Plano do Projeto. Frases. Roteiro

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1 Plano do Projeto Frases Planos são somente boas intenções a não ser que em seguida degenerem em trabalheira. Peter Druker As teorias são redes: somente aqueles que as lançam pescarão alguma coisa. Noralis (cit. Rubem Alves) Tudo seria muito fácil, se não fossem as dificuldades! Barão de Itararé Roteiro 1. Introdução 2. Escopo do Projeto 3. Cronograma do Projeto 4. Rede do Projeto 5. Alocação de Recursos 6. Aceleração e Nivelamento 7. Conclusões 8. Referências 1

2 Introdução Objetivo Principal Estabelecer conjunto de direções, com detalhes suficientes para transmitir à equipe: O que deve ser feito Quando precisa ser feito Quais são os recursos necessários FACILITAR O SUCESSO POSTERIOR Recomendações para Elaboração do Plano Deve ser detalhado o suficiente para determinar o que precisa ser feito e simples o suficiente para não se perder em minúcias. Planejamento é processo iterativo. Rende melhor planos não tão bons, com um processo iterativo de melhorias 2

3 Recomendações para Elaboração do Plano É uma estimativa e é executado em ambiente de incerteza Necessita conter métodos para assegurar sua integridade (controle) Elementos do Plano do Projeto 1. Visão Geral: Resumo dos objetivos e do escopo do projeto 2. Objetivos Alvos lucrativos e competitivos Metas técnicas Elementos do Plano do Projeto 3. Abordagem Geral: Descrição das abordagens gerenciais técnicas de trabalho Relacionamento do projeto com as tecnologias disponíveis 4. Aspectos Contratuais: Recursos fornecidos pelo cliente Acordos específicos de gestão Especificações técnicas Cronogramas de entrega 3

4 Elementos do Plano do Projeto 4. Cronogramas: Cronograma mestre do projeto 5. Recursos: Estabelecimento do Orçamento do projeto Descrição da monitoração dos custos e dos procedimentos de controle Elementos do Plano do Projeto 6. Pessoal: Requisitos desejados (habilidades especiais, tipo de treinamento, restrições legais ou de política) 7. Métodos de Avaliação: Padrões e métodos para avaliação do projeto Elementos do Plano do Projeto 8. Problemas Potenciais: Tentativa de antecipação de dificuldades potenciais: Falha Técnica Greves Mau tempo Seqüência de tarefas críticas Prazos apertados Limitações de Recursos Requisitos complexos de coordenação Autoridade insuficiente em algumas áreas As únicas incertezas são a respeito de quais irão ocorrer e quando 4

5 Algumas Atividades de Iniciação Reunião de Iniciação Kick-off Meeting Declaração de Escopo Premissas e Restrições Project Charter Quadro de Recursos Kick-off Meeting Voltar Reunião de lançamento do projeto Alguns pontos da agenda: estabelecimento do escopo técnico aceitação pelos participantes das área básicas de desempenho explicação detalhada de alguns cronogramas e orçamentos Declaração de Escopo Voltar É documento-base para:.tomada de decisões sobre o projeto.confirmar ou desenvolver um entendimento comum sobre o escopo do projeto entre os stakeholders À medida em que o projeto evolui, será revista ou refinada, para incorporar mudanças aprovadas de escopo 5

6 Premissas e Restrições Voltar Premissas (Assumptions): Assumidas como verdade, mesmo que possam ser mudados no futuro (data de disponibilidade de recursos); Restrições (Constraints): Podem afetar o desempenho do projeto (limitações de orçamento, tempo, etc.) Project Charter Voltar Outras denominações: Plano Sumário do Projeto (tradução PMBoK ) Termo de Abertura (Referência) do Projeto Deve conter: necessidades do negócio descrição do(s) produto(s) do negócio designação do gerente do projeto e sua autoridade Quadro de Recursos Voltar Determinação da disponibilidade de recursos: quais, quando e em quais padrões O nível de detalhamento na na descrição do quadro de recursos dependerá da complexidade do projeto Recursos compartilhados podem ter dificuldade de alocação, dada que sua disponibilidade pode ser bastante variável 6

7 Plano de Ação Plano preliminar e detalhada sobre a maneira que as responsabilidades serão cumpridas por cada área envolvida Descrições de tarefas, estimativas de orçamento, cronogramas iniciais Conceitos Relacionados Atividade ou Tarefa: Tarefa ou conjunto de tarefas que necessitam de recursos e tempo para serem concluídas Evento: Algo que pode ser identificado e que ocorre em ocasião determinada Rede: Combinação de todas as atividades e eventos, definindo relação de precedência Conceitos Relacionados Caminho: Série de atividades interligadas entre eventos Crítico: Atividades, eventos ou caminhos que comprometem o prazo de conclusão do projeto caso sofram atrasos 7

8 Processos para Desenvolvimento do Plano Escopo do Projeto Escopo Definição de Escopo Alvo, propósito, intento, intuito, objetivo. Escopo do Produto São os aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço. Escopo do Projeto É o trabalho que deve ser executado com a finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspectos e as funções especificados. 8

9 Planejamento do Escopo O planejamento do escopo é o processo de elaborar e documentar progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto) produzindo o produto do projeto. Estrutura do Planejamento de Escopo Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 1. Descrição do produto 2. Project charter 3. Restrições 4. Premissas 1. Analise do produto 2. Analise de custo/beneficio 3. Identificação das alternativas 4. Avaliação especializada 1. Declaração do escopo 2. Detalhes de suporte 3. Plano de gerenciamento do escopo Planejamento Escopo Entradas Descrição do produto Project Charter Premissas e Restrições 9

10 Ferramentas e Técnicas Análise do produto: Melhorar entendimento do produto do projeto. (análise de decomposição do produto, engenharia de sistemas, engenharia de valor, analise de funções). Análise de custo / benefício: Estimar os custos tangíveis e intangíveis (outlays / return) das alternativas de projeto. Usam-se medidas financeiras (retorno de investimento, período de reembolso). Identificação de alternativas: Técnicas para identificar caminhos possíveis para o projeto (brainstorming e lateral thinking). Avaliação especializada Planejamento Escopo Saídas Declaração do escopo: Documentação que servirá de base para a tomada de decisões futuras no projeto e desenvolver um entendimento comum entre as partes envolvidas. Detalhes de suporte: Incluem a documentação de todas as premissas e restrições identificadas. Plano de gerenciamento do escopo: Descreve como o escopo do projeto deverá ser gerenciado e como mudanças de escopo serão integradas ao projeto, identificadas e classificadas. Estrutura da Declaração de Escopo Voltar Justificativa do projeto Produto do projeto Subprodutos do projeto Objetivos do projeto 10

11 Detalhamento do Escopo Objetivo Subdividir a declaração de escopo (subprodutos do projeto) em componentes menores e mais fáceis de gerenciar, buscando: Melhorar a precisão das estimativas; Definir um baseline das estimativas de custo, tempo e recursos; Facilitar a atribuição de responsabilidades. Estrutura da Decomposição do Trabalho WBS Work Breakdown System EAP Estrutura Analítica do Projeto EDT Estrutura de Decomposição do Trabalho EDT Estrutura de Decomposição em Tarefas EDT Estrutura de Divisão em Tarefas PEP Plano de Estrutura do Projeto Detalhamento de Escopo Entradas Declaração do escopo Premissas e Restrições Outras saídas de planejamento Informações históricas 11

12 Estrutura do Detalhamento de Escopo Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 1. Declaração do escopo 2. Restrições 3. Premissas 4. Informações históricas 1. Modelos de EAP (WBS templates) 2. Decomposição 1. Estrutura analítica do projeto (WBS) 2. Atualizações na declaração do escopo Ferramentas e Técnicas Modelos de estrutura analítica do projeto (work breakdown structure templates) Decomposição Work Breakdown System Estrutura Analítica do Projeto (EAP) É uma estrutura hierárquica que parte do todo (o projeto) e vai sendo detalhada em estruturas menores até que se obtenham tarefas pequenas que possam ter seu esforço estimado, sendo possível responsabilizar uma pessoa (ou grupo) para sua execução. É o tradicional dividir para conquistar 12

13 Estrutura Hierárquica Cada nível é um detalhamento do nível anterior, até tornar-se gerenciável (work packages) Níveis Programa Projeto Atividade Sub-atividade Pacote de trabalho Exemplo de WBS SISTEMA DE AERONAVE GERÊNCIA DE PROJETOS TREINAMENTO DADOS VEÍCULO EQUIPAMENTO DE SUPORTE INSTALAÇÕES TESTE E AVALIAÇÃO Gerência de Engenharia de Sistemas Equipamentos Ordens Técnicas Airframe Nível Organizacional Construção Simulador Atividades de Suporte a GP Facilitadores Dados de Engenharia Motor Nível Intermediário Manutenção Teste Operacional Serviços Dados de Gerência Comunicação Nível Almoxarifado Teste de desenvolvimento Navegação Teste WBS Templates No caso em que vários projetos de uma mesma empresa sejam semelhantes em vários aspectos, pode-se usar no projeto um modelo de EAP Estrutura Analítica de Projeto 13

14 Decomposição Envolve subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores, mais manejáveis, até que estejam definidos em detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento das atividades do projeto. WBS Organizado por Fase PRODUÇÃO DE SOFTWARE VERSÃO 6.0 GERÊNCIA DE PROJETOS REQUISITOS DO PRODUTO DETALHES DO PROJETO CONSTRUÇÃO INTEGRAÇÃO E TESTE Planejamento Software Software Software Software Reuniões Documentação do usuário Documentação do usuário Documentação do usuário Documentação do usuário Administração Materiais do Programa de Treinamento Materiais do Programa de Treinamento Materiais do Programa de Treinamento Materiais do Programa de Treinamento Detalhamento Escopo Saídas Estrutura analítica do projeto Agrupamento de componentes de projeto (deliverable oriented) organiza e define o escopo total do projeto o trabalho que não está na EAP está fora do escopo do projeto. Atualizações na declaração do escopo. 14

15 A Estrutura Analítica do Projeto (1) Principal resultado do processo de definição de escopo Agrupamento de componentes orientados a resultados práticos; Define o escopo total do projeto e organiza-o em níveis hierárquicos; O detalhamento deve atingir nível que permita gerenciamento (work packages). A Estrutura Analítica do Projeto (2) Fornece uma visão gráfica do escopo Facilita comunicação entre todos os stakeholders Fornece à equipe de projeto uma visão global É uma base segura para estimativas de custo, tempo e recursos; Previne o esquecimento e a falta de entendimento sobre as atividades. Características de uma Boa Estrutura Permitir que as atividades sejam desenvolvidas independentemente; Tornar as atividades gerenciáveis em tamanho Dar autoridade para se desenvolver o plano Monitorar e medir o status do programa Fornecer os recursos necessários 15

16 Procedimentos para Elaboração da WBS 1. Listar o desdobramento da tarefa em níveis de detalhes sucessivos e mais depurados 2. Identificar os dados relevantes para o WBS 3. Listar o pessoal e as organizações responsáveis por cada tarefa 4. Revisar as informações do work package junto aos stakeholders Procedimentos para Elaboração da WBS 5. Desdobrar o orçamento total do projeto (custos diretos, custos indiretos, custos administrativos, custos residuais) 6. Cronograma Mestre do Projeto: Agregação de informação sobre o cronograma e fatos marcantes, incluindo: compromissos contratuais, interfaces chave, relatórios de progresso, eventos notáveis Exemplo de WBS Usina para Tratamento de água Projeto Construção Desenhos civis Headworks Desenhos arquitetônicos Desenhos estruturais Desenhos mecânicos Desenhos HVAC Bacia de aeração Estação de Extração de dejetos Unidades de Tratamento de ar Unidades de sedimentos Desenhos instrumentação Desenhos Elétricos Desenhos hidráulicos 16

17 WBS Lista Hierarquizada 1. Projeto Computador 1.1. Documentação 1.2. Computador Pessoal Estrutura Placa-mãe Disco rígido Fonte Montagem 1.3. Teste Sistema 1.4. Sistema Operacional 1.5. Gerenciamento do Projeto WBS Representação Gráfica Projeto Computador Documentação Computador Pessoal Teste Sistema Sistema Operacional Gerenciamento do Projeto Estrutura Placa-Mãe Disco Rígido Fonte Montagem Cronograma do Projeto 17

18 Cronograma É a conversão do plano de ação em uma programação operacional É base para: Controle das atividades do projeto Concentrar esforços naquilo que necessita ser controlado É uma das principais ferramentas de gestão (cronograma, plano do projeto, orçamento) Abordagem Clássica Estabelecer uma rede de relacionamento de atividades Classificar graficamente os eventos de maneira a refletir as relações entre tarefas Processo: Definição das Atividades Objetivo Identificar e documentar as atividades que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. 18

19 Estrutura da Definição das Atividades Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 1. Estrutura analítica do projeto (WBS) 2. Declaração Escopo 3. Premissas/Restrições 4. Informações históricas 5. Avaliação Especializada 1. Modelos de EAP (WBS templates) 2. Decomposição 1. Lista de atividades 2. Detalhes de suporte 3. Atualizações na WBS Processo: Seqüenciamento de Atividades Objetivo Identificar e documentar as relações de dependências entre as atividades que devem ser seqüenciadas corretamente possibilitando um cronograma realista e viável. Dependências 1. Dependências mandatórias Hard Logic Aquelas que relacionam-se com limitações físicas. Ex.: construção de protótipo antes do teste. 2. Dependências arbitradas Soft Logic Aquelas definidas em função do projeto. Ex.: Conclusão Lista de Material antes Ordem Compra 3. Dependências externas Aquelas que não estão sob controle do gerente do projeto Ex.: entrega de produto pelo fornecedor 19

20 Estrutura do Seqüenciamento de Atividades Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 1. Lista de atividades 2. Descrição do produto 3. Dependências 4. Marcos 1. Diagrama de Flechas 2. PDM Precedence Diagram Method 3. CDM Conditional Diagram Method 4. Modelos de Redes 1. Diagramas de Rede (Gráficos PERT) 2. Atualizações na Lista de Atividades Diagrama de Rede do Projeto Gráficos de PERT Representação gráfica do relacionamento lógico entre as atividades do projeto, acompanhado de uma descrição sumária da abordagem do seqüenciamento. Processo: Estimativa das Durações Objetivo Estimar a duração das atividades para entrada no cronograma, a partir das informações do escopo do projeto e dos recursos disponíveis. 20

21 Estrutura da Estimativa das Durações Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 1. Lista de atividades 2. Premissas/Restrições 3. Necessidades de recursos 4. Capacidade de recursos 5. Informações históricas 6. Riscos identificados 1. Julgamento de especialistas 2. Estimação por analogia 3. Estimação paramétrica 4. Tempo de reserva 1. Estimativas de duração 2. Bases das estimativas 3. Atualizações na Lista de Atividades Quantidades Físicas Freqüentemente relaciona-se um quantidade física com a atividade Escolhe-se a métrica de acordo com sua adequação para: determinação do trabalho necessário para a execução da atividade medição do progresso físico da atividade Recursos Freqüentemente, a duração da atividade é influenciada pela alocação de recursos para sua execução A capacidade do recurso é medida por sua taxa de produtividade Recurso mais eficaz realiza a atividade mais rápido. 21

22 São necessárias: Estimação Paramétrica quantidade física relacionada com a atividade: Ex.: m, m 3, desenhos taxa de produtividade: Ex.: Hh/m, Hh/m 3, Hh/desenho quantidade de recurso disponível: Ex.: H Adota-se a taxa de produtividade mais adequada para a estimação da duração Estimação por Analogia (Top-down) Utiliza durações históricas (atividades similares) para determinar a duração de uma atividade. São confiáveis se: a semelhança for aplicável no modelo os indivíduos que preparam estas estimativas forem especialistas. Processo: Desenvolvimento do Cronograma Objetivo Determinar datas de início e fim das atividades. 22

23 Restrições Importantes Limitam e restringem o desenvolvimento do cronograma Principais restrições: Datas impostas (Início/Fim): não começar mais cedo que não terminar mais tarde que Eventos importantes ou marcos contratuais necessidade de conclusão parte do projeto em data determinada Atributos da Atividade Atributos importantes para a classificação e seleção das atividades: Quem (responsabilidade) Onde (área geográfica) Tipo da atividade (sumário ou detalhe) Estrutura do Desenvolvimento Cronograma Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 1. Diagrama de rede 2. Estimativas de duração 3. Recursos necessários 4. Quadro de recursos 5. Calendários 6. Premissas restrições 7. Atributos da atividade 8. Folgas/atrasos 1. Análise quantitativa de tempo 2. Aceleração 3. Simulação 4. Nivelamento heurístico de recursos 5. Softwares de gerência de projetos 1. Cronograma do projeto 2. Detalhes de suporte 3. Plano de gerência do cronograma 4. Atualização necessidade de recursos 23

24 Softwares de Gerenciamento Um bom planejamento exige a obtenção, verificação e análise de informação relevane em um tempo adequado Os softwares de gerenciamento buscam atender este requisito Funcionalidades Planejamento, monitoração e controle Relatórios Calendários do Projeto Análise de Cenários (What if) Análise Projetos Múltiplos Alguns Softwares MS Project Primavera Sure Track 24

25 Cronograma do Projeto Apresenta datas de início/término para cada atividade Apresentados em diversos formatos: Diagrama de Rede Diagrama de Gantt Gráficos de Marcos Diagrama de Gantt Associa o tempo e a seqüência pela qual as atividades são executadas Proporciona uma visão ampla do status do projeto Contém várias informações de fácil entendimento Necessita de atualização constante Diagrama de Gantt - Exemplo 25

26 Gráfico de Milestones Diagrama de Rede Redes 26

27 Análise Quantitativa de Tempo Cálculo de datas teóricas de início e término de todas as atividades sem considerar qualquer limitação no quadro de recursos As datas resultantes indicam os períodos em que as atividades deverão ser programadas, quando serão consideradas as limitações de recursos e outras restrições conhecidas. Análise Quantitativa de Tempo Voltar Técnicas usuais: Método de Caminho Crítico CPM Critical Path Method Programa de Avaliação e Revisão Técnica PERT Program Evaluation and Review Technique Avaliação Gráfica e Revisão Técnica GERT Graphical Evaluation and Review Technique Método de Caminho Crítico - CPM Voltar Calcula uma única data mais cedo e mais tarde de início e término de cada atividade Baseia-se em seqüência lógica e em estimação única de duração (valor mais provável com incerteza desprezível) Foco cálculo de folgas para determinar quais atividades têm menos flexibilidade 27

28 Método de Caminho Crítico - CPM Voltar Desenvolvida para controlar aspectos de custo e tempo (trade-off custo/tempo) PERT Voltar Baseia-se em seqüência lógica e em estimação de média ponderada de duração Considera difícil uma precisão aceitável, adotando-se mais de uma estimativa de tempo (valores: otimista, mais provável e pessimista) GERT Voltar Permite tratamento probabilístico tanto para a rede lógica quanto para as durações das atividades Similar ao PERT, com a vantagem de permitir loopings, branchings e resultados finais de múltiplos projetos 28

29 Método do Diagrama Condicional CDM Voltar Método de construção do diagrama de rede que permite representar atividades não seqüenciais como loops ou desvios condicionados. Ex.: Contingências Método do Diagrama de Flechas Voltar (ADM - Arrow Diagramming Method) Utiliza setas para representar as atividades e as conecta por nós, representando as dependências. B A C INÍCIO FIM D F E Só representa dependência do tipo Término / Início (FS) Diagrama do tipo AOA Método do Diagrama de Precedência PDM Voltar Utiliza retângulos para representar as atividades, conectando-as por setas que representam as dependências. A B C FIM INÍCIO D E F Tipos de relacionamento de dependência ou precedência: Término / Início (FS) Término / Término (FF) Início / Início (SS) Início / Término (SF) 29

30 Relações de Precedência Fim-Início Atividade 1 Atividade 2 Início-Início Atividade 1 Atividade 2 Fim-Fim Atividade 1 Atividade 2 Relações de precedência com Lags Atividade 1 FS=6 Atividade 2 Atividade 1 SS=4 Atividade 2 Atividade 1 SS=10 FF=30 Atividade 2 Problema Enunciado Atividade A B C D E F G H I J Estimativa de Tempo Atividades Predecessoras A B, C B, C B, C C G, H D, E 30

31 Problema Rede PERT/CPM A (20) D (15) 2 6 E (10) B (20) F (14) J (8) C (10) G (4) I (18) 4 H (11) 5 Alguns Conceitos Relacionados Data mais cedo: Data possível de ocorrência de um evento Data mais tarde: Data permissível de ocorrência de um evento Folga: Tempo que um evento pode utilizar sem prejudicar a duração pré-estabelecida (Folga = Disponibilidade Necessidade) Problema Datas Forward Datas cedo dos eventos 31

32 Problema Datas Backward Datas tarde dos eventos 20 Problema Folgas Definições Evento Crítico: Aquele com menor folga Atividade Crítica: Aquela compreendida entre eventos críticos, com maior duração entre eles Caminho Crítico: Todo caminho de maior duração no projeto 32

33 Identificação de Atividades Críticas Para ser crítica uma atividade deve satisfazer: Condição necessária: Estar entre eventos críticos Condição suficiente: Ter a maior duração entre estes eventos Conclusões Qualquer atraso em uma das atividades do caminho crítico (caso não haja folgas nos eventos críticos) acarretará um atraso no projeto. Caminho Crítico Roteiro 1. Identificação das atividades 2. Seqüênciamento de atividades 3. Cálculo das datas de eventos e atividades 4. Cálculo das folgas de tempo associadas 5. Determinação do Caminho Crítico 33

34 Problema Caminho Crítico A 0 0 D B F E J I 0 C 4 H G A D J Formulação Matemática T ti i D T tj j T ci T cj i evento início de atividade j evento fim de atividade D Duração atividade: necessidade de tempo entre i e j T c. Data mais cedo do evento T t. Data mais tarde do evento Folga de Evento Folga de Início: Disponibilidade de tempo em i: f i = T ti T ci Folga de Fim: Disponibilidade de tempo em j: f j = T tj T cj 34

35 Folga de Atividade Folga (F)= Disponibilidade Necessidade Disponibilidade de tempo entre i e j: T j T i Necessidade de tempo entre i e j: D De maneira geral: F = (T j T i ) D = T j (T i + D) Folga Total (FT) Tempo disponível da atividade para início na data mais cedo de seu evento- início para conclusão na data mais tarde de seu evento-fim FT = (T tj T ci ) D = T tj (T ci + D) É a liberdade de a atividade atrasar, sem atrasar data de conclusão do projeto Folga Livre (FL) Tempo disponível da atividade para início na data mais cedo de seu evento- início para conclusão na data mais cedo de seu evento-fim FL = (T cj T ci ) D = T cj (T ci + D) É a liberdade de a atividade atrasar, sem atrasar o início mais cedo de suas sucessoras 35

36 Folga Dependente (FD) Tempo disponível da atividade para início na data mais tarde de seu evento- início para conclusão na data mais tarde de seu evento-fim FD = (T tj T ti ) D = T tj (T ti + D) É a disponibilidade de o projeto não ser prejudicado pela atividade que utilize sua folga de início Folga Independente (FI) Tempo disponível da atividade para início na data mais tarde de seu evento- início para conclusão na data mais cedo de seu evento-fim FI = (T cj T ti ) D = T cj (T ti + D) É a indepedência de a atividade não depender de atraso de atividade predecessora Folgas - Conclusões FT FL = fj e FD FI = fj ou seja: FT + FI = FD + FL FD é o valor mínimo que FT pode assumir FI é o valor mínimo que FL pode assumir quando a atividade sofreu atraso de início Folgas positivas indicam atrasos possíveis, as negativas, aceleração necessária 36

37 Folga de Atividades - Ilustração Fonte: C. Hendrickson 1998 Exemplo Rede PDM A D J B E F C G H I Exemplo Datas Cedo A D J B C E G H F I 18 37

38 Exemplo Datas Tarde A D J B C E G H F I 18 Folga Total Disponibilidade de tempo que a atividade pode utilizar sem atrasar a data de conclusão do projeto Considerada a mesma duração, é calculada como a diferença entre datas de Fim (início) Cedo e Tarde Folga positiva: indica atraso possível Folga negativa: indica aceleração necessária Exemplo Folga Total A B C D E G H 4 43 J F 9 42 I Términos Cedo Tarde 38

39 Folga Livre Disponibilidade de tempo que a atividade tem de se atrasar sem prejudicar a data de início mais cedo de suas sucessoras Considerada a mesma duração, é a quantidade de tempo que o Início Cedo de uma atividade pode ser atrasado sem atrasar o Início Cedo de um sucessor Exemplo Folga Livre A B C D E G H J F I 1 Atividade 1ª Sucessora Fim Cedo Início Cedo Exemplo - Diagrama Gantt 39

40 Alocação de Recursos Processo: Planejamento dos Recursos Objetivo Determinar os recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e estimar suas quantidades para a execução das atividades do projeto, coordenando-os com a estimativa de custo. Estrutura do Planejamento dos Recursos Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 1. WBS 2. Informações históricas 3. Declaração de escopo 4. Quadro de recursos 5. Políticas organizacionais 6. Estimativas de duração 1. Julgamento de especialistas 2. Identificação de alternativas 3. Softwares de gerenciamento 1. Necessidade de Recursos 40

41 Necessidade de Recursos Descrição dos tipos de recursos e suas quantidades para cada elemento do menor nível da WBS Processo: Estimativa dos Custos Objetivo Desenvolver uma aproximação dos custos dos recursos necessários para a execução das atividades do projeto. Estrutura da Estimativa dos Custos Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 1. WBS 2. Informações históricas 3. Necessidade de recursos 4. Taxas de produtividade 5. Plano de contas 6. Publicação estimativas 7. Riscos 8. Estimativas de duração 1. Estimação por analogia 2. Estimação Botton-up 3. Estimação paramétrica 4. Ferramentas computacionais 5. Outros métodos 1. Estimativa de custo 2. Detalhes de suporte 3. Plano de gerenciamento de custos 41

42 Estimação por Analogia (Top-down) Estimação dos custos dos recursos por analogia com custos reais de projetos similares Julgamento subjetivo com relação à similaridade Utilizada quando não há informações suficientes para uma estimação mais precisa Funciona se realmente houver semelhanças entre os projetos e se os especialistas tiverem conhecimento para identificá-las Exemplo Estimação Custo Software A O software A é um pouco mais complexo e maior que o software B ($ ), porém mais simples e menor que o software C ($80.000). Estimativa de Custo: (Custo B + Custo C)/2 = $ Vantagens & Desvantagens Rápida Vantagens Tarefas não precisam ser identificadas Menor custo da estimativa Quando existe pouca informação para análise Desvantagens Pouca precisão Pouca compreensão/ informação do projeto Requer muita experiência Menor compromisso da equipe 42

43 Estimação Botton-up Estimação dos custos dos níveis mais baixos da WBS O custo total do projeto é calculado pela soma dos custos individuais Maior precisão, embora necessite mais tempo para elaboração das estimativas Estimação Botton-up A precisão das estimativa está relacionada com o grau de detalhamento da EAP e dos recursos e com a precisão dos custos associados Exemplo Estimação Custo Software A Qte. (h) Recurso $/h $ 200 Eng. Senior Eng. Pleno Eng. Jr Especialista Total

44 Vantagens & Desvantagens Maior precisão Vantagens Maior compromisso da equipe Baseado em visão detalhada do projeto Provê uma base para monitoração e controle Mais lenta Desvantagens Exige mais tempo e custo Tendência à super-estimação Requer que o projeto esteja bem compreendido e definido. Estimação Paramétrica Estimação do custo do projeto através de modelo matemático Aplicação de parâmetros do modelo Ex.: $ por linha de código É um tipo de estimação top-down Estimação Paramétrica É preciso na medida em que: Os projetos envolvidos forem similares A informação histórica utilizada na modelagem for confiável O modelo for escalável, ou seja, funcionar tanto para pequenos quanto para grandes projetos 44

45 Exemplo Estimação Custo Software A Estimativas adotadas: Número de classes: 500 Custo por classe: $ 100 Total estimado: $ Extrapolação Similar ao Método de Estimação por Analogia Prototipação é técnica auxiliar na estimação de custos por extrapolação Utiliza dados reais da prototipação para extrapolar para a estimativa de custo do projeto Tipos de Estimativas Order of Magnitude Estimate: Estimativa feita sem dados detalhados Usualmente utilizada nos estágios iniciais do projeto Intervalo da estimativa: - 25% a + 75% 45

46 Tipos de Estimativas Budget Estimate Usualmente utilizada para se obter fundos e aprovação do projeto Intervalo de estimativa: - 10% a + 25% Definitive Estimate: Usualmente utilizada em propostas, licitações, mudanças de contrato e trabalho adicional Intervalo da estimativa: - 5% a + 10% Processo: Orçamentação dos Custos Objetivo Alocação da estimativa de custo total às atividades (itens individuais do trabalho) para estabelecer uma baseline para medir o desempenho do projeto Estrutura da Orçamentação dos Custos Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 1. WBS 2. Estimativas de custo 3. Cronograma do projeto 4. Plano de gerenciamento de riscos 1. Estimação por analogia 2. Estimação Botton-up 3. Estimação paramétrica 4. Ferramentas computacionais 5. Outros métodos 1. Baseline de custo 46

47 Baseline de Custos Orçamento de referência que será utilizado para medir e monitorar o desempenho dos custos do projeto Custos do Ciclo de Vida Custos diretos Direct labor costs Custos de material Direct inventory or material costs Custos indiretos Indirect or overhead costs Sunk costs Custos do Ciclo de Vida Custos de oportunidade Opportunity costs Custos Variáveis Variable costs 47