Administração das Operações Produtivas

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1 Administração das Operações Produtivas MÓDULO 14: A VISÃO DA QUALIDADE, DOS SISTEMAS E DOS MELHORAMENTOS Mesmo tendo sido acabado todo o projeto do produto e do processo, resta a atividade contínua do melhoramento. Toda operação é passível de falhas, e, considerando a necessidade da competitividade e da produtividade, não há como as organizações sobreviverem sem que qualquer falha seja eliminada. A filosofia KAIZEN (nenhum dia pode passar na organização sem que algo tenha melhorado) passa a ser a meta. Melhorar a produção, prevenir falhas e chegar ao gerenciamento da qualidade total são, portanto, as metas a atingir Melhoramentos da produção Ao se imaginar uma atividade de melhoramento, é preciso fazer uma pergunta inicial: melhorar quanto? Nenhuma operação é tão ruim que precisa ser desprezada, pois sempre existe algo bom. Na realidade, o que irá definir a ação de melhoria será a urgência, direção e prioridades, determinadas parcialmente, conforme for julgado o atual desempenho: bom, ruim ou indiferente. Todas as organizações precisam, assim, de medidas de desempenho, que são o pré-requisito para os melhoramentos. Medidas de desempenho Medida de desempenho é o processo de quantificar uma ação, segundo a qual medida significa o processo de quantificação, e, A Visão da Qualidade, dos Sistemas e dos Melhoramentos o desempenho da produção, a derivação de ações tomadas por sua administração. Desempenho: grau em que a produção preenche os cinco objetivos de desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer a seus consumidores. Através dos diagramas polares, cada diagonal representa um dos objetivos de desempenho; estes podem ser vistos como as dimensões globais de desempenho que satisfazem aos consumidores (vide figura 4.1)

2 Fig 4.1 Mudança das necessidades ao longo do tempo Na figura 4.1, a produção (central) está originalmente quase atingindo o requisito de mercado (externo) referente à flexibilidade, porém tem um subdesempenho nos demais objetivos. Com o passar do tempo, a operação consegue melhorar sua performance nos demais objetivos de desempenho, mas deixa de ter total flexibilidade como originalmente oferecia, uma vez que os requisitos do mercado também mudaram. Os cinco objetivos de desempenho (qualidade, flexibilidade, rapidez, confiabilidade, custos) são efetivamente compostos de muitas medidas menores. Cada um, individualmente, oferece uma visão parcial do desempenho do objetivo, mas ao mesmo tempo oferece a oportunidade de identificar áreas de melhoramento, ou mesmo de monitorar a extensão dos melhoramentos implementados. A figura 4.2 mostra algumas medidas parciais utilizáveis:

3 Fig. 4.2 Algumas medidas parciais de desempenho típicas Uma vez medido o desempenho, através de medidas parciais, chega a hora do julgamento para saber se o mesmo é bom, ruim ou indiferente. Quatro tipos de padrão são normalmente utilizados: Padrões históricos: para comparar o desempenho atual com anteriores. São efetivos quando a operação está melhorando ou piorando com o tempo.

4 Metas: são estabelecidos arbitrariamente para definir um nível de desempenho visto como adequado ou razoável. Definido, por exemplo, que o aceitável é a execução de uma atividade em 4 horas; se esta acontecer em 4 horas, será considerada satisfatória. Padrões de desempenho da concorrência: é a comparação direta do desempenho de um processo produtivo com o dos concorrentes. Apresenta como vantagem uma comparação para avaliar o comportamento dos concorrentes no mercado. Padrões de desempenho absolutos: quando são definidos limites teóricos, como zero defeito ou zero estoque, que na prática quase não são atingíveis, mas permitem uma calibração do sistema existente. Benchmarking é uma abordagem utilizada para comparar as próprias operações com as de outras empresas. Hoje em dia:

5 Não é mais restrito às operações de manufatura; Não está mais confinado somente às operações de manufatura; Não é mais aplicado somente por especialistas e consultores, mas por todos na organização; Hoje, benchmarking significa ganhar vantagem competitiva. As prioridades de melhoramentos são influenciadas na maneira pela qual produção decide qual objetivo de desempenho requer atenção particular: Necessidades e preferências dos consumidores, que definem a importância dentro da operação; Desempenho e atividades dos concorrentes, que auxiliam na determinação do nível de desempenho a ser atingido. Importância e desempenho devem ser considerados justos para julgar a priorização de objetivos. A matriz importância desempenho posiciona cada fator competitivo de acordo com seu placar ou classificação nos critérios. As figuras 4.3, 4.4 e 4.5 mostram claramente o uso da importância e do desempenho. Fig. 4.3 Escala de nove pontos para a avaliação da importância

6 Fig. 4.4 Escala de nove pontos para avaliação do desempenho Fig. 4.5 Zonas de prioridade na matriz importância desempenho Na figura 4.5 temos a matriz importância desempenho, onde: Zona adequada: os fatores competitivos estão acima da fronteira inferior de aceitabilidade, sendo considerados satisfatórios. Zona de melhoramento: abaixo da fronteira inferior de aceitabilidade, os fatores passam a ser candidatos a melhoramentos. Zona de ação urgente: fatores importantes para os consumidores, mas com desempenho inferior ao dos concorrentes, passando a ser considerados candidatos imediatos a melhoramentos. Zona de excesso: onde os fatores apresentam alto desempenho, mas não são importantes para os consumidores, exigindo que se analise se não é melhor aplicar os recursos gastos nessa área em outra mais importante. Abordagens de melhoramento Determinada a prioridade de melhoramento, passa-se a considerar a abordagem ou estratégia que se deseja utilizar para executar o processo de melhoramento. Duas abordagens ou estratégias mostram filosofias distintas e, algumas vezes, opostas:

7 Melhoramento revolucionário: é aquele que assume que um melhoramento só pode ser realizado através de uma mudança grande e dramática na forma como a produção trabalha. O impacto de tais melhoramentos é relativamente repentino e abrupto, representando um degrau de mudança, na prática. Exigem em geral grandes investimentos de capital e muitas vezes interrompem ou perturbam os trabalhos na operação atual, além de mudanças nos produtos / serviços ou na tecnologia do processo. Por exemplo: A introdução de uma máquina nova, mais eficiente, na fábrica; Total re-projeto de um sistema computadorizado de reservas em um hotel; Introdução de um programa novo e revolucionário de graduação em uma Universidade. Fig. 4.6 Padrão pretendido vs real de desempenho com melhoria contínua Melhoramento contínuo: é o que adota a abordagem de melhoramento de desempenho através de mais, e menores, passos incrementais, ao invés de grande mudança. Por outro lado, não promove os pequenos melhoramentos: eles são vistos como vantagem ao serem implantados e seguidos sem grandes paradas na produção, sem grandes investimentos, enquanto outros pequenos melhoramentos acontecem. Recebe o nome de KAIZEN, que significa exatamente melhoramento contínuo, e envolve a todos administradores e trabalhadores igualmente. Não importa a taxa de melhoramento conseguida. O que importa é que a cada mês algo tenha sido melhorado. O círculo de Deming, mais conhecido como PDCA (Planejar Fazer Controlar

8 Agir) é a ferramenta mais importante no auxílio do KAIZEN Melhoramento Contínuo. Fig. 4.7 Padrão de melhoria de desempenho em pequenos incrementos com melhoria contínua Não se pode esquecer de que, ao se melhorar o desempenho para atingir determinado objetivo, pode-se sacrificar de algum modo algum outro desempenho deve-se considerar a troca de um desempenho por outro denominado paradigma de compromisso ou de troca. Numa situação extrema, pode-se imaginar que a melhora de determinado desempenho só pode ser obtido pela diminuição de outro, ou seja, nada vem de graça. Trade-off ou tradeoff é uma expressão que define uma situação em que há confl ito de escolha. Ele se caracteriza em uma ação econômica que visa à resolução de problema, mas acarreta outro, obrigando uma escolha. Ocorre quando se abre mão de algum bem ou serviço para se obter outro bem ou serviço.