Segmentar o mercado. Se você reduzir perdas de clientes lucrativos em 5 % você aumentará os lucros em 25% a 85 % Retenção dos clientes

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1 Segmentar o mercado Gestão de Operações Retenção dos clientes Se você reduzir perdas de clientes lucrativos em % você aumentará os lucros em % a % Gestão de Operações Retenção versus Seletividade $ Zona de Retenção Zona de Seletividade Lucratividade Principais clientes Clientes subsidiados Clientes Gestão de Operações 3

2 Custo de Materiais Identificar os segmentos de mercados são chaves para o sucesso da organização Identificar critérios apropriados: -Receita -Crescimento -Volume -Conhecimento do mercado -Metas de market share/penetração -Margem -Tecnologia -Recursos -Compatibilidade -Canais de distribuição -Comportamento de compra Segmentos de Mercado Loja de Lojas de Descontos Departamentos % % Rede de Varejo 4% Farmácia 4% Gestão de Operações 4 Cuidado com a Estrutura de Custos Custos Indiretos Custo de Mão de Obra Direta Estágios da Evolução dos Negócios Gestão de Operações Alocação de custos por conta Variável O custo é dependente do volume? Sim Alocar custo devido ao segmento Não Não-Variável Existe algum ativo específico dedicado a uma linha de produtos Sim Alocar custo dos ativos específicos ao segmento Não Indireto Alocar ao custo Total Gestão de Operações

3 Relatório da Lucratividade tipo de cliente e/ou segmento RECEITA DE VENDAS (-) Descontos, retornos VENDAS LÍQUIDAS (-) Custos Produtos Vendidos (Custo variável manufatura) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO DE MANUFATURA (-) Custos Variável de Distribuição e Vendas Comissão de vendas Custo de transporte Custo de manuseio no armazém Custo de processamento do pedido Encargos com contas a receber MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (-) Custos não Variável Específico Custo de promoção Custo de espaço na Gôndola Custo de propaganda Custo de Display Custo de Armazenagem Custo de Crédito MARGEM CONTROLÁVEL DO SEGMENTO LUCRATIVIDADE DO SEGMENTO Abordagem da Margem de Contribuição Empresa Total $4,00,00 40,000 0,000 0,000 00, ,000, ,0 $,00 7.% Loja de Departamentos $,0 0,000,00 3, ,40 0 $,30 4.% Tipo de Segmento Redes de Varejo Gestão de Operações Nota: Esta abordagem pode incluir também os encargos dos ativos dedicados a cada segmento. 7 0 $0, ,000 4,00, , $3, % Farmácia $9,70,70,000 9,00,00 30, , $3,00.7% Loja de Descontos $,00,000 3,00, , $, % Relatório da Lucratividade tipo de cliente e/ou segmento Abordagem da Margem de Contribuição Tipo de Farmácia RECEITA DE VENDAS (-) Descontos, retornos VENDAS LÍQUIDAS (-) Custos Produtos Vendidos (Custo variável manufatura) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO DE MANUFATURA (-) Custos Variável de Distribuição e Vendas Comissão de vendas Custo de transporte Custo de manuseio no armazém Custo de processamento do pedido Encargos com contas a receber MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (-) Custos não Variável Específico Custo de promoção Custo de espaço na Gôndola Custo de propaganda Custo de Display Custo de Armazenagem Custo de Crédito MARGEM CONTROLÁVEL DO SEGMENTO LUCRATIVIDADE DO SEGMENTO Empresa Total $9,70,70,000 9,00,00 30, , $3,00.7% Redes Nacionais $4,0 0 4,000,00, , 90 0 $,4 34.9% Redes Regionais $,00 00,000,00, , $, % Farmácia independente $0,000,000 9,000 4,00 4,00 0, , ($) - 0.9% Nota: Gestão Esta abordagem de Operações pode incluir também os encargos dos ativos dedicados a cada segmento. Relatórios Modulares de Lucratividade por produto Lucratividade por canal Informações de Receita e Despesas Senha Base de dados Modular Relatório Financeiro externo Custo por centro de custo e função Lucratividade por cliente da força de vendas Lucratividade Geográfica Gestão de Operações 9 3

4 Lucratividade (%) Lucratividade (%) Lucratividade (%) Portfólio de Clientes 0 Loja de departamento Redes nacionais Redes regionais Lojas de desconto Rede de varejo Farmácia Independente Margem do segmento ($) ou potencial de vendas Gestão de Operações 0 Portfólio de Clientes 0 Loja de departamento Redes nacionais Redes regionais Lojas de desconto Rede de varejo 0 0 Farmácia Independente Margem do segmento ($) ou potencial de vendas Gestão de Operações Portfólio de Clientes Lucrativos Relacionamento Metas comuns Revisões periódicas Reunião mensal de P&D Sensíveis a preços Serviços restritos 0 Não representante Pedidos penos Recebimento manual 0 0 Ouro Bronze.000 Serviços é essencial Parceria Troca de informações Metas comuns Divisão de benefícios Atendimento personalizado.000 Platina Prata Volume alto Margens baixas Assistência de representante Metas comuns Margem do segmento ($) ou potencial de vendas Gestão de Operações 4

5 Potenciais componentes do PSA Produtos Limitados Fonte Única Distribuidor único Entregas mensais Contrato de Produtos e Serviço ao Cliente (PSA) varia em função da importância do cliente, necessidades do cliente e capacidade da empresa Múltiplos produtos Fonte Múltiplas Distribuidor múltiplos Entregas freqüentes Rótulos especiais Entregas personalizadas (Onde, como e quanto) Notificação de Lead time Notificação de entrega Documentação especial Múltiplos produtos Fonte Múltiplas Distribuição Global Esto gerenciado pelo fornecedor (VMI) Entregas freqüentes Rótulos especiais Entregas personalizadas (Onde, como e quanto) Regulamentação de exportação Atendimento na várias idiomas Comunicação (EDI, web,..) Garantia de preços e serviços Notificação de Lead time Notificação de entrega Documentação especial Serviços pos venda Baixo Nível de Personalização Alto Gestão de Operações 3 Pedido Paletes com vários produtos Paletes incompletos Recebimento de pedidos Tempo de entrega Notificação de entrega Pedido mínimo Serviço ao Cliente Mudanças de pedido Recursos Objetivos de desempenho Entrega pontual Atendimento do pedido Relatório de desempenho Exemplo de Contrato de Produtos e Serviço o ao Cliente Platina Sim Sim EDI dia Sim Não Ilimitado Time dedicado 9 % 9 % mensal Ouro Cobrar taxa Palete completo Internet 3 dias Negociável 0 Paletes Sob aprovação Contato único 9 % 9 % semestral Prata Não Palete completo Fax 7 dias Não Carga Completa Não Processo padrão 94 % 9 % Não Gestão de Operações 4 Objetivos de Gestão de Operações

6 Como medir o desempenho das operações? Prioridade precisam ser determinadas para... CLIENTES CONCORRENTES O os clientes rem a IMPORTÂNCIA do desempenho de cada objetivo competitivo relativo à concorrência seu DESEMPENHO em cada objetivo competitivo PRIORIDADES DE MELHORIA Gestão de Operações Exemplo: Venda Técnica Uma pena manufatura sistemas de vedação para bombas Segmento de mercado: industria química Vendedores: engenheiros da aplicação. Fabricação contra pedido Os clientes mudam constantemente a data de entrega Gestão de Operações 7 Operações: Objetivos estratégicos Objetivos das Operações (checklist inicial) Qualidade Flexibilidade Velocidade Confiabilidade Custo Serviços ADAPTAÇÃO desdobramento eliminação inclusão Objetivos das Operações (conjunto ideal para o caso específico) Gestão de Operações

7 Preço Entrega CRITÉRIO Preço Prazo de pagam ento Flexibilidade com ercial Prazo de entrega Pontualidade de entrega Flexibilidade de entrega DESCRIÇÃO Preço pago pelo cliente (base pagamento a vista) Prazo de pagamento médio, considerando o número de parcelas Capacidade da Rhodia de flexibilizar as condições comerciais básicas em função de situações especiais de clientes Prazo decorrido entre a colocação do pedido e a afetiva entrega do material Entrega do material na data prometida ao cliente Capacidade da Rhodia de alterar datas de entrega inicialmente acordadas, segundo solilicitação de clientes (antecipando ou postergando) Flexibilidade Qualidade Outros Serviços Variedade de Variedade na linha de produtos a Rhodia oferece ao produtos mercado, considerando os itens básicos e as possibilidades de produção sob encomenda Lote mínimo Capacidade da Rhodia de eliminar restrições de tamanho mínimo de lote, segundo solicitação do cliente Flexibilidade de Capacidade da Rhodia de fabricar e fornecer, de acordo com novos produtos solicitação de clientes, produtos novos diferentes dos atuais e em prazo curto (quanto mais diferentes e mais rápido, mais flexível) Performance Qualidade de especificação do produto Rhodia técnica Qualidade de Conformidade do produto com as especificações acordadas conformidade com o cliente (repetibilidade) Imagem de marca Qualidade pecebida pelo cliente através da marca do produto e/ou marca Rhodia, transmitindo credibilidade e segurança ao cliente Certificações Certificações concedidas por instituições externas, atestando a externas qualidade do produto ou processo da Rhodia Assistência técnica Assistência técnica pós venda na utilização do produto Apoio ao Serviço de apoio ao cliente na tarefa de desenvolver um desenvolvimento produto novo atenda as suas necessidades Atendimento Atendimento personalizado ao cliente, incluindo visitas, com ercial formação de elo pessoal Tratamento de Atendimento a reclamações de clientes, resolvendo problemas reclam ações de forma rápida e eficaz Gestão de Operações 9 Processo da estratégia Prof. Mauro de Sampaio Operações Entendendo os Fatores competitivos envolvidos para o caso especifico Fatores competitivos Check List Inicial O os clientes valorizam... Preço Qualidade Entrega rápida Entrega confiável Produtos e serviços inovadores Ampla variedade de Produtos e Serviços Habilidade de alterar o prazo e a quantidade de produto e serviço Fatores competitivos Meu caso especifico O os clientes valorizam... Preço Qualidade do Produto Competência da Engenharia Orçamento rápido Entrega rápida Entrega Confiável Ampla variedade de projetos Habilidade de alterar prazos Habilidade de alterar volumes Gestão de Operações 0 Importância para o cliente Quão importante para você é os seguintes fatores competitivos? não importante 9 7 Importante 4 3 Quão bom é nosso desempenho em relação a concorrência? Melhor 3 4 pior 7 9 Preço Qualidade do Produto Competência da Engenharia Orçamento rápido Entrega rápida Entrega confiável Ampla variedade de projetos Habilidade de alterar prazos Habilidade de alterar volumes Gestão de Operações 7

8 Priorização dos Critérios Benefício Competitivo CRITÉRIOS GANHADORES DE PEDIDOS.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes no critério.proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado 3.Proporciona vantagem útil junto aos clientes - normalmente considerado CRITÉRIOS QUALIFICADORES 4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média.precisa estar em torno da média do setor.precisa estar a pouca distância da média do setor CRITÉRIOS POUCO RELEVANTES 7.Normalmente não considerado;pode tornar-se mais importante no futuro.muito raramente é considerado pelos clientes 9.Nunca é considerado pelos clientes Benefício Competitivo no critério Benefício Competitivo no critério Gestão de Operações Importância para o cliente Quão importante para você são os seguintes fatores competitivos? não importante 9 7 Importante 4 3 Melhor 3 4 Quão bom é nosso desempenho em relação a concorrência? pior 7 9 Preço Qualidade do Produto Competência da Engenharia Orçamento rápido Entrega rápida Entrega confiável Ampla variedade de projetos Habilidade de alterar prazos Habilidade de alterar volumes Gestão de Operações 3 Comparação com a concorrência MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA.Consistente e consideravelmente melhor nosso melhor concorrente.consistente e claramente melhor nosso melhor concorrente 3.Consistente e marginalmente melhor nosso melhor concorrente IGUAL À CONCORRÊNCIA 4.Com freqüência marginalmente melhor nosso melhor concorrente.aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes.freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 7.Usual e marginalmente pior a maioria dos principais concorrentes.usualmente pior a maioria dos nossos concorrentes 9.Consistentemente pior a maioria de nossos concorrentes Gestão de Operações 4

9 Importância para o cliente Quão importante para você é os seguintes fatores competitivos? não importante Importante Melhor 3 4 Quão bom é nosso desempenho em relação a concorrência? pior 7 9 Preço Qualidade do Produto Competência da Engenharia Orçamento rápido Entrega rápida Entrega confiável Ampla variedade de projetos Habilidade de alterar prazos Habilidade de alterar volumes Gestão de Operações Matriz Importância em relação aos concorrentes Melhor Igual a Pior ECESSO? E APRIMORAR D ADEQUADO URGÊNCIA Pouco Relevantes Qualificadores Ganhadores de pedidos Importância para os Clientes A B C Gestão de Operações Importância para o cliente Quão importante para você é os seguintes fatores competitivos? não importante Importante Melhor 3 4 Quão bom é nosso desempenho em relação a concorrência? pior 7 9 Preço Qualidade do Produto Competência da Engenharia Orçamento rápido Entrega rápida Entrega confiável Ampla variedade de projetos Habilidade de alterar prazos Habilidade de alterar volumes Gestão de Operações 7 9

10 Planos de ação bom DESEMPENHO comparado com a CONCORRÊNCIA mau Melhor Mesmo Pior AMPLA VARIEDADE DE PROJETO * COMPETÊNCIA DA ENGENHARIA 3 QUALIDADE DO PRODUTO HABILIDADE DE ALTERAR VOLUME * 4 ENTREGA CONFIÁVEL ORÇAMENTO RAPIDO 7 ENTREGA RÁPIDAR PREÇO HABILIDADE DE ALTERAR PRAZO Pouco Relevantes Ganhadores de pedidos baixa IMPORTÂNCIA para os CLIENTES alta Gestão de Operações Planos de ação bom DESEMPENHO comparado com a CONCORRÊNCIA mau Melhor Mesmo Pior AMPLA VARIEDADE DE PROJETO * COMPETÊNCIA DA ENGENHARIA 3 QUALIDADE DO PRODUTO HABILIDADE DE ALTERAR VOLUME * 4 ENTREGA CONFIÁVEL ORÇAMENTO RAPIDO 7 ENTREGA RAPIDA PREÇO HABILIDADE DE ALTERAR PRAZO Pouco Relevantes Qualificadores Qualificadores Ganhadores de pedidos baixa IMPORTÂNCIA para os CLIENTES alta Gestão de Operações 9 Mar com um os aspectos do serviço você considera mais importantes na escolha de um restaurante numa situação como a de hoje AVALIE O SERVIÇO DO AMERICA EM RELAÇÃO AOS SEUS CONCORRENTES PARA OS ASPECTOS ESCOLHIDOS (MARQUE NO MÁIMO 7 ASPECTOS) PIOR SIMILAR MELHOR SER ATENDIDO SEMPRE DA MESMA FORMA? 3 4 QUE O PRATO PEDIDO ESTEJA IDÊNTICO ÀS OCASIÕES ANTERIORES? QUE OS TEMPOS DE ATENDIMENTO SEJAM SEMPRE OS MESMOS? QUE NUNCA FALTE NENHUM PRODUTO OFERECIDO NO CARDÁPIO? 3 4 A POSSIBILIDADE DE ALTERAR OS PRATOS DO CARDÁPIO? 3 4 QUE O TEMPO DE ESPERA PARA CONSEGUIR UMA MESA SEJA SEMPRE MÍNIMO? QUE O TEMPO DE ESPERA PELA COMIDA SEJA SEMPRE MÍNIMO? 3 4 QUE O ATENDIMENTO SEJA MUITO CORDIAL? QUE O AMBIENTE SEJA MUITO ACONCHEGANTE? QUE HAJA FREQÜENTEMENTE NOVIDADES (NO CARDÁPIO, NAS PROMOÇÕES)? 3 4 QUE O CARDÁPIO SEJA BASTANTE AMPLO E DIVERSIFICADO? 3 4 QUE HAJA ESTACIONAMENTO E QUE ESTE ESTEJA SEMPRE DISPONÍVEL? QUE O HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO NOTURNO SEJA AMPLO? A LOCALIZAÇÃO? 3 4 A QUALIDADE DA COMIDA? 3 4 A APRESENTAÇÃO DA COMIDA? A CONSERVAÇÃO E LIMPEZA DAS INSTALAÇÕES? 3 4 A APARÊNCIA DOS FUNCIONÁRIOS? A APARÊNCIA E O COMPORTAMENTO DOS DEMAIS CLIENTES? O PREÇO? 3 4 Gestão de Operações 30 0

11 Áreas de decisões estratégicas em Operações Falhas Gestão de novos produtos Integração vertical Instalações Processo de Melhoria Medidas de desempenho Desenv. Fornecedores Melhoria Áreas de decisões operacionais Capacidade Planej. controle Estos Projeto PCP Tecnologia Força de trabalho Gestão de Operações 3 Matriz áreas vs. critérios Projeto do serviço Tecnologia e Processos Instalações Capacidade Força de trabalho Qualidade Organização Filas e fluxos Sistemas de informação Redes de suprimentos Gestão do relacionamento Medidas de desempenho Controle das operações Sistemas de melhoria Acesso Velocidade Consistência Competência Atendimento Flexibilidade Segurança Custo Integridade Comunicação + relação forte relação fraca (apenas ilustrativo da ferramenta) Limpeza Conforto Qualidade dos bens Estética Gestão de Operações 3 A alocação dos recursos Gestão de Capacidade Rede de Suprimentos Tecnologia dos processos Desenvolvimento e organização Tamanho Localização capacidade Fazer ou comprar? Estratégia de Estos Relações com fornecedores e clientes integração do supply chain Automação Integração Desenvolvimento interno ou externo? Decisões operacionais são moldadas por COMPETÊNCIAS E RESTRIÇÕES Desenvolvimento de produtos e serviços Estrutura organizacional Medição de performance Estratégia de melhoria Gestão de Operações 33

12 A estratégia de operações é determinada pela intersecção das decisões operacionais e objetivos de performance Uso dos recursos Objetivos competitivos priorizados por CLIENTES E CONCORRENTES Flexibilidade Rapidez Confiabilidade Qualidade Custo Competitividade do mercado Capacidade Rede de Suprimentos Tecnologia dos processo Organização Decisões operacionais COMPETÊNCIAS E RESTRIÇÕES Gestão de Operações 34 Recursos Reduzir ciclo de produção RAPIDEZ Aumentar confiabilidade das entregas CONFIABILIDADE Aumentar Habilidade de alterar prazo de entrega FLEIBILIDADE Reduzir prazo de entrega de orçamentos RAPIDEZ Prioridade Providenciar mais estações de trabalho Localização das fábricas Tamanho das fábricas Parceria com fornecedores para desenvolvimento de alguns produtos Relacionamento com fornecedores Politicas de estos Adquirir o sistema CAD para modelagem em 3D Sistema de Informação Treinar mais engenheiros de aplicação para trabalhar em selos Reformulação de procedimentos Perfil das Pessoas Competitividade do mercado Critica Importante secundária CAPACIDADE CADEIA DE SUPRIMENTOS TECNOLOGIA DE PROCESSOS ORGANIZAÇÃO Gestão de Operações 3 Critérios competitivos vs. Áreas de decisão dupla entrada! AD AD AD AD AD AD AD critério A critério B critério C critério D critério E Gestão de Operações 3

13 RUIM DESEMPENHO BOM LOW IMPORTANCIA HIGH LOW IMPORTANCIA ALTA BAIA IMPORTANCIA ALTA RUIM DESEMPENHO BOM RUIM DESEMPENHO BOM Mudanças das Prioridades Competitivas Gestão de Operações 37 Recursos de Operaçoes são. Dificieis de mudar Restriçoes Complexos Exigencias do mercado são Dinamicas Heterogeneas Ambigua Gestão de Operações 3 Estratégia de Operações é uma estratégia de reconciliação das necessidades de mercado com os recursos de operações Recursos de Operação Recursos de operações Estratégia de Reconciliação Exigências do mercado Segmento de mercado Competências de operações Processo de operações Entender os recurso e processos Gestão de Capacidade Redes de suprimentos Tecnologia e processos Desenvolvimento e organizações Áreas de Objetivos de decisões desempenho estratégicas Decisões estratégica Exigência de Qualidade Confiabilidade Velocidade Flexibilidade Custo Ciclo de vida Ações do competidores Entender o mercado Gestão de Operações 39 3

14 EERCÍCIO CIO PRÁTICO ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES CASO HG PLASTICO Gestão de Operações 40 Injeção de moldados de Produtos industriais Artefatos de plástico para uso domestico Alternativas: Reduzir o tamanho da empresa Procura de Clientes alternativos Desenvolvimento de novos mercados Gestão de Operações 4 DESEMPENHO DA HG PLASTICO Volume Novo conceito Velho conceito 00% Produtos industriais Aquisição pelo Reorganização cliente Redução Alternativas Novos clientes Nova linha ROI L/Vendas Giro Gestão de Operações 4 4

15 Problemas Encontrados Matéria Prima Teste de matrizes (perda de capacidade) Lançamento de novos produtos Tecnologia de matrizes múltiplas Set-up Remuneração baseada em volume de produção Montagem Complexidade do PCP Demanda sazonal Estos elevados Gestão de Operações 43 Processo da estratégia Prof. Mauro de Sampaio Operações Clientes VAREJO Grandes Varejistas Lojas Especializadas Produtos e/ou Serviços Gestão de Operações 44 Velho Conceito Novo Conceito Fatores Competitivos Ganhador de Pedido Qualificador Menos importante Preço Confiabilidade e Qualidade Rapidez diferença? Fatores Competitivos Ganhador de Pedido Qualificador Menos importante Flexibilidade e Qualidade Confiabilidade e Rapidez Objetivo de Interno CUSTO conflito?? Objetivo de Interno FLEIBILIDADE E QUALIDADE Gestão de Operações 4

16 Operações dos sonhos Tecnologia Perfil das pessoas Velho Conceito Eficiente Rapidinhos Novo Conceito Flexível Perfeccionistas Habilidades pessoais Dedicadas Sistema de Planejamento Simples barato Salários/recompensas Suprimentos Fornecedores Produção Compra preço Ênfase preço Polivalentes Complexo caro Habilidades Compra qualidade Resposta Rápida Capacidade de produção Suficiente Em excesso Gestão de Operações 4 Planta dentro da Planta Novo Novo Conceito Conceito Velho Velho Conceito Conceito Gestão de Operações 47 Caso: Centro de Convenções Lago Azul em relação aos concorrentes Melhor Igual a Pior Pouco Relevantes Qualificadores Ganhadores de pedidos Importância para os Clientes Gestão de Operações 4

17 Caso: Centro de Convenções Lago Azul bom DESEMPENHO comparado com a CONCORRÊNCIA mau Melhor Mesmo Pior TAMANHO DO CARDÁPIO CORTESIA DECORAÇÃO DOS QUARTOS * 3 QUALIDADE DA COMIDA 4 DISPONIBILIDADE DE QUARTOS PREÇO 7 ERROS DE DOCUMENTAÇÃO 9 DESCONTOS ESPECIAIS FLEIBILIDADE Pouco Relevantes Qualificadores Ganhadores de pedidos baixa IMPORTÂNCIA para os CLIENTES alta Gestão de Operações 49 7