CADERNOS DE EXCELÊNCIA PESSOAS

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1 2007 CADERNOS DE EXCELÊNCIA PESSOAS

2 SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA RESPONSABILIDADE Antônio Tadeu Pagliuso Superintendente Geral Sérgio Queiroz Bezerra Gerente Técnico REDAÇÃO COORDENAÇÃO GERAL Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares EQUIPE Caio Márcio Becker Soares Carlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho Júnior Francisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis Cajazeira Mauro Sergio Sguerra Paganotti Odair Mesquita Quintella Ricardo Motta Rodolfo Cardoso Ronaldo Darwich Camilo COLABORAÇÃO C. Adriano Silva Christiane Rodrigues Correia PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA Inah de Paula Comunicações São Paulo, janeiro de 2007 DIREITOS RESERVADOS Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ. Publicado por REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL Fernando Pachi Odair Mesquita Quintella MISSÃO Disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. VISÃO Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre a excelência em gestão. Fundação Nacional da Qualidade Cadernos de excelência : Pessoas / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, (Série Cadernos de Excelência, n.6.) Inclui bibliografia ISBN Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial. 5. Pessoas (Força de trabalho) CDD

3 APRESENTAÇÃO Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os Critérios de Excelência. Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de fascículos, de modo a tornar a leitura mais agradável e a facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes: Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG) Liderança Estratégias e Planos Clientes Sociedade Informações e Conhecimento Pessoas Processos Resultados Auto-avaliação e Gestão de Melhorias Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustração, são apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados. Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico - Equipe de Redação Pessoas Cadernos de Excelência. FNQ 3

4 PESSOAS SUMÁRIO APRESENTAÇÃO... 3 INTRODUÇÃO... 5 O CRITÉRIO PESSOAS... 7 Sistemas de trabalho... 7 Capacitação e desenvolvimento Qualidade de vida BIBLIOGRAFIA Cadernos de Excelência. FNQ Pessoas

5 INTRODUÇÃO O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) inclui um Critério especificamente voltado para as pessoas, em coerência com a importância que esta parte interessada representa para a gestão de qualquer tipo de organização. Basta lembrar que são as pessoas que estabelecem e executam os processos da organização. O Estilo Dana Os funcionários são nosso ativo mais importante. "90% dos negócios são recursos humanos e 10%, capital." Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003 "Todas as organizações são feitas por pessoas, e, se nós entendermos que isso é uma verdade, e essa tem sido uma grande diretriz do século XXI, então o importante é ter pessoas capacitadas, motivadas, comprometidas e valorizadas dentro da organização. O resto elas farão. Nesse sentido, não podemos esquecer que a liderança de uma organização também é feita por pessoas que precisam estar preparadas e motivadas para enfrentar desafios." Ricardo Lenz César - Diretor-presidente da FNQ Fonte: FNQ, Classe Mundial, 2004 Ao analisar os requisitos do Critério Pessoas, é fundamental uma reflexão a respeito de quais são as pessoas que a Direção da organização deve ter em mente. Historicamente, ao se pensar nas pessoas de uma organização, ou seja, em quem executa os seus processos, sempre se consideram aquelas que mantêm com ela vínculo empregatício, normalmente chamados de empregados, funcionários ou colaboradores. Porém, devido às diversas alterações que as organizações têm incorporado ultimamente em seu gerenciamento, estes personagens não são atualmente os únicos que atuam nas mesmas e que contribuem para a obtenção dos resultados. Por essa razão, os Critérios de Excelência expandiram o conceito de pessoas para força de trabalho como sendo: "Pessoas que compõem uma organização e que contribuem para a consecução de suas estratégias, objetivos e metas, tais como empregados em tempo integral ou parcial, temporários, autônomos e contratados de terceiros que trabalham sob a coordenação direta da organização" Fonte: FNQ: Critérios de Excelência 2007, Glossário Pessoas Cadernos de Excelência. FNQ 5

6 Um exemplo bastante comum de componente da força de trabalho nas empresas, além dos empregados, são os temporários, que são contratados para substituir pessoas afastadas por doença, auxílio maternidade etc., ou para atender a picos de demanda. Outro exemplo, cada vez mais comum, é o uso de pessoal terceirizado, atuando sob a coordenação da organização. Com relação a terceiros, é importante ter uma clara distinção entre duas situações: quando os mesmos atuam sob a coordenação direta da organização contratante; e quando atuam sob a coordenação da empresa contratada. Exemplos típicos da primeira situação são as pessoas que trabalham em atividades como manutenção, expedição e suporte administrativo, quando as mesmas são lideradas diretamente por pessoas da contratante. Nesses casos, as pessoas são consideradas integrantes da força de trabalho. Exemplos da segunda situação são as empreiteiras que executam obras, ou as empresas fornecedoras de refeições. Nesses casos, normalmente a principal relação existente entre as organizações contratante e contratada é a de cliente-fornecedor, visto que, em geral, a liderança do pessoal operacional da contratada é feita por pessoas também da contratada. Neste último caso, os funcionários envolvidos não são considerados força de trabalho. Estagiários e aprendizes também fazem parte da força de trabalho e devem ser considerados como tal. Há casos em que autônomos também são supervisionados diretamente pela organização, o que implica que sejam considerados parte da força de trabalho. A correta interpretação do conceito de força de trabalho e a clara identificação de quais pessoas fazem parte dela são pré-requisitos indispensáveis para o atendimento dos requisitos do Critério Pessoas. Ressalta-se que este é um tema que deve ficar claro desde a elaboração do Perfil da organização. 6 Cadernos de Excelência. FNQ Pessoas

7 O CRITÉRIO PESSOAS A estruturação do Critério Pessoas está baseada principalmente no fundamento Valorização das Pessoas, que relaciona o desempenho da organização com a capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho, bem como com um ambiente propício à participação e ao desenvolvimento. Os requisitos deste Critério estão baseados também nos fundamentos Geração de Valor, Pensamento Sistêmico e Aprendizado Organizacional. O Critério Pessoas está estruturado em três itens: Sistemas de trabalho, Capacitação e desenvolvimento e Qualidade de vida. O item 6.1 Sistemas de trabalho contém requisitos voltados a orientar a organização para a importância das relações entre as pessoas e do trabalho em equipe. Os requisitos levam ainda a organização a estimular a cooperação mútua e a comunicação eficaz, e a criar estruturas organizacionais que proporcionem respostas rápidas às demandas dos negócios. Finalmente, a aplicação dos fundamentos Geração de Valor e Aprendizado Organizacional orienta a organização para a importância das formas de gerenciamento de desempenho, recompensa e remuneração como alavancadores da busca do alto desempenho e da cultura da excelência. As pessoas são a chave de sucesso da Alcoa. Todo alcoano terá oportunidade igual em um ambiente que estimule a comunicação e o envolvimento, e ao mesmo tempo, proporcione recompensa e reconhecimento por realizações individuais ou em equipe. Extraído dos Valores da Alcoa Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Alcoa - Unidade Poços de Caldas, 1996 O item 6.2 Capacitação e desenvolvimento aplica os fundamentos Valorização das Pessoas e Aprendizado Organizacional, ao reunir requisitos para dirigir os esforços da organização no sentido de assegurar às pessoas oportunidades para aprender e para se desenvolver pessoal e profissionalmente. Os requisitos deixam clara a importância de alinhar os esforços de Capacitação e desenvolvimento, além de atenderem às necessidades operacionais, com as estratégias e as aspirações da força de trabalho. Finalmente, o item 6.3 Qualidade de vida reúne os requisitos relativos à manutenção do clima organizacional e da qualidade de vida. Esses requisitos abordam a preservação da integridade física das pessoas, representada pela saúde ocupacional, segurança e ergonomia. Abordam, também, a busca do bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas, bem como a necessidade da avaliação da sua satisfação. O atendimento a esses requisitos é condição fundamental para a retenção de talentos e para que a força de trabalho contribua para os resultados da organização, por meio da plena utilização de suas capacidades. Em resumo, o Critério Pessoas reúne em seus itens os requisitos voltados a selecionar, integrar, e organizar as pessoas e gerenciar seu desempenho; capacitar e desenvolver; e manter o ambiente de trabalho, de forma a assegurar a utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em alinhamento com as estratégias organizacionais. SISTEMAS DE TRABALHO O item 6.1 Sistemas de trabalho enfoca as formas como a organização proporciona à sua força de trabalho as condições para definir e executar seus processos. Inclui como as pessoas são organizadas, visando assegurar Pessoas Cadernos de Excelência. FNQ 7

8 condições adequadas de trabalho no que se refere a aspectos como cooperação, comunicação, autonomia, estrutura de cargos e outros. Esses aspectos são reconhecidos como importantes para que as pessoas tenham a possibilidade de utilizar plenamente seu potencial. Os requisitos deste item incluem também as práticas voltadas à seleção, contratação e integração de novos membros da força de trabalho, bem como ao gerenciamento do desempenho, reconhecimento e remuneração. O quadro 1 apresenta as principais inter-relações do item 6.1 com os demais itens dos Critérios de Excelência. A) DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO Para assegurar resposta rápida e aprendizado organizacional, não basta ter uma força de trabalho capacitada. É também importante a forma como as pessoas estão organizadas, como interagem entre si, como as tarefas e responsabilidades estão divididas. A Direção da empresa deve identificar a melhor forma de organizar sua força de trabalho, em função das particularidades de seu tipo de negócio, porte, localização de suas unidades etc. Por organização do trabalho entende-se uma série de aspectos, tais como: repartição de responsabilidades e autoridades; agrupamentos das pessoas em áreas e departamentos; estruturas de cargos, salários e níveis hierárquicos; uso de comitês, equipes autogerenciadas, grupos de trabalho e similares; instrumentos colocados à disposição da força de trabalho para estimular sua participação e iniciativa (programas de sugestão, participação em grupos multifuncionais etc.); e grau de autonomia das diversas categorias de pessoas para definir, gerir e melhorar seus processos. 8 Cadernos de Excelência. FNQ Pessoas

9 Quadro 1 - Principais inter-relações do item 6.1 Fonte: FNQ, 2007 Pessoas Cadernos de Excelência. FNQ 9

10 Para melhor entendimento deste marcador, seguem abaixo descrições sucintas das características esperadas de uma organização: Resposta rápida - capacidade da organização de reagir rapidamente aos estímulos e às demandas decorrentes das transformações nos ambientes externo e interno. Aprendizado organizacional - capacidade da organização de buscar e alcançar um novo nível de conhecimento, por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências, alterando princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, sistemas, estratégias e negócios, e produzindo melhorias e mudanças na organização. Uma das primeiras decisões que a Direção de uma organização deve tomar com relação à organização do trabalho diz respeito aos níveis hierárquicos: Qual é o número ideal de níveis, em função de seu porte e particularidades? Outra decisão diz respeito à forma de dividir a força de trabalho em departamentos ou áreas. Trata-se de encontrar, por exemplo, o melhor equilíbrio entre o que deve ser centralizado e o que deve ser descentralizado. Trata-se também de decidir entre dividir as diversas atividades em muitas áreas de menor porte ou concentrar as atividades em um número menor de áreas. Uma empresa industrial pode ter que escolher entre manter uma grande divisão industrial, uma grande divisão comercial e uma grande divisão de desenvolvimento de produtos, que, respectivamente, produzem, vendem e desenvolvem todos os produtos da empresa, ou pode preferir criar unidades estratégicas de negócio, cada uma responsável por produzir, comercializar e desenvolver grupos de produtos com características semelhantes. Outra decisão a tomar diz respeito a como tratar as atividades de melhoria e as atividades de rotina: na mesma estrutura ou em estruturas separadas? A Serasa optou por uma estrutura denominada Estrutura Foco-Matricial-Bipolar [...] em que os diversos focos organizacionais concentram funções, processos e conhecimentos específicos, e em cada foco há uma separação entre as equipes que tratam do dia-a-dia e as equipes que tratam das melhorias dos processos ("bipolaridade"). Fonte: FNQ, Classe Mundial 2005 A resposta rápida e o aprendizado organizacional também podem ser proporcionados por meio de uma organização que estimule a formação de grupos de trabalho e comitês multifuncionais. Esses grupos de trabalho, que podem ser permanentes ou temporários, normalmente são formados por pessoas de diversas áreas e que tenham objetivos comuns, tais como a realização de projetos específicos ou a gestão de algum processo que permeie diversas áreas. A Politeno utiliza-se de forma intensa os comitês multifuncionais. Os grupos de trabalho são formados por equipes, fixas ou temporárias, para o desenvolvimento de projetos específicos. Essas equipes são compostas por representantes de diversas áreas e têm total autonomia nos trabalhos, com responsabilidade centrada nos resultados a serem apresentados à área de interesse e à Diretoria. São criados por meio de resoluções aprovadas pelo diretor-superintendente. O quadro 2 apresenta os principais grupos multifuncionais em atuação na empresa na época de sua candidatura ao PNQ ciclo Cadernos de Excelência. FNQ Pessoas

11 Quadro 2 - Grupos multifuncionais na Politeno Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002 Esse marcador requer também a descrição do grau de autonomia dos diversos níveis de pessoas, para definir, gerir e melhorar os processos da organização. Dar autonomia significa proporcionar às pessoas o ambiente e o treinamento adequados e que lhes permitam tomar decisões corretas no momento em que tiverem a necessidade de decidir. Pouca autonomia pode trazer como conseqüência uma estrutura pesada, em que decisões que poderiam ser tomadas em níveis inferiores da organização são sistematicamente levadas aos níveis superiores. Por outro lado, excesso de autonomia poderá significar decisões tomadas em níveis que não tenham suficientes informações ou maturidade para tal. Uma prática usualmente adotada estipula que o nível de autonomia das pessoas seja estabelecido formalmente em procedimentos, como as descrições de cargo e instruções de trabalho. Autonomia não significa ficar sem nenhum controle e deixar as pessoas fazerem tudo o que quiserem. Autonomia produtiva requer disciplina e profissionalismo da parte dos funcionários, que devem merecer a confiança e comprovar maior capacidade de agir, por terem mostrado que eles irão usar o poder com responsabilidade. A gerência pode correr o risco de delegar poder quando tiver confiança de que seus funcionários estão comprometidos com um conjunto homogêneo de padrões profissionais elevados. Quando as organizações tiverem compartilhado metodologias para a execução de tarefas e tiverem compartilhado valores para orientar decisões, elas poderão ter maior autonomia. Fonte: tradução livre de Frontiers of Management, de Rosabeth Moss Kanter Pessoas Cadernos de Excelência. FNQ 11

12 Cabe à Direção definir corretamente o nível de autonomia a ser dado às diferentes categorias e níveis de pessoas. A Dana Albarus - Divisão de Cardans tem colhido os benefícios de criar um ambiente favorável à autonomia. Com base no Processo de Empowerment, Motivação e Satisfação dos Funcionários, representado na figura 1, a divisão tem obtido melhorias em seus processos e políticas, bem como na satisfação dos funcionários no atingimento dos objetivos. Equipes autônomas foram implantadas na manufatura em 1996, quando operadores foram organizados em equipes por linha de produção, sob a liderança técnica de um funcionário mais qualificado, com a função de técnico de manufatura. Estas equipes são responsáveis pela produção da linha e contam com o auxílio de um facilitador (ex-supervisor), responsável pelo desenvolvimento de mais de uma equipe, as quais se reportam aos gerentes de Unidades de Manufatura (estes ao gerente da planta). B) COOPERAÇÃO E COMUNICAÇÃO EFICAZ ENTRE PESSOAS DE DIFERENTES LOCALIDADES E ÁREAS Um sistema organizacional é composto por diversos subsistemas inter-relacionados e interdependentes. O desempenho de uma organização depende, entre outros aspectos, do nível de entendimento que as pessoas que nela atuam tenham das relações de interdependência entre os diversos componentes da mesma e da forma como perseguem os mesmos objetivos (fundamento Pensamento Sistêmico). Isso implica a necessidade de uma comunicação eficaz e de cooperação entre todas as pessoas, mesmo que trabalhem em áreas e localidades diferentes. Como exemplo da importância deste fato, pode-se citar que em uma organização todas as pessoas executam processos em que são clientes ou fornecedores umas das outras. Portanto, deve haver canais de relacionamento eficazes para a transmissão das necessidades e expectativas entre as mesmas. Esses canais devem também ser utilizados para realimentação, comunicação do nível de satisfação e outras informações normais na relação cliente-fornecedor. Outro exemplo da importância da comunicação e da cooperação diz respeito ao trabalho em grupo. Muitas vezes, os grupos de trabalho de uma organização requerem que sua composição seja multifuncional ou, ainda, que contenham pessoas de diferentes localidades, e o resultado do trabalho depende do grau em que as pessoas conseguem se comunicar e colaborar umas com as outras, independentemente da distância geográfica ou das áreas a que estejam vinculadas. Incentivamos e reconhecemos os esforços coletivos para a obtenção dos melhores resultados. Acreditamos que as decisões de uma equipe são mais maduras e consistentes do que aquelas tomadas por único indivíduo. Extraído dos Valores da Caterpillar Brasil Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999 Com relação à comunicação, as soluções tecnológicas têm viabilizado cada vez mais às organizações os recursos necessários para que a força de trabalho faça trabalhos em conjunto. Entre essas soluções destacam-se: correio eletrônico, intranet, teleconferências, videoconferências, conferências por internet e outras. 12 Cadernos de Excelência. FNQ Pessoas

13 Figura 1 - Processo de Empowerment, Motivação e Satisfação dos Funcionários na Dana Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003 Pessoas Cadernos de Excelência. FNQ 13

14 Na Copesul, as demandas específicas, não vinculadas às atividades rotineiras das equipes, são abordadas pelos times virtuais, criados a partir da necessidade de atendimento a planos estratégicos da companhia ou outras demandas relevantes. Estes times são constituídos por colaboradores de diversas áreas de atuação. Times virtuais, dotados de grande autonomia, concedem a flexibilidade e a velocidade necessárias aos processos de mudança. O time virtual reúne-se em momentos determinados, sempre visando alavancar algum processo de mudança ou conduzir um programa, em caráter permanente ou não. Assim, um colaborador, além de pertencer a seu time funcional, vinculado a uma unidade, pode também fazer parte de times virtuais (mais de um), desde que tenha o perfil necessário à atividade em desenvolvimento. Citam-se, como exemplos, o time virtual de Educação (composto por membros dos times de Recursos Humanos, Planejamento, Comunicação e Pessoal) o time virtual do Cliente, o Comitê de Monitoramento da Satisfação e o time virtual de Desenvolvimento da Qualidade (TDQ). O time do Cliente, por exemplo, é preparado para atender às demandas dos clientes atuais e futuros, participando da pesquisa de satisfação e do tratamento de recomendações. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997 C) SELEÇÃO E CONTRATAÇÃO Independentemente da taxa de rotatividade da força de trabalho, toda organização deve manter processos de seleção e contratação, tanto para assegurar o efetivo e o conhecimento nos níveis necessários para suas atividades como para atender a novas demandas em caso de crescimento. Dependendo do porte e das características da organização, os processos de seleção e contratação podem ser terceirizados, a cargo de empresas especializadas, ou podem ser executados por pessoal próprio. As práticas de seleção e contratação devem levar em consideração os requisitos de desempenho, igualdade e justiça perante a força de trabalho. As formas de levar em consideração os requisitos de desempenho incluem, habitualmente, como ponto de partida uma definição clara dos requisitos do cargo a ser preenchido, compreendendo: formação escolar e acadêmica, conhecimentos, habilidades e experiência anterior. Espera-se que a organização defina práticas para analisar eventuais candidatos, com relação ao grau em que eles atendem a esses requisitos, e essas práticas podem se basear, dependendo da complexidade do cargo, em análise de currículo, entrevistas, testes, dinâmicas e outras formas que permitam conhecer as características dos candidatos. A seleção das pessoas para ocupar os cargos disponíveis pode ser feita por meio de processos internos (as vagas são divulgadas e oferecidas aos funcionários da organização) ou externos (busca de profissionais fora da organização). O recrutamento interno apresenta uma vantagem importante em relação ao externo, visto que é um instrumento normalmente reconhecido por oferecer oportunidades de carreira aos funcionários. Na definição das práticas de seleção e contratação, é importante considerar o potencial de desmotivação que um processo de seleção e contratação apresenta para uma empresa caso os critérios adotados não levem em conta requisitos de igualdade e justiça perante a força de trabalho. Isso é particularmen- 14 Cadernos de Excelência. FNQ Pessoas

15 te crítico em processos de seleção interna, quando eventuais deficiências nos critérios, aliadas à falta de transparência, podem impactar negativamente o clima organizacional e as relações de confiança. Na Bahia Sul Celulose, toda contratação é precedida de processo técnico de seleção, com base nos requisitos do cargo e apoiada por avaliações psicológicas, dinâmicas de grupo, testes técnicos, entrevistas com selecionador e entrevistas técnicas. É dada prioridade ao recrutamento interno, e é levado em conta que o Código de Ética impede discriminação por sexo, raça ou cor. As vagas disponíveis são publicadas nos quadros de aviso das unidades, e os empregados interessados candidatam-se cientes de que o critério fundamental para aproveitamento interno é o de preenchimento dos requisitos descritos no perfil do cargo, deflagrando-se assim o processo. A Política de Recrutamento e Seleção está formalizada em um procedimento oficial, que é divulgado internamente para todos os empregados. Essa Política estabelece que o surgimento de vagas oferece uma grande oportunidade de estímulo e motivação, razão pela qual tais oportunidades são destinadas, prioritariamente, aos empregados identificados como aptos para um avanço de carreira. Durante o processo, a área de Recursos Humanos assessora tecnicamente as áreas requisitantes, mediante a análise conjunta das alternativas de seleção dos candidatos que melhor sobressaíram ao longo do processo, buscando identificar aqueles com o perfil mais adequado para o cargo e que estejam alinhados com os valores e as expectativas organizacionais. Um exemplo de prática inovadora para seleção de pessoas é encontrado na Copesul. O processo "Seleção 360º" estabelece que a análise da adequação dos candidatos seja realizada por um comitê, cujos membros são convidados pela área interessada, detentora da vaga. Participam deste comitê funcionários de áreas, clientes e/ou fornecedoras, além de integrantes da própria área e de Recursos Humanos, para assessoramento técnico. O executivo da área é o responsável pela ratificação ou retificação das indicações recebidas deste comitê. O primeiro passo consiste em estabelecer o perfil desejado para a função, contemplando aspectos comportamentais e técnicos. Antes de desencadear a busca por recursos externos, é realizada uma avaliação para verificar a existência de pessoal interno interessado e com potencial para responder com o desempenho esperado. Os empregados da empresa têm prioridade na seleção, desde que atendidos os requisitos estabelecidos. Os candidatos são então avaliados pelo comitê, que emite um parecer, enviado para a apreciação do executivo da área. Após a ratificação do executivo, o candidato realiza os exames médicos devidos e encaminha a documentação necessária à sua contratação. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997 Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001 Pessoas Cadernos de Excelência. FNQ 15

16 D) INTEGRAÇÃO DOS NOVOS MEMBROS DA FORÇA DE TRABALHO Após a contratação de novos membros para a força de trabalho, é fundamental que a organização desenvolva atividades de integração, com o objetivo de assegurar que esses novos membros recebam as informações mínimas necessárias para iniciar suas atividades. Normalmente, são realizados programas de integração, que incluem, por exemplo, a comunicação das políticas e valores da organização, orientações sobre segurança. A carga horária, o conteúdo e a linguagem são adaptados em função da categoria de pessoas. É importante lembrar que o requisito explicita claramente força de trabalho, e não somente empregados efetivos da organização, visto que há aspectos que todos os que trabalham sob a coordenação da empresa devem obrigatoriamente conhecer, tais como as regras relativas à segurança e ao meio ambiente. Todas as pessoas que ingressam na Gerdau Aços Finos Piratini participam, no primeiro dia do processo de integração geral, de quatro horas, que aborda informações institucionais, diretrizes éticas e políticas de segurança, qualidade e meio ambiente. Antes de ingressar na área industrial, todos passam pela integração de segurança, que aborda as regras e cuidados a observar. A seguir, é realizado o plano de integração específico, com duração de acordo com a função do ingressante. Pessoas promovidas a funções gerenciais recebem integração nas áreas corporativas do Grupo Gerdau, sob a coordenação da área de Recursos Humanos. Nos níveis operacionais, o ingresso se dá basicamente por meio de programas de estagiários e trainees operacionais. No início do programa, o integrando recebe uma carga de informações de oito horas sobre os principais padrões e sistemas de trabalho da sua área, sistema da qualidade, saúde e segurança no trabalho, sistema de gestão ambiental, benefícios, sistema de capacitação industrial, programas participativos, contrato de trabalho e, finalmente, ingressa no programa específico de sua atividade. Este plano é gerenciado por meio de Matriz de Capacitação. Tem duração de até dois anos e prevê que o novato permaneça um período em cada equipamento/posto, até que esteja plenamente integrado, para ter uma visão completa do fluxo do processo, dos padrões de operação e procedimentos de rotina. Para os estagiários e trainees universitários, existe o plano de atividades, composto por tarefas ou atividades específicas de sua formação e de interesse da célula. Por se tratarem de recursos estratégicos para a preparação de futuros líderes da empresa, passam pelo Programa Básico de Desenvolvimento, montado especificamente com esse objetivo, que compreende nove módulos de treinamento: abertura do programa, mudança, planejamento, trabalho em equipe, comunicação e feedback, liderança, negociação, e administração de conflitos, com duração de até um ano, coordenado pela área de Recursos Humanos. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini, Cadernos de Excelência. FNQ Pessoas

17 E) GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO O gerenciamento do desempenho das pessoas e das equipes é uma atividade crítica para o sucesso de qualquer organização. A forma como o desempenho é medido sinaliza para as pessoas o que a organização quer delas. É por esta razão que a concepção das formas de executar esta atividade deve receber muita atenção das lideranças. Você obtém o que você mede. Meça a coisa errada, e você vai obter os comportamentos errados. John H. Lingle Muitas empresas têm sistemas para avaliação do desempenho associados ao atingimento de metas. Normalmente, no início de cada período de avaliação (em geral, com freqüência anual ou semestral), a Direção define as metas a serem atingidas para a organização. Essas metas são desdobradas às diversas áreas e, finalmente, às pessoas. Uma prática comumente adotada prevê a definição das metas seja negociada entre líder e liderado. Ao final do período, os resultados reais são comparados com as metas. Práticas desse tipo são normalmente utilizadas para a definição dos bônus de remuneração variável, contidos em programas tipo PPR². Porém, um ponto fundamental a assinalar é que o marcador explicita que o gerenciamento do desempenho, além de estimular a obtenção de metas de alto desempenho, deve também estimular a cultura da excelência e o desenvolvimento profissional das pessoas. Portanto, para atender a este requisito é esperado que as práticas adotadas por uma organização ultrapassem a simples avaliação da obtenção de metas de desempenho, mas que considerem também aspectos como comportamento e conhecimento. As práticas de gerenciamento do desempenho são também importantes para identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento, assim como oportunidades de desenvolvimento de carreira. É importante destacar ainda que, além do gerenciamento do desempenho das pessoas, o requisito solicita explicitamente o gerenciamento do desempenho das equipes. 2. PPR - prêmio de participação nos resultados. Pessoas Cadernos de Excelência. FNQ 17

18 A Gerdau Aços Finos Piratini utiliza diversos processos de avaliação de desempenho, abrangendo todos os colaboradores, individualmente e por equipe, visando estimular e reconhecer o alto desempenho, identificar lacunas e promover o desenvolvimento profissional e pessoal. As lideranças são avaliadas individualmente pelo THC 360 (Técnico-Humana-Conceitual). As lideranças potenciais (trainees e estagiários universitários) têm avaliação específica. Os demais colaboradores participam da avaliação de desempenho individual, quando são avaliados por dois colegas, pelo superior e por si mesmo. São utilizados três fatores: atitudes (iniciativa, mudanças, comprometimento, comunicação, relacionamento, trabalho em equipe e inovação); domínio técnico do trabalho (conhecimento do trabalho, capacitação, controle e visão de conjunto); e resultados (qualidade e produtividade). Em entrevista individual, com duração de 1 a 2 horas, o colaborador e seu líder analisam os resultados da avaliação, as perspectivas de carreira e elabora em conjunto um plano de ação, registrado no Formulário de Consenso. A responsabilidade do processo é da área, com suporte da área de Recursos Humanos. Visando valorizar o trabalho em equipe, estimular a cooperação, a coesão dos esforços entre os membros do grupo e incentivar ações de melhoria, todas as equipes são avaliadas e reconhecidas pelo atendimento de seus principais objetivos de produção, qualidade, custo e segurança, através do Programa de Metas. Na Reunião de Metas, mensal, o facilitador/gestor e a equipe avaliam, juntos, os resultados e o desempenho do grupo, trocam suas impressões, levantam problemas, estabelecem medidas corretivas, como, por exemplo, treinamento, remanejamento de pessoal, formação de Grupos de Solução de Problemas. O Programa de Metas é uma das ferramentas que estimulam o alcance de níveis de excelência nos processos de gestão. Outro instrumento de avaliação e identificação de oportunidades de melhoria no desempenho das equipes são as auditorias, que visam avaliar e promover a cultura de excelência (sistemas da qualidade, 5 S, cumprimento das ações de capacitação e outras). Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini, 2002 F) REMUNERAÇÃO, RECONHECIMENTO E INCENTIVOS O último marcador deste item contém requisitos relacionados à forma como o alcance de metas e o desenvolvimento da cultura da excelência são estimulados pelas práticas de remuneração, reconhecimento e incentivos. É sabido que estes três aspectos são importantes alavancadores da mobilização das pessoas, razão pela qual o requisito estimula que as organizações façam uma vinculação adequada entre esses elementos de mobilização e o aumento do desempenho e a busca da excelência. Essa vinculação, normalmente, pode ser feita, fazendo com que remuneração, reconhecimento e incentivos sejam definidos em função das práticas de avaliação que foram objeto do marcador anterior. 18 Cadernos de Excelência. FNQ Pessoas

19 Para melhor entendimento, seguem alguns esclarecimentos a respeito dos termos empregados neste marcador: remuneração - valor total recebido pelo empregado em troca de seu trabalho. Inclui salário, remuneração variável e benefícios; reconhecimento - demonstração de gratidão da organização por contribuições significativas; incentivo - instrumento utilizado para estimular o empregado a apresentar contribuições significativas. A Dana Albarus - Divisão de Cardans adota as seguintes práticas para remuneração, reconhecimento e incentivos: - aumentos de mérito por desempenho; - promoções com base no desempenho; - bônus gerenciais com base no atendimento de metas; - prêmio de participação nos resultados (PPR) com base no atendimento de metas e na contribuição das equipes em trabalhos de melhoria; - reconhecimentos individuais com base em contribuições significativas; e - reconhecimentos em equipe (por exemplo: "Churrascos de Recordes"), no caso de alcance de recordes, obtenção de certificações, prêmios e outros fatos significativos. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO O item 6.2 Capacitação e desenvolvimento reúne os requisitos relativos às atividades de desenvolvimento da força de trabalho, desde a fase de identificação das necessidades, passando pela realização e avaliação da eficácia, levando em conta as estratégias da organização. Destacase o fato de que este item aborda explicitamente o desenvolvimento da cultura da excelência e também o desenvolvimento pessoal (além do desenvolvimento profissional) dos componentes da força de trabalho. O quadro 3 apresenta as principais inter-relações do item 6.2 com os demais itens dos Critérios de Excelência. A) IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO Para assegurar que a força de trabalho poderá utilizar plenamente seu potencial de contribuição, a organização deve proporcionar a capacitação e o desenvolvimento adequados. Isso deve ser feito tanto para as pessoas que ingressam na força de trabalho quanto para os integrantes da mesma, à medida que estes evoluem na carreira e ocupam diferentes posições dentro da organização. É importante fazer uma distinção entre "capacitar" e "desenvolver", para que este requisito fique claro: capacitar - dotar a pessoa dos conhecimentos e habilidades necessários para a correta realização das tarefas sob sua responsabilidade; ou seja, torná-la capaz de realizar essas atividades; desenvolver - proporcionar evolução contínua da capacidade da pessoa, de modo a fazer com que ela seja capaz de executar atividades cada vez mais complexas, proporcionando condições de evolução profissional. Pessoas Cadernos de Excelência. FNQ 19

20 Quadro 3: Principais inter-relações do item 6.2 Fonte: FNQ, Cadernos de Excelência. FNQ Pessoas

21 Para assegurar o alcance dos objetivos, as atividades de capacitação e desenvolvimento devem ser precedidas por uma fase de identificação das necessidades. Existem diversas formas de identificar as necessidades de capacitação e desenvolvimento. Entre essas, destacam-se: sistemáticas de avaliação de desempenho - A avaliação do desempenho das pessoas e das equipes pode ajudar a identificar lacunas na capacitação, reveladas pela análise das razões pelas quais os objetivos não tenham sido atingidos. Além disso, as avaliações de desempenho são também, com freqüência, utilizadas para a análise de possibilidades de carreira, o que contribui para identificar potencial de desenvolvimento; estratégias da organização - Muitas vezes, os planos de ação da organização apontam para a necessidade de lançamento de novos equipamentos, alterações de portfólio, mudanças de processos, expansões e outros desenvolvimentos que impactam a capacitação da força de trabalho; não conformidades - A análise das causas de não conformidades em processos, produtos e sistemas pode mostrar a necessidade de melhoria na capacitação da força de trabalho. Esse marcador destaca a importância de que tanto os líderes como as pessoas da força de trabalho participem do processo de identificação. Tal participação traz como vantagem, entre outras, maior profundidade na análise e maior engajamento com relação às conclusões. Um bom exemplo de como identificar as necessidades de capacitação e desenvolvimento, inclusive assegurando a participação das pessoas e dos líderes, é a forma como a Bahia Sul Celulose trata o tema. As ações de capacitação e desenvolvimento das pessoas, referidas como "ações de aprendizagem e educação", são estabelecidas em procedimentos formalizados e são consideradas um caminho para manter, na força de trabalho da empresa, profissionais que incorporem os valores e expectativas organizacionais, desenvolvam sua competência técnico-gerencial e sejam capazes de conduzir os negócios da empresa alinhados com os objetivos estratégicos. O processo de identificação das necessidades é efetuado no segundo semestre, após o ciclo estratégico, e antes do processo orçamentário, e contém etapas de comparação entre o perfil profissional e o perfil do cargo, entrevistas com os colaboradores e superiores e validação do plano de treinamento e desenvolvimento com as gerências. Tal processo, aliado ao mapeamento anual de competências e ao conjunto de informações obtidas por meio do Sistema de Avaliação do Nível de Satisfação do Colaborador, determina como as ações de aprendizagem são definidas para atender às necessidades das pessoas. Estas atividades são executadas com a definição de responsabilidades, metodologia e rotinas estabelecidas em procedimento formalizado, sendo o seu acompanhamento incorporado ao painel de indicadores da área de Recursos Humanos e medido por meio do seu grau de realização (indicador de eficácia). Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001 Pessoas Cadernos de Excelência. FNQ 21

22 A participação das pessoas em processos de identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento é um ponto forte também na Cetrel. A participação dos empregados no planejamento de treinamento é incentivada por meio de palestras e reuniões das equipes, nas quais é explicada a importância do desenvolvimento do empregado para a Cetrel e são divulgadas as principais diretrizes e instrumentos de planejamento que devem ser utilizados. Além disso, o empregado é orientado sobre a importância do seu desenvolvimento profissional e sobre como cuidar do seu plano individual para a aquisição das habilidades previstas no Programa de Carreira por Habilidades e Competências. Por meio da avaliação 360º, os empregados da Cetrel definem os seus planos de autodesenvolvimento, fundamentados nas oportunidades de melhorias nos requisitos de qualificação. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Cetrel, 1999 B) COMPATIBILIZAÇÃO DAS NECESSIDADES Os programas de capacitação e desenvolvimento devem ser definidos de forma a compatibilizar os seguintes tipos de necessidades: Necessidades operacionais da organização - São aquelas voltadas para garantir o desempenho das operações, normalmente associadas à capacitação das pessoas para executar os processos atuais, identificadas com base nas lacunas observadas tanto no desempenho das pessoas (avaliações de desempenho) como no desempenho dos processos (não conformidades de produtos, processos e sistemas). Necessidades estratégicas da organização - São aquelas voltadas para assegurar a preparação das pessoas para as necessidades futuras da organização (novos processos, novos produtos, novas instalações, novas metodologias), identificadas com base nos planos estratégicos. Necessidades das pessoas - São aquelas voltadas para desenvolver as pessoas e capacitá-las para seus novos passos de carreira, normalmente identificadas com base no perfil e aspirações individuais das pessoas. 22 Cadernos de Excelência. FNQ Pessoas

23 A Cetrel tem empregado instrumentos de recursos humanos adequados para compatibilizar essas diferentes categorias de necessidades. A sistemática da Cetrel para educação e treinamento alcança todo o quadro de pessoal da empresa e de suas principais contratadas, enfatizando o crescimento profissional sustentado em ações da empresa e incentivando o autodesenvolvimento. A metodologia de treinamento é estabelecida em procedimentos formalizados e prevê o levantamento das necessidades com base em três aspectos: Atendimento aos planos da organização. O Programa de Acompanhamento de Desempenho de cada equipe, que é desdobrado do plano estratégico, indica a necessidade de novas habilidades ou de aquisição de novas informações pela equipe. Essa análise garante o alinhamento às ações estratégicas. Apoio à organização e à estrutura. O Programa de Carreira por Habilidades e Competências permite identificar as necessidades individuais de capacitação, a fim de conferir ao empregado a certificação para executar suas atividades e, conseqüentemente, sustentar a sua equipe para cumprimento dos requisitos da empresa quanto à segurança e qualidade. Para o pessoal de empresas terceirizadas, os treinamentos de capacitação são voltados para executar corretamente os diversos procedimentos da Cetrel. Identificação de necessidades. O levantamento das necessidades de treinamento indica as necessidades decorrentes da melhoria contínua do desempenho gerencial e ambiental, assim como do desempenho individual de cada empregado no que se refere às suas responsabilidades básicas. Como resultado, cada equipe possui seu próprio Programa de Desenvolvimento de Recursos Humanos, que inclui o planejamento de treinamento para cada empregado. A execução e o acompanhamento são feitos pela Assessoria de Recursos Humanos, conjuntamente com o líder da equipe, e o treinamento é oferecido ao empregado sob a forma de convite. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Cetrel, 1999 Pessoas Cadernos de Excelência. FNQ 23

24 C) CULTURA DA EXCELÊNCIA E APRENDIZADO ORGANIZACIONAL As organizações devem assegurar que seus programas de capacitação e desenvolvimento sejam utilizados de forma eficaz para apoiar a criação de uma cultura da excelência. Diz-se que uma organização possui cultura da excelência quando tem incorporado um conjunto de princípios, que a FNQ sintetiza em seus fundamentos da excelência, sendo estes princípios a base para o estabelecimento de suas práticas de gestão e tendo forte influência na forma como as pessoas e equipes se comportam no dia-a-dia. Na Politeno, a cultura para excelência é fortemente abordada no processo de educação e treinamento, e em todos os programas institucionais. A empresa possui uma matriz de conhecimento, alinhada com o programa Qualidade Total Politeno (QTP), contendo os treinamentos básicos que os empregados precisam ter para desenvolver, acompanhar e adquirir conhecimentos na execução de suas atividades e obter uma cultura com foco no modelo de gestão QTP, conforme mostra o quadro 4. Na Dana Albarus - Divisão de Cardans, a cultura da excelência é levada em conta na capacitação e desenvolvimento da força de trabalho pelo próprio processo de identificação dos temas e blocos estratégicos que orientam as definições das necessidades de capacitação, a partir do desdobramento do plano estratégico e das competências e habilidades core então definidas. Os temas e públicos são mostrados no quadro 5. D) FORMA DE REALIZAÇÃO DOS PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO Para assegurar o atingimento dos objetivos dos programas de capacitação e desenvolvimento, bem como para maximizar a relação entre os benefícios a obter e o investimento a realizar, é importante que as necessidades gerenciais e das pessoas sejam consideradas na concepção da forma de realização dos programas. Diversas escolhas devem ser feitas durante a fase de concepção, tais como: formação externa, por entidades especializadas, ou interna, com o suporte de monitores ou instrutores da própria empresa; cursos abertos, em que participam pessoas de outras organizações, ou fechados; cursos em salas de aula ou treinamento no posto de trabalho com a assistência de orientadores ou, ainda, auto-estudo por meio de literatura orientada; aulas expositivas ou com o uso de recursos como jogos e trabalhos em grupo; cursos intensivos, com alta carga horária concentrada, ou espaçados no tempo; cursos convencionais ou seleção de visitas, conferências e estágios na área de interesse; e realização em horário de trabalho ou utilização de hora extra. Muitas outras escolhas podem ser feitas na fase de concepção dos programas. O resultado obtido (eficácia) vai depender da correta compatibilização dos programas com as necessidades das pessoas envolvidas. Especial atenção deve ser dada aos treinamentos de pessoal operacional, que não está habituado a ficar muitas horas em salas de aula. O horário de cursos para pessoal que trabalha em revezamento também deve ser escolhido de forma a assegurar condições adequadas para o seu aproveitamento. 24 Cadernos de Excelência. FNQ Pessoas

25 Quadro 4 - Matriz de conhecimentos básicos da Politeno Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002 Pessoas Cadernos de Excelência. FNQ 25

26 Quadro 5 - Plano de treinamento da Dana Albarus - Divisão de Cardans Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, Cadernos de Excelência. FNQ Pessoas

27 Na Politeno, as metodologias dos treinamentos são definidas pela Assessoria de Assuntos Estratégicos, com base no levantamento de necessidades de treinamento, em articulação com a área usuária, onde são indicados: local, carga horária e modalidade (interno/externo) dos treinamentos programados. Quando se trata de treinamento interno ou externo, são avaliados a carga horária e o conteúdo programático, adequando a melhor metodologia para cada atividade de treinamento. Tratando-se de treinamentos de procedimentos e instruções de trabalho, o treinamento é realizado no próprio posto de trabalho. Para a implantação do programa de gestão ambiental e módulos técnicos operacionais (bombas, compressores, destilação, escoamento de fluidos, instrumentação, troca térmica), são utilizados os recursos de treinamento a distância, multimídia e CD-ROM, sendo acompanhados mensalmente: carga horária, freqüência e avaliação dos participantes em cada módulo técnico. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002 E) AVALIAÇÃO DA EFICÁCIA A avaliação da eficácia dos programas de capacitação é uma grande oportunidade para sua melhoria contínua. Diversas formas de avaliação são adotadas pelas organizações que pretendem assegurar a adequação dos programas às suas necessidades e às necessidades de sua força de trabalho. Avaliações habitualmente utilizadas pelas empresas são as "avaliações de reação", realizadas ao final das sessões de treinamento, em que os treinandos opinam sobre aspectos como conteúdo do programa, forma de apresentação, carga horária e grau de conhecimento do instrutor. Essa é uma prática útil, porém o requisito deste marcador vai além de uma simples avaliação de reação. O requisito explicita a necessidade de avaliar a eficácia com relação ao alcance dos objetivos operacionais e às estratégias da organização. Isso implica, normalmente, em uma avaliação em prazo maior do que a avaliação de reação, levando-se em conta os resultados da operação e o andamento dos planos de ação. Com muita freqüência, observam-se empresas que mantêm práticas adequadas de avaliação da eficácia da capacitação mas que não utilizam de forma sistemática os resultados da avaliação. É importante manter a disciplina no uso da informação para a realimentação do processo de concepção dos programas de capacitação. Na Dana Albarus - Divisão de Cardans, a avaliação da eficácia do treinamento é realizada conforme um dos quatro níveis de avaliação do Método Kirkpatrick: reação, apreensão, aplicação e resultados (quadro 6). Sempre que possível, a eficácia é avaliada pelo resultado do treinamento (por exemplo, se um curso é dado para reduzir a ocorrência de acidentes do trabalho, sua eficácia é avaliada por meio da análise da tendência do indicador de taxa de freqüência de acidentes da área treinada). Em casos individuais, quando apropriado, a chefia e o treinado avaliam a eficácia do treinamento por meio da avaliação da competência do treinado em utilizar a habilidade recém-adquirida (aplicação). Com freqüência no mínimo anual, a empresa realiza uma reunião de análise crítica da eficácia de treinamento, em que são identificadas oportunidades de melhoria deste processo. Uma das melhorias implementadas no ciclo 2002 foi à introdução do indicador % de treinamentos considerados eficazes como parte desta análise crítica. Ênfase é colocada na aquisição de competências, ou seja, na capacidade de aplicar na prática as habilidades adquiridas. Como os treinamentos são realizados de acordo com as necessidades, o acompanhamento do desempenho individual e da organização reforça o uso dos conhecimentos e habilidades adquiridos. Pessoas Cadernos de Excelência. FNQ 27