Unidade III GESTÃO DAS OPERAÇÕES. Prof. Me. Livaldo dos Santos
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- Augusto Azenha Santiago
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1 Unidade III GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS Prof. Me. Livaldo dos Santos
2 Planejamento e controle da produção - Objetivos Objetivos da unidade: Apresentar as definições e conceitos, importantes para o entendimento de: Atividade de melhoramento. Prevenção e recuperação de falhas. Qualidade total.
3 Melhoramentos da Produção Melhorar quanto? Urgência. Direção. Prioridades. Atual desempenho. Medidas de desempenho versus melhoramentos.
4 Medida de desempenho é o processo de quantificar uma ação Medição é o processo de quantificação. Desempenho da produção: deriva de ações tomadas na administração. Como medir o desempenho? Confiabilidade Custo Qualidade Flexibilidade Rapidez
5 Os cinco objetivos de desempenho são compostos de medidas menores Objetivos Qualidade Rapidez (velocidade) Confiabilidade Medidas típicas Defeitos Reclamações Tempo entre Falhas Orçamento Lead Time Entrega Atraso de pedido p Aderência à programação
6 Os cinco objetivos de desempenho são compostos de medidas menores Objetivos Flexibilidade Custos Medidas típicas Tempo para novos produtos Tempo de Set-up Tamanho de lote Faixa de produtos/serviços Tempo de entrega Utilização de recursos Produtividade Hora de operação
7 Tipos de padrão para avaliar o desempenho Padrões históricos: Comparação do desempenho atual com anteriores. Efetivos quando o desempenho melhora/piora com o tempo. Metas: Estabelecimento arbitrário. Considerado razoável.
8 Tipos de padrão para avaliar o desempenho Padrões da concorrência: comparação de indicadores de processos com os da concorrência; vantagem: indicadores externos. Padrões de desempenho absolutos: definidos limites teóricos; exemplo: Zero Defeito, Zero Estoque ; não são atingíveis.
9 Benchmarking é uma abordagem comparativa Comparação das próprias operações com as de outras empresas. Não é restrito às operações de manufatura. Pode ser aplicado por colaboradores comuns (não especialistas/consultores) Significa ganhar vantagem competitiva.
10 Como priorizar os melhoramentos? Depende da maneira como a produção decide quais objetivos priorizar: Necessidades e preferências dos consumidores. Desempenho e atividades dos concorrentes.
11 Escala de nove pontos - importância Critérios ganhadores de clientes: 1. Proporciona vantagem crucial junto aos clientes. 2. Proporciona importante vantagem junto aos clientes sempre considerado. 3. Proporciona vantagem útil junto aos clientes normalmente considerado.
12 Escala de nove pontos - importância Critérios qualificadores: 4. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor. 5. Precisa estar em torno da média do setor. 6. Precisa estar a pouca distância da média do setor.
13 Escala de nove pontos - importância Critérios menos relevantes: 7. Normalmente não considerado; pode tornar-se mais importante no futuro. 8. Muito raramente é considerado pelos clientes. 9. Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será.
14 Interatividade A partir da medição do desempenho, através de mensurações parciais, o próximo passo é a avaliação do resultado: se o desempenho é bom ou ruim. Dentre os tipos de padrão utilizados para a medição de desempenho, pode-se citar: a) Padrões históricos. b) Metas estabelecidas arbitrariamente. c) Padrões de desempenho da concorrência. d) Padrões de desempenho absolutos. e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
15 Escala de nove pontos - desempenho Melhor do que a concorrência: 1. Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente. 2. Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente. 3. Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente.
16 Escala de nove pontos - desempenho Igual à concorrência: 4. Com frequência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente. 5. Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes. 6. Frequentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes.
17 Escala de nove pontos - desempenho Pior do que a concorrência: 7. Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes. 8. Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes. 9. Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes.
18 Zonas de prioridade na matriz importância - desempenho C O N C O R R E N T E S Melhor Igual Pior Menos importante 6 Qualificador Importância para os clientes 9 Ganhador Pedidos
19 Análise das zonas de prioridades Zona adequada: Competitivos e estão dentro da fronteira de adaptabilidade. Zona de melhoramento: Fora da fronteira da aceitabilidade, são candidatos a melhoramentos.
20 Análise das zonas de prioridades Zona de ação urgente: Importantes para os consumidores, são inferiores aos concorrentes. Zona de excesso: Têm alto desempenho, mas não são importantes p/ os clientes.
21 Zonas de prioridade na matriz importância - desempenho C O N C O R R E N T E S Melhor Igual Pior Menos importante 6 Qualificador Importância para os clientes 9 Ganhador Pedidos
22 Abordagens de melhoramentos: Melhoramento Revolucionário Mudança grande e dramática. Impactos repentinos e abruptos. Causa um degrau de mudança. Exigem grandes investimentos. Perturbação dos trabalhos. Exemplos: Introdução de nova máquina. Reprojeto de sistemas.
23 Abordagens de melhoramentos: Melhoramento Contínuo Mais e menores passos incrementais. Implantação sem grandes investimentos. Não causa muitas e longas paradas na produção. Kaizen: Pelo menos um melhoramento por dia. Não importa quanto, mas que pelo menos uma melhoria seja realizada.
24 O círculo de Deming P D C A Melhoria Contínua P PLAN Planejar A ACT Agir D DO Fazer C CHECK Controlar
25 Trade-Off define uma situação em que há conflito de escolha A melhoria de desempenho de um objetivo, pode sacrificar algum outro desempenho. Paradigma de compromisso ou de troca: a melhoria de um desempenho só é obtida pela piora de outro; nada vem de graça. Mais rapidez custa maior custo. Maior volume custa menos variedade. Mais qualidade custa menos rapidez.
26 Ferramentas para identificação e melhorias: Análise entrada-saída Fornecedores Fornecedores RECURSOS PROCESSO PRODUTOS E SERVIÇOS Clientes Clientes
27 Interatividade Ao melhorar o desempenho para atingir determinado objetivo, pode-se sacrificar de algum modo o desempenho de outro objetivo da produção. Esta situação de conflito de escolha entre um desempenho e outro, denomina-se: a) Kaizen. b) Paradigma da complexidade. c) Trade-off. d) Performance-on. e) Total reprojeto.
28 Ferramentas para identificação e melhorias: Fluxogramas Diagrama de processo Operação Espera Armazenamento Inspeção Transporte
29 Ferramentas para identificação e melhorias: Fluxogramas Fluxograma Recepção 1 Recbto. do Material EMITIR LISTA Correto? S N SOLICITAR TROCA LISTA ESTOQUE Registrar FIM 1
30 Ferramentas para identificação e melhorias: Diagramas de relacionamento DEFEITOS X CAPACITAÇÃO % DE EF. POR OPERADO 0,8 0,6 0,4 0,2 0, CAPACITAÇÃO (ANOS) % DEFEITOS 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 DEFEITOS X TEM PERA TURA 0, TEM PERA TURA
31 Ferramentas para identificação e melhorias: Diagrama de causaefeito Máquina Gancheira Sem controle Sem treino Mão de Obra Material Tinta + Solvente Falta de Lixamento Método Pintura Danificada
32 Ferramentas para identificação e melhorias: Diagramas de Pareto % 80 O C O R 60 R Ê N 20 C I A A B C D E F G TIPOS DE DEFEITOS
33 Ferramentas para identificação e melhorias: Análise por quê por quê FALTA DE TREINO Por quê? DOCUMENTO FALHO FALHA NÃO PREVISTA Por quê? DOMÍNIO DO PRODUTO Por quê? MUITOS NOVOS CONHE- CIMENTO CONSUMIDOR Por quê? NÃO ANÁLISE
34 Prevenção e recuperação de falhas: Por quê as coisas falham? Nenhuma operação é indiferente a falhas. Operações em que é proibitivo falhar: Viação aérea. Energia para hospitais. Confiabilidade pode gerar vantagens competitivas: Produtos japoneses. Mecânica alemã.
35 Razões para as falhas na produção: Processo Produtivo Projeto global mal feito. Falhas de máquinas e equipamentos. Erros humanos. Características de demanda não observadas ou mal calculadas. Operação da produção em condições não previstas.
36 Razões para as falhas na produção: Instalações Falha na manutenção preventiva. Quebras e inoperância parcial. Interrupção total e repentina. Problemas originários externos.
37 Razões para as falhas na produção: Pessoal Erros: Enganos de julgamento verificados a posteriori. Violações: Atos claramente contrários aos procedimentos definidos.
38 Razões para as falhas na produção: Fornecedores Atrasos na entrega. Problemas de qualidade. Controles excessivos sobre as entradas. Devoluções. Aumento do custo de compra.
39 Razões para as falhas na produção: Clientes Mau uso dos produtos/serviços entregues. Como evitar: Treinamento oferecido aos clientes. Projeto produtos que minimizem falhas.
40 Razões para as falhas na produção: Falha-Oportunidade Origem das falhas é em um erro humano. Falhas não são aleatoriedade. Organizações podem aprender com as falhas. Modificação de comportamento em função do aprendizado com falhas.
41 Interatividade Dentre as ferramentas apresentadas, constituem métodos bastante efetivos de ajuda à pesquisa das raízes de problemas, por meio de perguntas: I. Diagrama de Pareto. II. Diagrama de Ishikawa. III. Análise Por quê Por quê. IV.Diagrama de Relacionamento. V. Fluxograma. a) Somente I, II e III estão corretas. b) Somente II está correta. c) Somente II e III estão corretas. d) Somente II e IV estão corretas. e) Somente I e IV estão corretas.
42 Melhorando a confiabilidade das operações Entendimento das causas e efeitos das falhas. Prevenção das ocorrências da primeira vez: Eliminação da falha potencial, já no projeto. Operação à prova de falhas : evitar erros por falta de atenção; correto posicionamento de pessoas e equipamentos.
43 Manutenção: preocupação sistemática com as instalações Melhoria da segurança e previsibilidade. Aumento da confiabilidade. Menos tempo com consertos de máquinas e equipamentos. Maior qualidade. Menores custos operacionais. Tempo de vida mais longo. Valor patrimonial maior.
44 Combinação de abordagens de Manutenção Preventiva: periódica e conforme as especificações técnicas; troca de óleo e velas do carro. Corretiva: reativa e repentina; troca de lâmpada queimada do farol. Preditiva: análise sistêmica i que antecipa-se ao defeito; verificação da quilometragem e pressão dos pneus.
45 Qualidade total Total Quality Management Armand Feigenbaum. Gurus E. Deming Juran Ishikawa Taguchi Crosby Formação da administração da qualidade total. t
46 Administração da qualidade total Evolução da Prática da Qualidade Administração da Qualidade Total Garantia da Qualidade Controle da Qualidade Inspeção
47 Evolução da Prática da Qualidade Inspeção Inspeção Detecção de erros. Retificação.
48 Evolução da Prática da Qualidade Controle da Qualidade Controle da Qualidade Métodos estatísticos. Desempenho do processo. Padrões de qualidade.
49 Evolução da Prática da Qualidade Garantia da Qualidade Garantia da Qualidade Custos da qualidade. Solução de problemas. Planejamento da qualidade.
50 Evolução da Prática da Qualidade Administração da qualidade total Administração da Qualidade Total Envolvimento de toda a operação. Estratégia da qualidade. Trabalho em equipe. Empowerment dos funcionários. Envolvimento de clientes e fornecedores.
51 Administração da qualidade total - Filosofia, modo de agir e pensar Atendimento de necessidades dos consumidores. Inclusão de todas as pessoas e partes da organização. Exame de custos da qualidade. Fazer certo da primeira vez. Sistemas e procedimentos em prol da qualidade e melhoria. Processo de melhoria contínua.
52 TQM Importante integradora: Prêmios da Qualidade no Mundo Prêmio Deming União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses. Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige Centro Norte-Americano de Produtividade e Qualidade. Prêmio Europeu de Qualidade Fundação Europeia para a Administração da Qualidade.
53 TQM Importante integradora: Prêmios da Qualidade no Brasil Prêmio Paulista de Qualidade de Gestão Instituto Paulista de Excelência da Gestão. Prêmio Nacional da Qualidade Fundação Nacional da Qualidade.
54 Interatividade A manutenção de instalações consiste em uma combinação de três tipos básicos: I. Sistematicamente antever o problema. II. Atuar e remediar o problema. III. Atuar para evitar o problema. Representam, respectivamente, os tipos de manutenção: a) Preditiva, Corretiva e Preventiva. b) Preventiva, Corretiva e Preditiva. c) Preventiva, Inventiva e Assertiva. d) Assertiva, Corretiva e Inventiva. e) Sistemática, Remediativa e Inventiva.
55 ATÉ A PRÓXIMA!
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