Prof. Clovis Alvarenga Netto

Transcrição

1 Escola Politécnica da USP Departamento de Engenharia de Produção Março/2009 Prof. Clovis Alvarenga Netto Aula 04 Pacotes de valor gerados e entregues pelas Operações: compostos bens-serviços Redes de operações na cadeia de valor Prof. Clovis Alvarenga Netto

2 Modelo da análise do valor ao cliente O VALOR FORNECIDO AO CLIENTE É A DIFERENÇA ENTRE: Realização Valor percebido E Sacrifício Preço Valor fornecido VALOR PERCEBIDO Produto Serviços Pessoal Imagem PREÇO Valor monetário Tempo Energia Desgaste psicológico PRODUTO Desempenho Recursos Confiabilidade Conformidade Manutenibilidade Estética SERVIÇOS Distribuição Instalação Treinamento ao consumidor Consultoria Reparos Outros serviços PESSOAL Competência Cortesia Credibilidade Confiabilidade Prontidão no atendimento comunicação IMAGEM Símbolos Propaganda Atmosfera eventos

3 Grau de objetividade na avaliação Produtos físicos Desempenho totalmente objetivável Serviços Aço Lava - rápido Caneta BIC Grande varejo Jeans Fast food Caminhão Video-locadora - Videocassete Restaurante Computador Parque temático Roupas Linha aérea Sapato Cabeleireiro Carro Agência de viagens Terno sob medida Hotel Imóvel residencial Teatro Remédio homeopático Massagem Perfume Consulta médica Arte (quadro) Show Desempenho não objetivável em geral dependente de percepções Competitividade O que significa ser competitivo? Ser melhor do que a concorrência naquilo que o mercado valoriza Principais critérios competitivos: Produto Custo Qualidade Velocidade de entrega Confiabilidade Flexibilidade (volume, mix, entrega, produto) Serviços Serviço Custo Consistência Velocidade de atendimento Credibilidade/segurança Atendimento/atmosfera Flexibilidade Competência Acesso Tangíveis

4 Compromissos entre critérios alteração no curto prazo critério B critério B critério A critério A Exemplo: velocidade de atendimento vs. utilização de recurso Compromissos entre critérios critério B critério B critério A critério A mas no longo prazo... pode-se mover os pivôs via alterações de processo

5 Modelo do cone de areia do melhoramento em operações Custo Flexibilidade Velocidade Confiabilidade Qualidade Qualidade + confiabilidade Qualidade + confiabilidade + velocidade Qualidade + confiabilidade + velocidade + flexibilidade Qualidade + confiabilidade + velocidade + flexibilidade + custo Qualidade Administrando a rede de suprimentos

6 A Rede de Operações Nenhuma operação produtiva existe isoladamente Canais de Distribuição Empresa Fornecedores de 2 o nível Fornecedores de 1 o nível Clientes de 1 o nível Clientes de 2 o nível As redes: total, imediata e local

7 Usuário A REDE DE SUPRIMENTOS TOTAL Coloca a operação em seu contexto competitivo Ajuda a identificar os participantes-chave Muda a ênfase do oportunismo de curto prazo para a lucratividade de longo prazo Evita remédios locais Sensibiliza a operação para macromudanças Integração vertical Integração vertical para trás Atividades feitas pela empresa Atividades que passam a ser feitas pela empresa Integração vertical para trás Produção de matéria prima Produção de componentes Produção de submontagens Produção de montagens Montagem do produto Distribuição Varejo

8 Definir a Rede de Operações envolve: A definição do fornecimento da rede Decisão Comprar ou Fabricar Definição de Fornecedores Decisão do grau de relacionamento com os fornecedores A definição da demanda da rede (canal de distribuição) Tipo de produto e forma de comercialização Necessidade de fluxo rápido de informações Necessidade de serviços pós-venda Integração Vertical Estratégia de integração Vertical: Direção da integração Amplitude da Integração Equilíbrio entre comércio interno e externo Direção de Integração Integração à Montante Fornecedor de Matériasprimas Fornecedor de Componentes Operação de Montagem Atacadista Varejista Integração à Jusante

9 Integração Vertical: Amplitude de integração Pequena Amplitude de processo Fornecedor de Matériasprimas Fornecedor de Componentes Operação de Montagem Atacadista Varejista Grande Amplitude de processo Terceirização e Parcerias Visão Tradicional Ênfase no preço Relações de curto prazo Muitos Fornecedores Benefícios divididos com base no poder relativo Informação proprietária Parcerias Múltiplos critérios de escolha Relações de médio-longo prazo Menor número de Fornecedores Benefícios divididos de forma mais eqüitativa Informação compartilhada

10 Razões para Terceirização Razões Estratégicas Melhorar foco do negócio Obter acesso a capacidades de nível mundial Acelerar resultados de reestruturação Compartilhar Riscos Liberar Recursos para outras finalidades Razões Táticas Reduzir ou controlar custos de operação Disponibilizar capital Compensar falta de recursos internos Externalizar funções de difícil controle EXERCÍCIO 4 Dimensões da qualidade do produto Escolha dois produtos que você conheça bem, como usuários; Interprete cada uma das dimensões da qualidade do produto; Estabeleça critérios de pontuação e aplique aos dois produtos; Conclua porque você considera algum deles o melhor. A sua avaliação corresponde à imagem que este produto tem no mercado?

11 Dimensões da qualidade Interpretação para o produto em estudo Prod 1 Prod 2 Desempenho Características adicionais Confiabilidade Conformidade Durabilidade Atendimento Estética Qualidade percebida (reputação) Total Avaliadores 1 Posição do avaliador quanto à aplicação do produto 2 3 Escala: