busca da excelência proposto pelo PNQ. Fonte: Manual da Excelência Prêmio Nacional da Qualidade. Referências bibliográficas ABNT. Série de normas NBR ISO 9000/2000 e NBR ISO BROWN, Steve et al. Administração da produção e operações. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus, 200. CONTADOR, José Celso et al. Gestão de operações. São Paulo: Edgard Blücher,

19 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS CORRÊA, Henrique L. Administração da produção e operações: manufatura e serviços. 1. ed. São Paulo: Atlas, DAVIS, Mark M. et al. Fundamentos da administração da produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira, JOHNSTON, Robert et al. Administração de operações de serviço. 1. ed. São Paulo: Atlas, MEREDITH, Jack R. et al. Administração da produção para MBAs. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, RITZMAN, Larry P. et al. Administração da produção e operações. 1. ed. São Paulo: Pearson, SCHMENNER, Roger W. Administração de operações em serviços. 1. ed. São Paulo: Futura, SLACKS, Nigel et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas,

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