Governança corporativa: vida real Governança corporativa em empresa de capital aberto (Bovespa Mais) Julho de 2015

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1 Governança corporativa: vida real Governança corporativa em empresa de capital aberto (Bovespa Mais) Julho de 2015

2 Introdução A Senior Solution é a principal fornecedora de softwares aplicativos para o setor financeiro no Brasil 2 Visão geral Pioneirismo: 19 anos de atuação no setor de tecnologia da informação e pioneira no posicionamento one-stop-shop Liderança: principal fornecedora de softwares aplicativos para o setor financeiro no Brasil, um dos mais sofisticados do mundo Estratégia: construir um portfólio completo de softwares para atender a todos os segmentos do setor financeiro, por meio de aquisições Clientes Mais de 230 clientes altamente fiéis, incluindo as principais instituições financeiras com atuação no Brasil Bancos Gestores de recursos Fundos de pensão Seguradoras Administradoras de consórcios Outros Composição acionária Aproximadamente acionistas alinhados com uma estratégia de crescimento ambiciosa e voltada para o retorno de longo prazo: Fundadores Empreendedores provenientes das aquisições BNDESPAR Assets locais Asset estrangeira Clubes de investimento Pessoas físicas Produtos Atuação abrangente com posicionamento one-stopshop em soluções de tecnologia para o setor financeiro, por meio de 4 unidades de negócio: Software Serviços Outsourcing Consultoria

3 Histórico de amadurecimento contínuo do modelo de governança corporativa Crescimento acelerado impulsionado por uma estratégia baseada em aquisições Fase 1 Estruturação do negócio Receita bruta anual (R$ MM) Fase 2 Estruturação do modelo de GC Fase 3 Revisão do modelo de GC CAGR: 23% 78,7 56,7 CAGR: 35% 40,5 41,9 50,2 22,7 26,6 32,0 0,2 1,0 1,5 1,8 2,7 5,6 7,1 7,0 5,3 9,5 14,

4 Experiência na consolidação do mercado de softwares aplicativos Histórico de sucesso nas 7 aquisições realizadas Tesourarias SIAN Internet banking Single Sign On Gestores de recursos Profit e E-Funds Seguradoras E-Seg Consultoria de negócios (projetos) Gestores de recursos DriveAMnet Administradoras de consórcios Siacon, Hadar e Visus Com recursos do IPO 4

5 Fase 1 (1996 a 2004) Estruturação do negócio CONTEXTO A Senior Solution nasceu como uma empresa de tecnologia focada no setor financeiro, atendendo instituições financeiras altamente sofisticadas Necessidade de aplicação dos conceitos básicos de governança corporativa visando aumentar a percepção de perpetuidade do negócio, contribuindo para um menor risco operacional na percepção do cliente Prestação de serviços de missão crítica Modelo de comercialização com alta interdependência entre cliente e fornecedor OBJETIVOS Ser percebida como um fornecedor altamente confiável perante o mercado de atuação, por meio da aplicação de boas práticas de governança corporativa 5 Realizar uma transição do modelo de negócios, e consequentemente atrair novos financiadores e/ou sócios para viabilizar o desenvolvimento de sistemas próprios

6 Fase 1 (1996 a 2004) Estruturação do negócio INICIATIVAS Profissionalização da empresa e desenvolvimento de uma segunda camada gerencial, inicialmente focada apenas nas áreas operacionais e posteriormente também nas áreas corporativas Redução da dependência dos fundadores (key man risk) Contratação de auditoria independente com o objetivo de garantir maior segurança com relação às informações fornecidas pela empresa aos seus clientes e futuros financiadores e/ou sócios Após uma primeira tentativa (frustrada!) de captação de recursos via fundos de private equity, percepção da importância das boas práticas de governança corporativa para o sucesso da segunda tentativa 6

7 Fase 2 (2005 a 2011) Estruturação do modelo de governança corporativa CONTEXTO A Senior Solution se transformou na principal consolidadora do seu mercado após a definição de uma nova estratégia corporativa de crescimento por meio de fusões e aquisições Necessidade de capital resultou na entrada de novos sócios OBJETIVO Estruturar um modelo de governança corporativa para atender à nova realidade da empresa após a entrada nos novos investidores financeiros (Stratus e BNDES) e/ou proveniente das aquisições 7

8 Fase 2 (2005 a 2011) Estruturação do modelo de governança corporativa INICIATIVAS Reflexão sobre a necessidade de um novo modelo de governança corporativa e desenvolvimento de documentos de apoio visando a sua formalização Desenvolvimento do Acordo de Acionistas Reavaliação e alteração do Estatuto Social Redefinição das principais instâncias de governança corporativa da empresa e criação de um Conselho de Administração integrado também pelos novos acionistas Papel bem definido x composição adequada x funcionamento adequado Estruturação de rotinas de comunicação internas entre as principais instâncias de governança corporativa, assegurando bons fluxos de informações e rotinas de tomada de decisão 8

9 Fase 3 (2012 a 2015) Revisão do modelo de governança corporativa CONTEXTO A oferta pública de ações realizada em 2013 despertou a necessidade de uma revisão do modelo de governança corporativa então adotado: transição de uma companhia fechada para uma companhia aberta provocou alterações significativas Mudança no tipo de controle com a extinção do Acordo de Acionistas em vigor, passando a caracterizar controle difuso Aumento de complexidade na base acionária (mais acionistas e de perfil mais heterogêneo) e no negócio OBJETIVOS Revisar o modelo de governança corporativa para a realidade de uma companhia aberta listada no Bovespa Mais Preparar a companhia para uma futura migração para o Novo Mercado 9

10 Fase 3 (2012 a 2015) Revisão do modelo de governança corporativa Principais iniciativas INICIATIVAS Redefinição de papéis e alçadas entre os acionistas, conselheiros e diretores, visando maior autonomia da administração / maior agilidade no processo decisório Redefinição de rotinas de comunicação internas e externas: acesso a informações corporativas pelos acionistas anteriores à oferta foi revisto, buscando tratar igualitariamente acionistas antigos e novos Criação de um Comitê de Auditoria Estatutário, para assessorar o Conselho de Administração em suas atribuições formais e também aproximar os novos acionistas da administração, sucessão na Presidência do Conselho de Administração e revisões pontuais na composição do órgão (renovação, reorientação estratégica e maior participação dos novos acionistas) 10 Aumento da periodicidade da auditoria, substituição dos auditores e preparação de informações em inglês, buscando tratar igualitariamente os novos investidores estrangeiros

11 Recomendações GOVERNANÇA CORPORATIVA NÃO TEM TAMANHO Companhias de qualquer porte podem (e devem!) adotar boas práticas de governança corporativa, utilizando um modelo de complexidade compatível com o porte e o momento do negócio. As oportunidades de dar pequenos passos não devem ser desperdiçadas GOVERNANÇA CORPORATIVA NÃO É PAPELADA, MAS EXERCÍCIO Os documentos que formalizam os conceitos do modelo de governança são importantes, mas constituem apenas a ponta do iceberg. As boas práticas de governança corporativa devem ser exercitadas e incorporadas à cultura organizacional, por isso a perseverança é fundamental GOVERNANÇA CORPORATIVA NÃO É UM CUSTO DESNECESSÁRIO As boas práticas de governança corporativa contribuem para a preservação/geração de valor, proporcionando um processo decisório de melhor qualidade e contribuindo para a qualidade da gestão. As companhias que enxergam apenas o custo da governança estão equivocadas

12 Contatos de RI Thiago Rocha Diretor de Relações com Investidores (11) José Leoni Gerente de Relações com Investidores (11) Pedro Torres Analista de Relações com Investidores (11) ri.seniorsolution.com.br Senior Solution S.A. - Sede Rua Haddock Lobo, 347, 13º andar Cerqueira César São Paulo/SP CEP Filial Rio Rua da Alfândega, 91, 9º andar Centro Rio de Janeiro/RJ CEP facebook.com/snsl3 12

13 Elevados padrões de governança e gestão A presença de investidores financeiros desde 2005 contribuiu para a maturidade da governança Elevados padrões de governança Estrutura de governança Conselho de Administração Práticas de Governança Conselho de Administração com no mínimo 5 membros, sendo 20% de independentes Vedação a acumulação de cargos - - Luciano Camargo¹ Alberto Gaidys Augusto Schaffer Bernardo Gomes Diretor Presidente (477) Claudio Prado² Flávio Luz² Free-float acima de 25% - RH (25) Tradução de DFs para o inglês - Fabrini Fontes CFO (36) Luciano Camargo COO (410) Thiago Rocha DRI (5) Segmento de listagem: seguimos a maioria dos padrões de governança corporativa do Novo Mercado, o que facilitará o atendimento dos requisitos na hipótese de migração Admin./Financ. (22) Infra (9) PMO (4) Paulo Dutra SW Tesouraria (99) SW Gestoras (77) SW Consórcios (29) Rel. Investidores(2) Marketing (2) Novos Negócios (1) Serviços (29) Outsourcing (134) Consultoria (28) 13 ¹Presidente ²Membro independente (XXX) Número de colaboradores - mar/15 Diretores estatutários Comercial (10) Negócios de SW (3)