Queremos contribuir para que as pessoas e os negócios prosperem Relatório de atividades

Transcrição

1 Queremos contribuir para que as pessoas e os negócios prosperem 2015 Relatório de atividades

2 Cumprindo os compromissos com nossos acionistas Lucro atribuído ao Grupo (ordinário) RoTE ordinário Bilhões de euros % 6,566 11% 11% 5,816 5, % 2015/ Lucro atribuído, incluindo ganhos e saneamentos não recorrentes, +3%. Valor contábil por ação 1 Dividendo em dinheiro /ação /ação 4,01 4,12 0,16 +3% +79% 2015/2014 0, / Cáculo em termos homogêneos com Diversificação geográfica: 97% do lucro ordinário gerado em 9 países e no negócio de financiamento ao consumo na Europa ESTADOS UNIDOS 8% REINO UNIDO 23% SANTANDER CONSUMER FINANCE 11% MÉXICO 7% BRASIL 19% POLÔNIA 4% CHILE 5% OUTROS PAÍSES 3% ARGENTINA 4% PORTUGAL 4% ESPANHA 12% Diversificação geográfica do risco de crédito: Europa 72% América do Norte 15% América do Sul 13% Principais países Santander Consumer Finance 2

3 Contribuindo para o progresso das pessoas e das empresas em % dos funcionários percebem o banco como Simples, Pessoal e Justo 82% dos funcionários sentem orgulho de trabalhar no Banco Santander 13,8 (+10%) milhões de clientes vinculados Crescimento do negócio +6% créditos 16,6 (+17%) milhões de clientes digitais +7% recursos Funcionários profissionais Clientes 121 milhões Ser o melhor banco do mundo por conquistar a lealdade das pessoas, consumidores, acionistas e comunidades. Sociedade 1,2 milhão de pessoas beneficiadas Acionistas 3,6 milhões bolsas de estudo MW financiados em projetos de energias renováveis 10,05% RoTE ordinário +79% dividendos em dinheiro por ação 3

4 Em 2015, cumprimos tudo o que havíamos prometido há um ano com eficiência. Tivemos crescimento em nosso lucro, o qual utilizamos para aumentar os dividendos pagos em dinheiro, investimos em nossos negócios e fortalecemos nossa base de capital com crescimento orgânico.tudo isso nos permitiu chegar a uma posição melhor do que a prevista em nosso plano estratégico. A evolução do preço da ação durante o segundo semestre não diminuiu em nada a minha confiança em nosso modelo de diversificação, concebido para gerar lucro de maneira previsível com menor volatilidade ao longo do ciclo. A combinação de massa crítica, relacionamento pessoal com nossos clientes e diversificação geográfica são nossas vantagens competitivas que nos protegem. Nosso foco está em aumentar a eficiência e transparência de nossa organização.no centro corporativo, reduzimos o número de divisões de 15 para 10, assim como o número de membros da alta direção e dos conselheiros executivos do Grupo. Isto nos permitiu reduzir em 23% o custo total da remuneração a este coletivo. Ana Botín Presidenta do Banco Santander A partir do centro corporativo na Espanha, oferecemos produtos e compartilhamos melhores práticas - desde tecnologia a modelos de controle - que permitem às nossas subsidiárias se beneficiarem de importantes economias de escala. As sinergias geradas por esse sistema são responsáveis por três pontos de nosso índice de eficiência, atualmente em 47,6% a nível global, entre as melhores do setor. A mensagem do Santander é de crescimento sustentável e de criação de valor. A realidade, mais uma vez confirmada por nossos resultados em 2015, é que a nossa diversidade geográfica e nossos bancos comerciais com massa crítica minimizam nosso risco e dão maior estabilidade a nossos resultados. 4

5 As bases de nossa transformação Governança corporativa e equipe O que queremos? Reforçar a governança corporativa do Banco, incorporando as melhores práticas internacionais e atendendo os mais altos padrões O que já fizemos? Importante renovação do conselho com a nomeação de novos conselheiros independentes. Consolidação da figura do lead director e dos comitês do conselho. Nova política de remuneração dos conselheiros executivos e da direção do Banco alinhada com a cultura de ser Simples, Pessoal e Justo. Mudanças na governança corporativa da função de riscos e novo marco de relações matriz-subsidiárias. Configurar a equipe de diretores para a nova etapa do Banco Nomeamos novos country heads em cinco dos principais países do Grupo e reforçamos a liderança no centro corporativo. Dar um impulso ao papel do centro corporativo na criação de valor do Grupo Capital Simplificação da estrutura organizacional e redução no número de divisões (de 15 para 10), reforço da função de compliance e melhoria na transparência e eficiência do centro corporativo. O que queremos? Preparar o Banco para um maior crescimento orgânico, cumprindo com folga os novos requisitos regulatórios O que já fizemos? Aumento de capital em 7,5 bilhões de euros. Cumprimento do objetivo de índice de capital CET1 fully loaded, ultrapassando 10% em 2015, com o compromiso de elevá-lo acima de 11% em Oferecer aos acionistas uma rentabilidade atrativa e sustentável, e um dividendo de acordo com nosso lucro Nova política de dividendos com incremento do pay-out em dinheiro, até 30-40% do lucro. O dividendo em dinheiro por ação cresceu 79% em Estratégia e cultura O que queremos? Melhorar a rentabilidade do Banco, incrementar de forma sustentável o lucro por ação e o dividendo por ação Conseguir que nossos mais de profissionais em todo os países e nas diferentes unidades de negócio tenham um propósito e uma maneira de fazer as coisas em comum O que já fizemos? Demos um novo enfoque à estratégia para nos transformarmos no melhor banco comercial para nossos funcionários, clientes, acionistas e a sociedade: Crescimento de 10% em clientes vinculados. Melhoria da excelência operacional. Criação da nova área de Inovação. Desenvolvimento do Santander Innoventures. Começamos a implantar uma nova cultura em todo o Grupo, envolvendo a direção do Banco e todos os funcionários na construção de um banco mais Simples, Pessoal e Justo. 5

6 Relatório de atividades Mensagem de Ana Botín, presidenta 16 Mensagem de José Antonio Álvarez, CEO 22 Governança corporativa 6

7 Modelo de negócio e estratégia 30 Missão e modelo de negócio 32 Visão e geração de valor 34 Funcionários 38 Clientes 44 Acionistas 48 Sociedade 52 Gestão de riscos 56 Resultados de Contexto econômico, bancário e regulatório 62 Resultados do Grupo Santander 65 Países 73 Global Corporate Banking 7

8 Mensagem de Ana Botín Mensagem de Ana Botín 8

9 Mensagem de Ana Botín Queridos acionistas, Em 2015, cumprimos tudo o que havíamos prometido há um ano, e fazendo as coisas bem. Tivemos crescimento em nosso lucro, o qual utilizamos para aumentar os dividendos pagos em dinheiro, investimentos em nossos negócios e fortalecemos nossa base de capital com crescimento orgânico. Tudo isso nos permitiu chegar a uma posição melhor do que a prevista em nosso plano estratégico. Resumo de 2015 Aumentamos nossa base de clientes vinculados em 1,2 milhão e melhoramos o nível de satisfação dos clientes, situando-nos entre os 3 melhores bancos em 5 de nossos mercados. Um objetivo definido para todos os países. Além disso, as pesquisas realizadas internamente indicam que hoje estamos mais comprometidos com o Grupo do que há um ano. O aumento no número de clientes vinculados e o maior comprometimento da equipe nos permitiram apresentar bons resultados operacionais e um lucro atribuído de 6 bilhões de euros em 2015: Os empréstimos a clientes crescem 6,4%. As receitas de clientes registraram crescimento de 7,6%, totalizando 42 bilhões de euros. O lucro recorrente após impostos (excluindo o débito extraordinário por conta dos seguros de proteção de pagamentos (PPI) e outros efeitos pontuais) teve aumento de 13%. Esse crescimento nas receitas e na rentabilidade nos permitiu expandir nossa base de capital com crescimento orgânico em 40 pontos-base, chegando a 10,05% (10,15% se excluirmos o PPI), além de aumentar em 79% nosso dividendo por ação pago em dinheiro. Nosso Banco aumentou seu valor no último ano, conforme se pode observar com o incremento de 11 centavos de euro no valor líquido contábil por ação. Todos os que compraram ações em 8 de janeiro de 2015, ocasião na qual aumentamos nosso capital, e que continuaram como acionistas, receberam dividendos em dinheiro de 11 centavos de euro por ação, e um total de 40 centavos de euro de dividendo por ação, ou 6% de seu investimento. No entanto, desde então nosso valor de mercado sofreu contração de 36%. A explicação aparentemente está relacionada a uma diferente percepção da solidez de nosso capital e à quantia de excesso de capital em relação aos requisitos regulatórios e à preocupação com nossa presença em alguns mercados emergentes. O objetivo desses excessos de capital é proteger nossos clientes, acionistas e funcionários. Uma responsabilidade para a qual damos a máxima prioridade. Nosso requisito prudencial de core capital mínimo (CET1) é de 9,75%. Hoje temos um core capital de 12,55%; ou seja, um excesso de 280 pontos-base, o equivalente a 16 bilhões de euros. O motivo para os atuais excessos de capital acima dos níveis mínimos é o fato de estarmos preparados para 2019, ano em que haverá a convergência dos novos requisitos de capital conhecidos como Basileia III. AUMENTAMOS O CRÉDITO Empréstimos a clientes +6,4% CRESCEMOS EM RECEITAS Receitas de clientes +7,6% (42 bilhões de euros) AUMENTAMOS O LUCRO Lucro atribuído 6 bilhões de euros (+3%) AUMENTAMOS O CAPITAL +40 Pontos básicos de crescimento orgânico de capital 9

10 Mensagem de Ana Botín Desde 2007, nosso lucro antes de provisões foi, em média, 2,3 vezes o valor das provisões que tivemos que constituir Nossa equipe no Brasil conseguiu aumentar o lucro recorrente e contribuir com um resultado extraordinário positivo bastante relevante Conforme anunciamos aos investidores no Investor Day de setembro, nosso objetivo é ter um índice de capital CET1 segundo os critérios de Basileia III, superior a 11% em dezembro de 2018, o que é comparável ao índice mínimo regulatório exigido a partir dessa data, de 10,5%. Tenho plena confiança de que, com os avanços conquistados em 2015 e com nossos planos de crescimento e de geração de capital, alcançaremos nosso objetivo. Alcançar esse objetivo de superar os 11% nos situará em uma posição de capital com os mais altos padrões prudenciais por dois motivos. Em primeiro lugar, nosso mínimo regulatório está mais baixo porque nosso modelo está menos interconectado, com maior facilidade de resolução. Em segundo, precisamos manter um excesso menor em relação a esse mínimo porque nossos negócios apresentam uma volatilidade relativamente mais baixa e porque, em cenários adversos, nossos resultados sofrem menos do que nossos pares. Os fatores que nos diferenciam são: Nosso negócio apresenta menos volatilidade em comparação a nossos concorrentes. Nos últimos 50 anos, distribuímos dividendos todos os anos. Durante a crise registramos lucros em todos os trimestres. Além de distribuirmos dividendos todos os anos, no momento mais adverso, em 2012, nosso lucro atribuído foi de 2,3 bilhões de euros; nosso banco de atacado e do segmento pessoa jurídica continuou a ser rentável em praticamente todos os mercados. Temos um modelo de subsidiárias autônomas em gestão de capital e liquidez. Todas cumprem individualmente com os requisitos locais e também em nível consolidado, apresentando os retornos esperados pelos investidores. Desde 2007, geramos lucro antes de impostos de 93 bilhões de euros. Nosso lucro antes de provisões foi, em média, 2,3 vezes o valor das provisões que tivemos que constituir. Atualmente, a transformação do Banco tem por objetivo aumentar ainda mais nossa capacidade de gerar capital. Isso elevará nossa estabilidade nos ciclos econômicos. NO BRASIL Lucro +33% (+13% em euros) RoTE 14% Taxa de inadimplência 3,2% a melhor entre os bancos privados Porém, o que melhor explica o comportamento de nossa ação a partir do valor histórico de 100 bilhões de euros em abril do ano passado é a preocupação com o futuro do Brasil. O país está atravessando momentos complicados, mas, ainda assim, nosso Banco conseguiu alcançar excelentes resultados no Brasil. Nossa equipe local conseguiu aumentar o lucro recorrente e contribuir com um resultado extraordinário positivo bastante relevante. O lucro atribuído registrou crescimento de 33% em moeda local e 13% em euros em Nosso RoTE no país atingiu um notável 14% um resultado digno de menção. E nosso balanço, que representa apenas 8% da carteira de crédito do Grupo, mostra um índice de créditos em atraso de 3,2% do total, inferior ao dos bancos privados. Hoje, como demonstram nossas conquistas em 2015, contamos com o talento, a visão e os recursos necessários para cumprir os compromissos com nossos acionistas. A gestão do Banco terá como objetivo aumentar o lucro por ação (LPA), o dividendo por ação (DPA) e o valor contábil tangível líquido (VTNC) por ação, como mencionei em minha carta no ano passado e em nosso Investor Day de setembro. 10

11 Mensagem de Ana Botín O que protege o nosso modelo Em resumo, nosso valor de mercado não reflete totalmente o valor e a força, aspectos diferenciais do nosso modelo e diversificação. Warren Buffet sempre diz que gosta de investir em empresas que tenham um moat, isto é, uma vantagem competitiva que proteja os lucros e a participação de mercado. Nossa proteção é nossa massa crítica em cada um dos nossos 9+1 mercados-chave (incluindo o Santander Consumer Finance na Europa), nos quais atendemos um total de 121 milhões de clientes. Isso nos permite gerar receitas de maneira consistente, trimestre a trimestre, através do ciclo econômico. Ganhamos a confiança de nossos clientes ao longo de muitos anos com esforço diário e cuidando de suas necessidades financeiras. Nossos gerentes comerciais mantém contato diário com muitos desses clientes. Foram ajudados em momentos difíceis e apoiados em situações nas quais outros, que os conhecem menos, talvez não fizessem. Temos uma presença estrategicamente selecionada em mercados desenvolvidos e emergentes. Quando um dos países tem dificuldades, sempre há outros que crescem bem. O Santander Consumer Finance é líder na Europa. No México, somos o principal banco das PMEs. Na Polônia, nosso banco é o mais rentável. Temos o segundo maior banco privado e o mais rentável de Portugal. Tudo isso sem contar com a força de nossos bancos mais importantes na Espanha e no Reino Unido, que tiveram bons resultados apesar do ambiente prolongado de taxas de juros baixas. O crescimento combinado de nosso negócio na Europa continental agregou um lucro atribuído de 2,218 bilhões de euros, um crescimento de 35%; nossos negócios no Reino Unido e Estados Unidos contribuíram com um lucro atribuído de 2,649 bilhões de euros, um crescimento de 10%, que representa 31% do total do lucro atribuído 1. A evolução do preço da ação durante o segundo semestre não diminuiu em nada a minha confiança em nosso modelo de diversificação, concebido para fazer exatamente o que está fazendo: gerar lucros de maneira previsível com menor volatilidade ao longo do ciclo. O QUE PROTEGE NOSSO MODELO Massa crítica em 9+1 mercados Relações pessoais: 121 milhões de clientes Diversificação geográfica A nossa combinação de massa crítica, relacionamento pessoal com nossos clientes e diversificação geográfica nos protege. Essa é a base de nossa vantagem competitiva, única e nos dá confiança de que vamos continuar gerando resultados ao mesmo tempo em que executamos a transformação necessária para ter êxito no futuro. Esses são os princípios sobre os quais estamos construindo o Santander dos próximos 50 anos. Resultados estáveis ao longo do ciclo Temos porte e solidez financeira a nosso favor, e estamos trabalhando para atuar com a agilidade das empresas mais inovadoras. 1. Porcentual calculado excluindo o centro corporativo e as atividades imobiliárias na Espanha. 11

12 Mensagem de Ana Botín Clientes Avançamos em nossa missão de ajudar as pessoas e as empresas, nossos clientes, a prosperar Clientes vinculados +1,2MM (+10%) Em minha última carta, há um ano, expliquei a missão do Santander e nossos planos de transformação, mencionei que a medida de nosso êxito será que nossos clientes sejam os promotores de nossos serviços, trazendo-nos novos clientes. Estamos avançando nessa missão de ajudar as pessoas e as empresas, nossos clientes, a prosperar. Gostaria de resumir o que conquistamos em O setor bancário vai mudar muito, e rápido, graças à tecnologia. Entretanto, continua sendo um negócio baseado no relacionamento pessoal com os clientes: satisfazer suas necessidades e aspirações, desde a família que quer comprar sua casa até a empresa que quer expandir seus negócios. Nosso trabalho diário consiste em atender nossos 121 milhões de clientes e antecipar o que precisarão amanhã: desde um empréstimo até um app que melhor se adapte a seu estilo de vida digital. Nossa prioridade para os próximos anos será ganhar a fidelidade de nossos clientes e incentivar o uso de nossos serviços bancários digitais. Em resumo: queremos que mais clientes façam mais negócio conosco. E estamos preparados para que façam por meio de seus telefones celulares ou de outros meios digitais. Avanços em 2015 No Reino Unido, abrimos uma em cada três novas contas por meio de canais digitais. Na Polônia, nossos clientes podem solicitar empréstimos pessoais via telefone celular e receber uma resposta em 60 segundos. Na Espanha, uma conta 1I2I3 é aberta a cada minuto por meio de nossos canais digitais. Queremos que mais clientes façam mais negócio conosco O resultado desses esforços nos permitiu aumentar o número de clientes vinculados em 1,2 milhão e de clientes digitais em 2,5 milhões. Nos mercados nos quais os clientes vinculados mais aumentam, a receita de clientes aumenta proporcionalmente. E esse progresso melhora também a satisfação dos clientes. Em cinco dos mercados onde operamos, estamos entre os três primeiros bancos em satisfação do cliente. Os rankings de satisfação e os dados de vinculação são muito importantes para nós, pois são a melhor maneira de medir o pulso do negócio. Se os números são positivos e sólidos, nosso Banco também é. Equipes Clientes digitais +2,5MM (+17%) No decorrer do tempo, o Santander desenvolveu uma cultura forte, voltada para o êxito. Uma cultura que permitiu nossa expansão e crescimento. Agora, é hora de mudar e avançar essa cultura. Isso vai exigir tempo e trabalho, mas estamos na direção certa. Estamos reavaliando todos os nossos processos para continuarmos totalmente comprometidos com nossos valores, nossa missão e nossa visão, e estamos nos preparando para adotar as novas tecnologias que estão transformando os serviços financeiros em todo o mundo. Meu objetivo é que todas as pessoas que fazem parte de nossa equipe em todo o mundo estejam inspiradas e motivadas por essas mudanças e que saibam que faremos todo o possível para apoiá-las em seu trabalho. Estou exigindo de mim mesma, do nosso conselho e de nossa diretoria exatamente o mesmo nível de compromisso com a mudança que peço aos funcionários que trabalham em nossas agências e apoiam nossos clientes diariamente. Os resultados da nossa última pesquisa interna global refletem que, hoje, as equipes acreditam mais neste processo do que quando foi lançado, há um ano. Estamos revisando a forma pela qual medimos o desempenho e estabelecemos os incentivos. Nosso programa de flexiworking foi bem sucedido. Queremos que nossas equipes nos ajudem e nos digam como podem aportar valor à organização. 12

13 Mensagem de Ana Botín Em 2015, trabalhamos para chegar a um consenso sobre os comportamentos que nos ajudarão a construir um banco mais Simples, Pessoal e Justo. São oito: ser respeitoso, escutar com atenção, falar claramente, cumprir as promessas, promover a colaboração, trabalhar com paixão, apoiar as pessoas e incentivar a mudança. A lista é curta de maneira intencional: foi pensada para ser alcançada. Da mesma maneira que valorizamos a honestidade, a energia e a franqueza em nossas famílias e amigos, não deveríamos esperar menos de nossos colegas de trabalho. Nosso foco está em aumentar a eficiência e transparência de nossa organização. No centro corporativo, reduzimos o número de divisões de 15 para 10, assim como o número de membros da alta direção e dos conselheiros executivos do Grupo. Hoje, as equipes acreditam mais neste processo do que quando foi lançado, há um ano Isto nos permitiu reduzir em 23% o custo total da remuneração a este coletivo. Após a crise financeira, a boa governança corporativa interna tornou-se ainda mais relevante: estamos trabalhando para atrair os melhores profissionais e ter bastante clara a responsabilidade de cada negócio. Em um setor de grande complexidade, estamos construindo uma organização mais transparente e mais simples possível. Encontrar o equilíbrio entre o centro corporativo e os nossos países é um objetivo permanente. Confiamos em nossos líderes locais porque estão mais próximos de nossos clientes. Porém, queremos que aproveitem todas as vantagens de fazer parte de um grupo global. A partir do centro corporativo na Espanha, oferecemos produtos e compartilhamos melhores práticas - desde tecnologia a modelos de controle - que permitem às nossas subsidiárias se beneficiarem de importantes economias de escala. As sinergias geradas por esse sistema são responsáveis por três pontos de nosso índice de eficiência. Nossas equipes nos diversos países estão próximas aos seus mercados locais, com a vantagem de atuar com maior eficiência em comparação a seus concorrentes. Não temos níveis intermediários de reporte entre nossos country heads e o CEO do Grupo, porque uma estrutura corporativa eficiente, com o menor número possível de chefes intermediários, é a melhor maneira de manter um modelo simples e transparente, e de fazer a coisa certa para nossos clientes e acionistas. Aportação de valor do centro corporativo: as sinergias geradas por este sistema supõem 3 pontos do nossa índice de eficiência O relacionamento entre o centro corporativo e nossas subsidiárias é essencial para continuarmos melhorando nossa eficiência, atualmente em 47,6%, entre as melhores do setor. Nosso modelo de banco simples, com subsidiárias autônomas, conforme citei anteriormente, é um fator diferencial para que a recomendação de capital adicional do Conselho de Estabilidade Financeira (FSB) tenha sido a menor entre nossos concorrentes. Acionistas Até o momento em que a situação do Brasil começou a deteriorar-se durante a primavera (boreal), nossa ação estava cotada a preços comparáveis com nossos concorrentes e com os principais índices. No longo prazo, a história do Brasil é de crescimento e de desenvolvimento de uma das principais economias emergentes do mundo. Vamos aproveitar a situação atual e, quando o Brasil retomar sua tendência ascendente, estaremos em uma situação competitiva ainda melhor. É importante que os investidores a longo prazo tenham visibilidade de tudo isso e considerem o crescimento de nosso valor contábil por ação em Apesar da imprevisibilidade dos movimentos do mercado financeiro no curto prazo, a mensagem do Santander é de crescimento sustentável e de criação de valor. Estou convencida de que a cotação da nossa ação acabará refletindo tudo isso e que a confiança de nossos investidores será recompensada. Porcentagem do lucro atribuído ordinário do Grupo América do Sul 29% América do Norte 15% Europa 56% 13

14 Mensagem de Ana Botín A realidade, mais uma vez confirmada por nossos resultados em 2015, é que a diversidade de nossas regiões geográficas e nossos bancos comerciais com massa crítica minimizam nosso risco e dão maior estabilidade a nossos resultados. Em 2015, aumentamos em 18% nosso lucro (em euros) na Espanha e no Santander Consumer Finance; 27% no Reino Unido; 63% em Portugal; 13% no Brasil; e 4% no México. Esses negócios representam 81% dos nossos créditos a clientes e 76% de nosso lucro. No Chile, o resultado teve queda de 9%; nos Estados Unidos, de 21%; e na Polônia, de 15%. Esses três negócios representam 16% dos nossos créditos a clientes e 17% do nosso lucro. A DIVERSIDADE DE NOSSAS GEOGRAFIAS COM MASSA CRÍTICA (crescimento do lucro em euros) Espanha: SCF: +18% +18% Reino Unido: Portugal: +27% +63% Brasil: México: +13% +4% Confiamos no grande potencial de crescimento da Polônia, onde somos líderes em canais digitais e onde o crédito a clientes está crescendo 11%. Estamos trabalhando para mudar a tendência do nosso negócio nos Estados Unidos: temos uma nova equipe há alguns meses nesse país, reunindo o melhor talento em nível executivo e de conselho. Sabemos o que precisamos fazer nos Estados Unidos para ter êxito em todas as frentes. Nosso modelo demonstrou sua força durante a crise: não tivemos um só trimestre com prejuízo. Nunca solicitamos ajuda pública. Apesar de termos sido designados como instituição financeira de importância sistêmica (SIFI), temos a menor recarga de capital entre todas as instituições globais desse tipo. Também necessitamos de menos excesso de capital em relação a outros bancos internacionais com modelos diferentes, conforme comentei anteriormente. Mudar nossa política de dividendos no ano passado não foi uma decisão fácil. Entretanto, temos que pagar um dividendo que reflita a realidade da situação regulatória macro prudencial, do nosso lucro atual e que seja consistente com a nossa estratégia. O mais importante é que nosso modelo gera lucros suficientes para reinvestir em crescimento rentável, continuar expandindo nossa base de capital e aumentar o dividendo por ação. Sociedade Continuamos apoiando a educação através do Santander Universidades, atualmente com a participação de cerca de universidades em todo o mundo. No ano passado, concedemos aproximadamente bolsas a estudantes dessas universidades, e investimos em programas para melhorar a inclusão e a educação financeira. Somos um dos principais patrocinadores do UK Discovery Project, cujo objetivo é apoiar a melhoria na educação de aproximadamente 1 milhão de pessoas até Apoiamos cerca de empreendedores e 500 start-ups por meio de nossos inovadores programas para gerar emprego. Nosso objetivo é ajudar a 4,5 milhões de pessoas até Nossa visão de futuro Dizem que a estratégia quase nunca sobrevive ao primeiro contato com a adversidade. Após 18 meses na liderança do Santander, tenho confiança de que nosso plano está no caminho correto. Partimos de uma base sólida e diversificada. Durante as três últimas décadas, o Santander foi reconhecido como um banco com uma estratégia de expansão baseada em aquisições nos mercados da Europa e América. Não descarto futuras aquisições em nossos 9+1 mercados-principais, desde que tenham sentido estratégico e financeiro. Mas nossa prioridade imediata é de buscar crescimento orgânico, aumentando o número de clientes vinculados. Estamos revisando nossa organização e nossa gestão para fazer as coisas de maneira mais Simples, Pessoal e Justa. Queremos que nossos funcionários se sintam cada vez mais comprometidos e orgulhosos de trabalhar no Santander. Estamos investindo em novas tecnologias que nos permitirão modernizar nossos processos internos e desenvolver os melhores produtos e serviços para nossos clientes, mantendo nossa liderança e eficiência. 14

15 Mensagem de Ana Botín Também estamos diminuindo nosso custo de risco com o objetivo de manter uma média de 1,2% no período de Nosso objetivo é que o LPA cresça a dois dígitos em 2018, sobre uma base de capital mais sólida, acima de 11% CET1. Durante o próximo ano, prevemos uma evolução muito diferente nos países desenvolvidos e emergentes nos quais temos presença. Nos países desenvolvidos, prevemos um crescimento contínuo, embora moderado, e uma queda no desemprego. As quedas no preço do petróleo e nas taxas de juros beneficiarão nossos clientes, tanto consumidores e empresas. Nos Estados Unidos, parece que finalmente as taxas de juros estão subindo, mas a volta à normalidade dos mercados de crédito, após anos de quantitative easing, levará algum tempo. A incerteza política continua em partes da Europa e haverá eleições presidenciais nos Estados Unidos em novembro. Nossa previsão de cenário para os países desenvolvidos é de manutenção da curva de baixas taxas de juros. Nos países emergentes, é normal o contexto de maior volatilidade. Entretanto, as tendências continuam positivas. Estamos bem posicionados em mercados com populações jovens e crescentes, com baixas taxas de bancarização e com baixos níveis de endividamento, nos quais podemos obter retornos sobre o capital superiores aos que esperamos nos mercados desenvolvidos. Como mencionado anteriormente, a diversificação é a nossa força. Estamos bem posicionados em mercados com populações jovens e crescentes, com baixas taxas de bancarização e com baixos níveis de endividamento, nos quais podemos obter retornos sobre o capital superiores aos que esperamos nos mercados desenvolvidos Ouvir os clientes e antecipar o que esperam de nós, corrigir rapidamente nossos erros, e conseguir que nosso relacionamento com cada um deles seja sempre Simples, Pessoal e Justo são nossas prioridades hoje, amanhã e no futuro. Nossa diretriz será nossa missão: contribuir para que pessoas e os negócios prosperem. O Santander Way, nossa forma de fazer as coisas, é a base de nosso êxito. Além disso, temos um objetivo claro: ser o melhor banco do mundo por conquistar a lealdade das pessoas, consumidores, acionistas e sociedade. A boa governança corporativa é fundamental para o nosso trabalho. O conselho de administração do Banco Santander está totalmente comprometido com a supervisão do Grupo. Gostaria de agradecer a Juan Rodríguez Inciarte e Sheila Bair por sua valiosa contribuição ao conselho. Fortalecemos nossos conselhos de administração, tanto no Grupo como em nossas subsidiárias, para aproveitar a experiência de novos conselheiros independentes, que aportam novas perspectivas. Em 2015, aprendemos e avançamos muito, tanto eu pessoalmente como o Banco Santander. Vejo claramente o caminho que nos levará aos objetivos que definimos para Entretanto, temos que percorrer esse caminho e converter as dificuldades imprevistas em oportunidades, se quisermos cumprir com nossa missão de contribuir para que as pessoas e as empresas prosperem. Teremos que continuar atuando diariamente de maneira Simples, Pessoal e Justa. A revolução digital não acontecerá por si só. Aspiramos liderar a revolução digital no mundo das finanças e assegurar-nos de que esse avanço atende as expectativas de nossos clientes nesse sentido. OBJETIVOS 2018: > Aumentar o BPA alcançando um duplo dígito em 2018 > CET1 >11% > Média do custo do crédito : 1,2% > Incrementar o dividendo por ação e o valor tangível líquido contábil por ação Com o apoio de quase 4 milhões de acionistas, do conselho de administração e de uma grande equipe, tenho plena confiança no êxito do Banco Santander. Ana Botín Presidenta do Banco Santander 15

16 Mensagem de José Antonio Álvarez Mensagem de José Antonio Álvarez 16

17 Mensagem de José Antonio Álvarez Vivemos em uma época de grandes transformações. A tecnologia está mudando a forma como nos relacionamos, aumentando a quantidade de informação disponível e a capacidade de decisão de todos os agentes econômicos. No setor financeiro, além dessas transformações, há também outros desafios, como a nova regulamentação, a entrada de novos concorrentes, um ambiente de baixas taxas de juros e um crescimento díspar entre economias maduras e emergentes. Em 2015, as economias desenvolvidas continuaram a mostrar sinais de recuperação, porém os países emergentes registraram uma desaceleração em seu crescimento devido à própria dinâmica interna, bem como à queda no preço das matérias-primas e à desaceleração na China. Os mercados foram marcados pela volatilidade, com desvalorização das moedas dos países emergentes em relação ao dólar e um ambiente de taxas de juros menores nos mercados maduros. O FED esperou até dezembro para anunciar a primeira alta de apenas 25 pontos-base. O Santander tem um modelo de negócio que demonstrou sua solidez nos últimos anos e que agora estamos adaptando ao novo ambiente Esse ambiente continua pressionando a rentabilidade dos bancos, além das exigências em matéria de regulação. De um lado, devido aos maiores requisitos de capital, que duplicaram nos últimos anos. De outro, as exigências regulatórias impactaram as demonstrações de resultados, limitando a capacidade de gerar receitas, exigindo maiores gastos e investimentos em tecnologia e pessoal, e gerando ao mesmo incrementos em questões tributárias. A isso se soma uma concorrência bastante acirrada, na qual atuam tanto os players bancários quanto não bancários em diversas geografias e áreas de negócio. O Santander enfrenta esses desafios com um modelo de negócio que demonstrou sua solidez nos últimos anos e que agora estamos adaptando ao novo ambiente para excluir maximizar nossos níveis de rentabilidade. Resultados do Grupo em foi um ano de transição em que progredimos na transformação comercial do Banco ao mesmo tempo em que obtivemos bons resultados. Nosso objetivo é vincular um maior número de clientes e situar a transacionalidade como peça-chave para os negócios. Analisamos em quais produtos há oportunidades de melhoria dentro de cada mercado e trabalhamos nisso. Estamos lançando a estratégia 1 2 3, além de outras propostas globais como Santander Advance, International Desk, Santander Passport e Santander Trade, voltados a empresas. Os clientes digitais refletem o impulso do Banco em multicanalidade. Dentre os destaques estão México, Espanha, Reino Unido e Portugal, com crescimento mínimo de cerca de 20%. A digitalização é chave para nos adaptarmos à nova forma de nos relacionarmos com nossos clientes. O tratamento do big data nos permitirá conhecer melhor nossos clientes, atendendo assim suas necessidades. Além disso, é uma forma eficaz de reduzir custos, melhorar a eficiência dos processos e simplificar nossa estrutura. Estamos avançando de forma significativa nessa direção, e fomos reconhecidos pelo setor como pioneiros no lançamento de diversos aplicativos e serviços. 17

18 Mensagem de José Antonio Álvarez Esta estrategia se reflete na melhora da satisfação do cliente e no crescimento equilibrado dos volumes de negócio. Os créditos registraram expansão de 6%, com aumento generalizado em participação, principalmente em PMEs e grandes empresas, além de 7% de crescimento nas captações de clientes. Essas dinâmicas favoreceram o bom comportamento da receita e a melhoria da sua qualidade, considerando que as receitas comerciais e recorrentes (+8%) aumentaram seu peso sobre o total: Em um ambiente de baixas taxas em alguns países onde estamos presentes, a margem de juros registrou crescimento de 9% graças à gestão comercial e à gestão de spreads. A receita de prestação de serviço aumentou 4%, absorvendo o impacto negativo dos requisitos regulatórios. Temos planos de melhoria para os próximos exercícios. +8% Receitas comerciais +1% Custos (em termos reais e homogêneos) Por outro lado, os resultados de operações financeiras registraram queda de 16% em virtude da volatilidade do mercado. O restante das receitas sofreu o impacto do aumento nas alocações para fundos de garantia de depósitos e resolução, aos quais destinamos cerca de 800 milhões de euros no ano em todo o Grupo. Os planos de eficiência e a disciplina em custos fizeram com que a variação de gastos fosse praticamente nula em termos reais e homogêneos. Alcançamos os objetivos do plano de eficiência (2 bilhões de euros) um ano antes do previsto, tornando a austeridade nos custos operacionais compatível com os investimentos em requerimentos regulatórios, digitalização e multicanalidade. Somos um dos bancos mais eficientes do sistema financeiro internacional e, para que assim continuemos, anunciamos no Investor Day a ampliação do Plano de Eficiência em 1 bilhão de euros adicionais, totalizando 3 bilhões de euros em sinergias até Isso nos permitirá realizar investimentos, sem deixar de manter excelentes índices de eficiência. O aumento da receita e o controle dos custos foram complementados por uma queda de 4% nas alocações para perdas com crédito. Isso foi resultado da melhoria na qualidade do crédito em praticamente todas as regiões, graças a uma política de gestão de riscos adequada. Com o lançamento do Programa de Gestão Avançada de Riscos (ARM) e o fortalecimento da cultura de riscos em todo o Grupo sob uma identidade em comum, Risk Pro, continuamos a avançar para uma gestão de riscos prudente e sustentável. Essas medidas resultaram em uma queda no índice de inadimplência, que se situa em 4,36% no encerramento do ano, o que significa uma redução de 83 pontos-base. A cobertura situouse em 73%, seis pontos percentuais acima do registrado em % Alocações para perdas com crédito +13% Lucro atribuído ordinário Com tudo isso, o lucro atribuído ordinário foi de 6,566 bilhões de euros, 13% superior a Durante o ano foram contabilizados resultados não recorrentes positivos e negativos a um valor líquido negativo de 600 milhões de euros. Mesmo absorvendo esse impacto, aumentamos o lucro em 3%. Os resultados contribuíram de forma significativa para a geração de capital, na qual temos uma posição confortável de acordo com a estabilidade e a recorrência de nosso modelo de negócio. Em termos de fully loaded, superamos os 10% a que nos comprometemos no início do ano, sendo a otimização de capital um de nossos objetivos estratégicos. Compatibilizamos um aumento de 3% no valor tangível contábil por ação no ano, com uma distribuição de dividendos de mais de 2,2 bilhões de euros em dinheiro em comparação aos 1,1 bilhão em Em termos ordinários, o RoTE manteve-se em 11% e o RoRWA aumentou, chegando em 1,30%. Em suma, em 2015 avançamos em nossos principais objetivos, demonstrando nossa solidez e nosso empenho para ganhar a confiança e a fidelidade de nossos funcionários, clientes, acionistas e da sociedade. 18

19 Mensagem de José Antonio Álvarez As próximas páginas serão dedicadas a apresentar a evolução das principais unidades em 2015 e as prioridades de gestão para Evolução por área de negócio em Na Espanha, nosso foco foi criar um relacionamento a longo prazo com nossos clientes. Citamos, como exemplo, o lançamento da estratégia 1 2 3, com a qual conquistamos contas. Nossa proposta foi também ser o banco de referência das empresas. Para isso, lançamos a conta para PMEs e outros programas com ofertas diferenciadas. Com essas iniciativas, aumentamos nossa participação de mercado nesse segmento e nos situamos na liderança em banco de atacado. Além disso, aumentamos a satisfação do cliente e, por último, reforçamos o modelo de governança corporativa e seu alinhamento com as demais subsidiárias do Grupo. >2 bilhões de euros em dividendos No que diz respeito aos resultados, em um ambiente de concorrência acirrada, o lucro atribuído cresceu 18% no ano, atingindo 977 milhões de euros, graças à melhoria em alocações e controle de custos. O Reino Unido continua com uma boa dinâmica tanto em pessoas físicas, com a estratégia 1 2 3, quanto no segmento de pessoas jurídicas, no qual continuamos ganhando participação de mercado. Nos centramos nos canais móveis e lançamos diferentes soluções reconhecidas pelo mercado, gerando um aumento de 22% em clientes digitais. Continuamos a aumentar o número de clientes vinculados e, no segmento empresarial, ganhamos participação, com crescimento sustentado em um mercado que não está crescendo em seu conjunto. O lucro atribuído ordinário foi de 1,43 bilhão de libras (+14% comparado ao mesmo período do ano passado), resultado da boa dinâmica comercial, refletida nas receitas, e da melhoria na qualidade do crédito, o que levou a uma queda em alocações. No Brasil, continuamos centrados no processo de melhoria do Banco e de sua transformação comercial, com foco na multicanalidade, no crescimento dos clientes digitais, na simplificação dos processos, e em operações como com a Getnet e o Bonsucesso, aumentando a receita de prestação de serviços. Tudo isso se reflete em um modelo de negócio mais sustentável. O lucro atribuído foi de 1,631 bilhão de euros no ano, com aumento de 33%, liderado por receitas comerciais, melhorias na eficiência e um crescimento em alocações inferior ao aumento no crédito. Embora não seja possível isolar-se completamente do atual ambiente de recessão do país, a melhoria da franquia que temos observado nos últimos anos, bem como a melhoria na qualidade do nosso balanço local e na produtividade e eficiência, nos permitem enfrentar o atual ambiente de negócios. Nos Estados Unidos, continuamos reforçando a governança do Banco. Fortalecemos os modelos de gestão de riscos e de controle para cumprir as expectativas do regulador. Estamos criando uma holding que integrará os negócios no país, o que teve impacto nos custos. Estamos também investindo em melhorar a franquia do Banco para aprimorar o relacionamento com nossos clientes e aumentar a rentabilidade contas % clientes digitais No Santander Consumer USA, nossa prioridade é o financiamento de automóveis, ao mesmo tempo em que descontinuamos o segmento de crédito pessoal. Todas essas medidas tiveram um impacto temporal nos resultados e justificam, em grande medida, a queda do lucro anual, situado em 752 milhões de dólares. O Santander Consumer Finance ocupa posição de liderança em consumo na Europa, com um modelo de negócio único e uma qualidade de crédito excelente no setor. A diversificação por áreas geográficas e produtos foi fortalecida pelas últimas operações realizadas, como a integração com a GE Nordics e o acordo com o Banque PSA Finance, dentro dos prazos previstos. Tudo isto resultou em um lucro atribuído de 938 milhões de euros em 2015, 18% acima de % lucro atribuído 1. Todas as variações que figuram nesta seção estão calculadas em moeda local. 19

20 Mensagem de José Antonio Álvarez No México, concluímos o plano de expansão iniciado em 2012, com reflexo na aceleração das atividades comerciais e ganho de participação de mercado. O lucro antes de impostos cresceu 8% devido à boa evolução das receitas, principalmente da margem. No Chile, o foco permaneceu na expansão dos segmentos de empresas e particulares, além da melhoria no atendimento ao cliente. O resultado obtido no ano foi melhor que o esperado, apesar da queda de 13% devido a uma inflação da UF (Unidad de Fomento), abaixo do registrado em 2014, e um aumento na carga tributária. Na Argentina, o lucro ficou acima de 20%, graças à evolução da nova estratégia comercial e ao plano de expansão, traduzidos em aumentos significativos na margem de juros e na receita de prestação de serviços. Na Polônia, somos o melhor banco em rentabilidade e continuamos sendo líderes em cartões, mobile e internet banking. O lucro teve redução de 15%, afetado pela queda nas taxas de juros e a introdução do teto para as taxas cobradas em atividades de crédito ao consumidor e cartões de crédito. Muito além do momento cíclico em que nos encontramos, as economias emergentes são um ativo fundamental na estratégia do Banco Santander Em Portugal, apresentamos crescimento em participação de mercado, especialmente no segmento de pessoa jurídica. Estamos no processo de normalização do lucro, com um aumento de 63%. Em dezembro, o Santander Totta incorporou a maior parte dos ativos e passivos do Banco Internacional de Funchal (Banif), o que nos situa como o segundo banco privado do país. Prioridades dos negócios em 2016 As perspectivas para a economia mundial apontam uma ligeira retomada em 2016, embora de forma desigual. Essa melhoria virá dos países desenvolvidos, os quais consolidaram a recuperação moderada apresentada nos últimos exercícios. As economias emergentes apenas estabilizarão seu crescimento. Muito além do momento cíclico em que nos encontramos, as economias emergentes são um ativo fundamental na estratégia do Banco Santander. Em primeiro lugar, pelo maior potencial de crescimento devido à sua dinâmica demográfica e maior vitalidade em produtividade; em segundo lugar, pelo grande aumento nos níveis de bancarização, aumentando seus níveis de desenvolvimento e crescimento substancial da classe média nesses países; em terceiro, pela diversificação e estabilidade que operar em economias com ciclos econômicos diferentes proporcionam ao nosso balanço e à nossa demonstração de resultados, como confirmado mais uma vez sob as condições extremas dos últimos anos. Nesse contexto, continuaremos centrados em melhorar a satisfação dos clientes em todas as unidades do Grupo, em avançar no processo de transformação digital e aumentar a vinculação dos clientes. Continuaremos com foco seletivo em nossos negócios chave com o objetivo de ganhar participação de mercado nesses segmentos. Tudo isso, estabelecendo prioridades em função das características e do momento de cada mercado: Na Espanha, queremos alcançar 2 milhões de contas 1 2 3, seguir melhorando em satisfação do cliente, reduzir o custo do crédito e ganhar cota de mercado em PMEs. O Reino Unido continuará centrado na satisfação do cliente, no processo de digitalização, no aumento da oferta de serviço e no crescimento em PMEs acima do mercado. No Brasil, a melhora da nossa franquia no país nos últimos anos, a melhora da qualidade do balanço, da produtividade e da eficiência nos permitirá afrontar com garantias o próximo exercício. Contamos com ferramentas de gestão para aproveitar o entorno de altos juros e colocaremos foco no crescimento seletivo do negócio, na eficiência operativa e no controle de riscos. 20

21 Mensagem de José Antonio Álvarez O Santander Consumer Finance completará o acordo com o Banque PSA Finance, reforçará o negócio de consumo através de acordos pan-europeus e aumentará a presença em canais digitais. Nos Estados Unidos, seguiremos fortalecendo a franquia com estratégias diferenciadas para cada entidade, ao mesmo tempo em que integramos as principais unidades no Santander Holding USA. No resto das unidades, as prioridades são: no México, fortaleceremos nossa posição consolidando os segmentos chave. No Chile, nos centraremos na melhora da atenção ao cliente e na transformação de nosso banco comercial remodelando nossas agências. Temos uma estratégia muito similar na Argentina, onde estamos expandido a rede e avançando na digitalização. Por último, em Portugal gerenciaremos a integração com o Banif e, na Polônia, seguiremos sendo o banco de referencia em inovação e líderes em canais digitais, com um objetivo claro de aumentar cota de mercado em empresas. Conclusões Em 2015 avançamos nos principais objetivos estratégicos e apresentamos uma boa evolução de nossas variáveis financeiras. Em 2016 continuaremos evoluindo a transformação comercial do Grupo. Temos objetivos claros para o ano, tal como anunciamos no Investor Day, tanto para o Grupo como para os países: Aumentar os clientes vinculados, tanto pessoas físicas como jurídicas, e os clientes digitais. Aumentar a participação de mercado em PMEs e grandes empresas. Melhorar o custo do crédito. Acelerar o crescimento da receita de prestação de serviços. Manter estável o índice de eficiência no fechamento do ano. Aumentar o dividendo e o lucro por ação. Esses objetivos se encaixam em nossas prioridades financeiras a médio prazo: crescimento de volumes, aumento da receita e melhoria da rentabilidade, com níveis de capital de acordo com as necessidades do negócio e das exigências regulatórias. Em 2015 avançamos nos principais objetivos estratégicos e apresentamos uma boa evolução de nossas variáveis financeiras. Em 2016 continuaremos evoluindo a transformação comercial do Grupo Tudo isso seria impossível sem a ajuda, o trabalho e a motivação da equipe humana, profissional e experiente do Grupo Santander. Continuaremos reforçando nosso time com a implantação de um modelo de gestão de talentos que nos permite identificar o potencial dos funcionários e desenvolver um plano de carreira adaptado a cada um. Além disso, estamos desenvolvendo novas formas de trabalhar, com modelos mais flexíveis e adaptados à vida atual, e que consolidarão nosso Banco como uma das melhores empresas para trabalhar. José Antonio Álvarez CEO 21

22 Governança Corporativa Governança Corporativa O Santander reforçou sua governança corporativa, com foco especial no papel e funcionamento do conselho de administração e em sua liderança nas principais políticas e na estratégia do Grupo, bem como no papel-chave que a gestão de riscos desempenha, de acordo com os mais altos padrões internacionais. Conselho comprometido e com uma composição equilibrada Igualdade de direitos dos acionistas Máxima transparência, em especial, em termos de remunerações Na vanguarda internacional em melhores práticas de governança. Em 2015: Dos 15 conselheiros, 11 são externos e 4 executivos. Conselho diversificado (33% de mulheres conselheiras) e com experiência internacional. Princípio de uma ação, um voto, um dividendo. Inexistência de medidas estatutárias de blindagem. Incentivo à participação informada nas assembleias. É fundamental para gerar confiança e segurança nos acionistas e investidores. Nova política de remuneração dos conselheiros executivos e da direção do Banco, alinhada com a cultura de ser Simples, Pessoal e Justo. A figura do lead director ganha importância e o papel dos comitês do conselho é potencializado. Reforço da governança da gestão de riscos. Marco de governança interna nas relações matriz-subsidiárias. Conselho de administração O conselho é o órgão máximo de decisão do Grupo, exceto em assuntos reservados à assembleia geral de acionistas. O Santander conta com um conselho altamente qualificado: a experiência, conhecimento, dedicação dos conselheiros e a diversidade em sua composição constituem seu principal ativo. Em linha com a missão e visão do Banco e no âmbito de sua função geral de supervisão, o conselho de administração lidera as decisões que se referem às principais políticas e estratégia do Grupo, à cultura corporativa, definição das estruturas e a promoção das políticas adequadas em matéria de responsabilidade social corporativa. Especialmente em relação ao exercício de sua responsabilidade e envolvimento na gestão de todos os riscos, deve aprovar e monitorar o marco e o apetite de risco, garantindo que o modelo das três linhas de defesa (negócio e originação de risco; controle de riscos e compliance; e auditoria interna) seja respeitado. Seu funcionamento e atuação são regulados pela norma interna do Banco, regida pelos princípios de transparência, responsabilidade, justiça, eficácia e defesa dos interesses dos acionistas. Além disso, o conselho zela pela conformidade com as melhores práticas internacionais e continua avançando para alcançar os mais altos padrões em matéria de governança corporativa, para o qual realizou diversas mudanças em seu regimento durante O conselho de administração do Banco Santander tem uma composição equilibrada entre conselheiros executivos e externos. Este ano o conselho foi reforçado com maior presença de membros externos em sua maioria independentes, que asseguram o controle adequado do negócio e da tomada de decisões, promovendo um debate mais intenso e de maior qualidade sobre todos os assuntos. Uma governança corporativa robusta é chave para garantir um modelo de negócio sustentável a longo prazo Para mais informações sobre a governança corporativa, consultar as páginas 74 a 111 do Relatório anual do Banco Santander 22

23 Governança Corporativa O conselho do Banco Santander Composição do conselho Número e % de conselheiros Diversidade no conselho % de mulheres conselheiras Competências relevantes dos membros do conselho % Conselheiros externos 2 (13%) Conselheiro externo dominical 1 (7%) Conselheiros externos independentes 8 (53%) 19% 33% 80% 80% 67% 67% 60% 11% Conselheiros executivos 4 (27%) Contabilidade Bancos Riscos América Reino Unido/ e finanças Latina EUA Experiência Internacional Todos os seus membros destacam-se por seu profissionalismo, sua integridade e independência de critérios e, individual e coletivamente, reúnem as condições, experiência e dedicação necessárias para alcançar o objetivo de transformar o Santander no melhor banco comercial. O perfil dos conselheiros externos incorpora profissionais com uma ampla experiência financeira, um grande conhecimento dos mercados onde o Grupo atua, e dos diversos setores e modelos de atendimento ao cliente a partir de posições executivas de alto nível. No final de 2014, o Santander elevou a nível estatutário a figura do conselheiro coordenador (lead director), que se consolidou este ano após a nomeação do Sr. Bruce Carnegie-Brown. Política de remuneração A política de remuneração dos conselheiros e da direção do Banco leva em conta os seguintes princípios: Mudanças na composição do conselho O conselho de administração, em reunião com data de 30 de junho de 2015, acordou em nomear Ignacio Benjumea, até então secretário geral e do conselho, como conselheiro externo do Banco Santander. Nessa mesma data, Jaime Pérez Renovales foi nomeado novo secretário geral e do conselho, e Juan Rodríguez Inciarte apresentou sua demissão como conselheiro. A Sra. Sheila Bair apresentou sua renúncia ao cargo de conselheira, válida a partir de 1º de 1. A remuneração deve ser coerente com uma gestão rigorosa e prudente dos riscos. 2. Previsão das mudanças regulatórias em termos de remunerações e adaptação às mesmas. Os prazos de diferimento da remuneração variável dos conselheiros executivos, bem como a de outros diretores do Grupo, são coerentes com o estabelecido pela CRD IV. 3. Envolvimento do conselho, por ser este que, à proposta do comitê de remuneração, aprova o relatório anual sobre a remuneração dos conselheiros e o submete à assembleia geral de acionistas com caráter consultivo e como ponto separado da pauta do dia. 4. Transparência nas informações. outubro, devido à sua recente nomeação como reitora do Washington College. Para ocupar seu posto, o conselho de administração, segundo proposta do comitê de nomeação e após ter obtido as devidas autorizações regulatórias, acordou em designar Belén Romana como conselheira independente. As nomeações de Ignacio Benjumea e Belén Romana serão apresentadas para ratificação na próxima assembleia geral de acionistas. 21 Sessões realizadas pelo conselho durante o exercício de Novo auditor O conselho de administração, em reunião realizada em 6 de julho de 2015, selecionou a PricewaterhouseCoopers Auditores, S.L. (PwC) como auditor independente do Banco Santander e de seu Grupo consolidado para verificar as demonstrações anuais correspondentes aos exercícios de 2016, 2017 e Essa decisão foi adotada em linha com as recomendações de governança corporativa em matéria de rotatividade de auditoria externa, de acordo com a proposta do comitê de auditoria e em virtude de um concurso de seleção conduzido com plena transparência. O conselho propôs essa nomeação à assembleia geral ordinária. 23

24 Governança Corporativa Conselho de administração do Banco Santander D.ª Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola y O Shea D. José Antonio Álvarez Álvarez Mr. Bruce Carnegie-Brown Vice-presidente. Conselheiro D. Rodrigo Echenique Gordillo Presidenta e conselheira CEO e conselheiro executivo externo (independente) e Vice-presidente. Conselheiro executiva coordenador dos conselheiros executivo externos (lead director). Edifício Pereda, Cidade Grupo Santander, Boadilla del Monte, Madri, Espanha. 22 de dezembro D. Juan Miguel Villar Mir Conselheiro externo (independente) D.ª Belén Romana García Conselheira externa (independente) D. Javier Botín-Sanz de Sautuola y O Shea Conselheiro externo (dominical) D.ª Esther Giménez-Salinas i Colomer Conselheira externa (independente) 24

25 Governança Corporativa Comitê executivo Comitê de auditoria Comitê de supervisão de riscos, Comitê de nomeação regulamentação e compliance Comitê de remuneração Comitê internacional Comitê de inovação e tecnologia D. Matías Rodríguez Inciarte D. Guillermo de la Dehesa D.ª Isabel Tocino Biscarolasaga D. Ignacio Benjumea Cabeza Vice-presidente. Conselheiro Romero Conselheira externa de Vaca executivo Vice-presidente. Conselheiro (independente) Conselheiro externo externo D.ª Sol Daurella Comadrán D. Ángel Jado Becerro de Bengoa D. Carlos Fernández González D. Jaime Pérez Renovales Secretário geral e do conselho Conselheira externa Conselheiro externo Conselheiro externo (independente) (independente) (independente) 25

26 Governança Corporativa Estrutura e governança interna do Banco Santander Modelo de subsidiárias O Grupo Santander está estruturado em um modelo de subsidiárias cuja matriz é o Banco Santander, S.A. A sede social localiza-se na cidade de Santander (Cantábria, Espanha) e o centro corporativo em Boadilla del Monte (Madri, também na Espanha). O modelo de subsidiárias do Grupo Santander é caracterizado por: Os órgãos de administração de cada subsidiária têm a responsabilidade de realizar uma gestão rigorosa e prudente da instituição, de assegurar sua solidez econômica e de zelar pelos interesses de seus acionistas e outros stakeholders. Essas subsidiárias são administradas segundo critérios locais e por equipes locais que possuem um grande conhecimento e experiência na relação com os clientes em seus mercados, ao mesmo tempo em que se beneficiam das sinergias e vantagens de pertencer ao Grupo Santander. As subsidiárias estão sujeitas à regulação e supervisão de suas autoridades locais, sem prejuízo da supervisão global que o Banco Central Europeu exerce sobre o Grupo. Os depósitos dos clientes estão garantidos pelos fundos de garantia dos países onde cada subsidiária está localizada. As subsidiárias são financiadas de maneira autônoma em termos de capital e liquidez. As posições de capital e liquidez do Grupo são coordenadas nos comitês corporativos. As exposições intragrupo são limitadas, transparentes e a preços de mercado. O Grupo conta com subsidiárias listadas em alguns países, detendo sempre uma participação de controle. A autonomia das subsidiárias limita o contágio de problemas entre as diferentes entidades do Grupo, o que reduz o risco sistêmico. Cada uma delas conta com seu próprio plano de resolução. Centro Corporativo O modelo de subsidiárias do Banco Santander é complementado por um centro corporativo que conta com unidades de suporte e controle, as quais realizam as funções de riscos, auditoria, tecnologia, recursos humanos, área jurídica, comunicação e marketing, entre outras. O centro corporativo agrega valor ao Grupo: Tornando mais sólida a governança do Grupo, por meio de marcos de controle e de uma supervisão global, e da tomada de decisões estratégicas. Aumentando a eficiência das unidades do Grupo, fomentando o intercâmbio de melhores práticas em gestão de custos, economias de escala e marca única. Compartilhando as melhores práticas comerciais, com foco na conectividade global, implementando iniciativas comerciais globais e impulsionando a digitalização. Assim, o centro corporativo contribui para o crescimento das receitas do Grupo. Mudanças nos conselhos das subsidiárias em 2015 Desde o final de 2014, algumas mudanças têm sido realizadas nos conselhos das diversas subsidiárias do Grupo, com nomeação de novos presidentes não executivos e de novos country heads nos Estados Unidos, Reino Unido, Brasil, Espanha e México. Destacamos, principalmente, a criação do conselho do Santander Espanha, que não implica mudanças societárias, equiparando sua estrutura de governança ao modelo de subsidiárias dos demais países do Grupo. Além disso, o Banco Santander reforçou sua presença e supervisão nos países por meio da nomeação de novos conselheiros do Grupo para os conselhos de suas principais subsidiárias. O Grupo Santander está estruturado em um modelo de subsidiárias cuja matriz é o Banco Santander, S.A. 26

27 Governança Corporativa Relação matriz-subsidiárias Matriz - Banco Santander Conselho de administração Presidenta Filial B Filial A 1 Conselho de administração CEO 2 CEO/Country Head Funções de controle e suporte Compliance Auditoria Riscos Financeira Intervenção Geral e Controle de Gestão 3 Funções de controle e suporte Compliance Auditoria Riscos Financeira Intervenção Geral e Controle de Gestão Durante 2015, o conselho de administração acordou uma série de mudanças para simplificar a estrutura do centro corporativo a fim de aumentar a capacidade de resposta aos clientes internos e reforçar o controle de riscos. Dessa forma, o número de divisões do centro corporativo foi reduzido de 15 para 10. Governança interna do Grupo Santander O Santander adotou um sistema de governança interna que compreende, entre outros elementos, um modelo de governança (Governance Model) que estabelece os princípios que regem a relação entre o Grupo e suas subsidiárias e a interação que deve existir entre eles, em três níveis: nos órgãos de administração das subsidiárias, onde o Grupo estabelece pautas de composição, constituição e funcionamento dos conselhos das subsidiárias. entre os Chief Executive Officer (CEO) e os country heads das subsidiárias e o Grupo, bem como; entre as figuras que foram consideradas relevantes por exercer, no Grupo e nas subsidiárias, respectivamente, funções de controle, assim como entre determinadas funções de suporte e de negócio do centro corporativo e das filiais. O Santander conta com um marco de governança interna e com outros temáticos (Corporate Framework) elaborados como marcos comuns de atuação em relação a tópicos considerados relevantes por sua incidência no perfil de risco do Grupo entre os quais se destacam riscos, capital, liquidez, governança corporativa, auditoria, contabilidade e informação, financeiro, tecnologia, comercialização de produtos e serviços, prevenção de lavagem de dinheiro, e marca e comunicação e que abrangem: o modo de exercer a supervisão e controle do Grupo sobre as subsidiárias e a participação do Grupo em algumas decisões importantes em nível de subsidiária. Ambos os conjuntos de documentos, que compõem o Governance Framework, foram aprovados pelo conselho de administração do Banco Santander, S.A. para sua posterior adesão pelos órgãos de governança das subsidiárias, tendo em conta os requisitos locais aplicáveis. Governança da função de riscos Durante 2015, o conselho de administração do Banco Santander decidiu realizar mudanças significativas na maneira em que a governança da função de riscos se estrutura, delimitando de uma forma mais clara as responsabilidades dos diversos comitês e separando as unidades de tomada de decisões e gestão de riscos daquelas dedicadas a seu controle. A governança da função de riscos em seu nível mais alto no Grupo está estruturada por meio de um comitê do conselho (comitê de supervisão de riscos, regulamentação e compliance) e de dois comitês, um executivo e outro de controle. Para mais informações sobre governança corporativa da função de riscos, consultar as páginas 182 a 193 do Relatório anual do Banco Santander 27

28

29 1 Modelo de negócio e estratégia 30 Missão e modelo de negócio 32 Visão e geração de valor 34 Funcionários 38 Clientes 44 Acionistas 48 Sociedade 52 Gestão de riscos Queremos ganhar a confiança e a fidelidade de nossos funcionários, clientes, acionistas e da sociedade. Funcionários Clientes Sociedade Acionistas

30 1. Modelo de negócio e estratégia Missão e modelo de negócio Missão e modelo de negócio O Santander conta com um modelo de negócio centrado no cliente, o que lhe permite cumprir sua missão de contribuir para que as pessoas e os negócios prosperem. Um banco grande, mas simples 1 Diversificação geográfica centrada na Europa e América O Grupo Santander possui uma diversificação geográfica equilibrada entre mercados maduros e emergentes, com presença relevante na Argentina, Brasil, Chile, Espanha, Estados Unidos, México, Polônia, Portugal, Reino Unido e no negócio de financiamento ao consumo na Europa 1. À sua oferta de serviços locais, o Santander agrega áreas de negócios globais com o objetivo de desenvolver produtos distribuídos nas diferentes redes comerciais do Grupo para atender clientes em âmbito global. Diversificação geográfica Contribuição para o lucro Massa crítica Europa América em 10 mercados 56% 44% principais 1. Santander Consumer Finance desenvolve seu negócio fundamentalmente na Alemanha, França, Itália, Países Nórdicos, Polônia e outros países do Centro Oeste da Europa. Foco no banco comercial 2 Foco no banco comercial O modelo comercial do Banco Santander foi concebido para satisfazer as necessidades de cada tipo de cliente: pessoas físicas de níveis de renda variados, empresas de qualquer porte e setor de atividade, corporate e instituições públicas. Ganhar a confiança e fidelidade desses clientes é o principal objetivo do Banco. O Santander tem altas participações de mercado em banco comercial nos principais países onde atua e seu maior negócio é captar depósitos e conceder empréstimos. O Banco concentra sua oferta de banco de atacado em prestar serviços a seus principais clientes nos mercados locais. 3 Modelo de subsidiárias Modelo de subsidiárias O Grupo Santander está estruturado em um modelo de subsidiárias autônomas em termos de capital e liquidez, sujeitas à regulação e supervisão de suas autoridades locais, sem prejuízo da supervisão que o Banco Central Europeu exerce sobre o Grupo consolidado. 81% Essas subsidiárias são administradas segundo critérios locais e por do lucro vem do equipes locais que possuem um grande conhecimento e experiência banco comercial na relação com os clientes em seus mercados, ao mesmo tempo em que se beneficiam das sinergias e vantagens de pertencer ao Grupo Santander. A autonomia das subsidiárias limita o contágio de possíveis problemas entre as diferentes unidades do Grupo, o que reduz o risco. 30

31 1. Modelo de negócio e estratégia Missão e modelo de negócio Um centro corporativo que aporta valor 4 Talento internacional, com uma mesma cultura e uma marca global Os funcionários do Santander compartilham uma mesma cultura corporativa centrada em cumprir a missão do Grupo e alcançar sua visão. Talento internacional, cultura e marca A marca Santander sintetiza a identidade do Grupo e expressa uma cultura corporativa e um posicionamento internacional único, consistente e coerente com uma forma de fazer banco que contribui com o progresso de pessoas e empresas de uma maneira Simples, Pessoal e Justa. 5 Solidez do balanço, prudência em riscos e marcos de controle globais Solidez de balanço, O Santander mantém um perfil de risco meio de marcos de atuação, políticas corporativas e sistemas de controle globais. prudência em riscos médio-baixo e uma alta qualidade de seus e marcos de ativos, com uma gestão e cultura de riscos Isso permite ao Grupo obter melhores controle globais em um processo diário de melhoria. O resultados e apresentar mais valor do Banco tem um capital sólido e adequado que seria obtido da soma de cada um dos ao seu modelo de negócio, estrutura de bancos locais. balanço, perfil de risco e exigências regulatórias. Inovação, transformação digital e melhores práticas O centro corporativo agrega valor e maximiza a competitividade das subsidiárias, ajudando-as a serem mais eficientes, apoiando-as na geração de receitas e im- os mais exigentes padrões plementando em termos de governança corporativa por 47,6% índice de eficiência 6 Inovação, transformação digital e melhores práticas O Santander está implementando um intenso processo de digitalização que afeta não apenas os serviços prestados a seus clientes, como também todas as suas operações, tanto internas como externas, a forma como usa os dados para impulsionar o crescimento dos negócios, a atua- lização e modernização dos sistemas e a simplifi- cação de processos e da organização em geral. A inovação sempre foi um dos símbolos da identidade do Grupo Santander. Em inúmeras ocasiões o Banco revolucionou o setor financeiro com novos produtos e serviços. A dimensão do Grupo permite identificar e transferir com rapidez e eficácia suas melhores práticas entre os diversos mercados no qual atua, adaptando-as às características locais. 31

32 1. Modelo de negócio e estratégia Visão e geração de valor Visão e geração de valor Nossa visão é ser o melhor banco do mundo por conquistar a lealdade das pessoas, consumidores, acionistas e sociedade. Colocamos para nós mesmos alguns objetivos ambiciosos... Prioridades estratégicas Indicadores chave FUNCIONÁRIOS Ser o melhor banco para trabalhar e contar com uma forte cultura interna Número de mercados principais onde o Banco figura entre os 3 melhores bancos para trabalhar (segundo os rankings locais relevantes) CLIENTES Ganhar a confiança e a fidelidade de nossos clientes pessoas físicas e jurídicas: melhorar nossa franquia Excelência operacional e transformação digital Clientes pessoa física vinculados (milhões) Clientes do banco corporativo e PMEs vinculados (milhares) Crescimento do crédito a clientes (%) Número de regiões nas quais o Banco está no top 3 em satisfação do cliente Número de clientes digitais (milhões) Crescimento da receita de prestação de serviços (%) Solidez de capital e gestão de riscos Índice de capital CET1 fully loaded (%) Custo do crédito (%) ACIONISTAS Índice de custos sobre receita (%) Melhorar a rentabilidade Crescimento do lucro por ação (%) 4 RoTE (retorno sobre o capital tangível, %) 4 Percentual do dividendo pago em dinheiro (%) Santander Universidades Número de bolsas de estudo (milhares) SOCIEDADE Apoiar as pessoas das comunidades locais onde o Banco opera Número de beneficiários dos programas de investimento social do Banco (milhões) 32

33 1. Modelo de negócio e estratégia Visão e geração de valor e definimos como atingi-los Págs. con más info 3 3 > ,6 12, Simples, Pessoal e Justo (Simple, Personal and Fair) é a essência da cultura corporativa do Banco. Transmite a maneira como todos os profissionais do Santander pensam e atuam e o que nossos clientes exigem de nós como banco. Define os comportamentos que orientam nossas atuações e decisões e a forma pela qual devemos nos relacionar com nossos funcionários, clientes, acionistas e com a sociedade % 6% > concorrentes 64 Simples Oferecemos um serviço acessível para nossos clientes, com produtos simples e fáceis de entender. Usamos uma linguagem clara e melhoramos nossos processos a cada dia. 5 5 Todas ,1 16, ,4 4,3 c. 10% 1 18 Pessoal Tratamos nossos clientes de forma individual e personalizada, oferecendo-lhes as soluções que melhor se adaptam às suas necessidades. Nossa intenção é que cada um de nossos funcionários e clientes se sinta único e valorizado. 9,65% 10,05% >11% ,43% 1,25% 1,2% ,0% 24,4% 47,6% -7,0% <45% duplo dígito Justo Tratamos nossos funcionários e clientes de forma justa e equitativa, com transparência e cumprindo nossas promessas. Estabelecemos relações nas quais tanto o Banco como os funcionários, clientes e acionistas obtenham benefício. Entendemos que o que é bom para eles é bom também para o Banco. 11,0% 11,0% c. 13% 62 20% 38% 30-40% 45 Segundo a pesquisa de engajamento realizada em 2015, e com uma taxa de resposta de 84%, após 8 meses do lançamento da nova cultura corporativa, 75% dos profissionais do Santander percebem o Banco como Simples, Pessoal e Justo ,2 4, Média Exceto nos Estados Unidos, onde ficará perto dos concorrentes. 3. Quantidade total Calculado sobre lucro ordinário. 33

34 1. Modelo de negócio e estratégia Visão e geração de valor > Funcionários Funcionários Para ser o melhor banco comercial e de empresas para nossos clientes, devemos começar por nossos funcionários. Se sentem orgulho de pertencer ao Santander e estão mais comprometidos, serão capazes de ganhar a confiança e a fidelidade de nossos clientes. A aspiração do Santander é situar-se entre os 3 melhores bancos para trabalhar na maioria das regiões onde atua e continuar a reforçar sua cultura corporativa. Novas formas de trabalhar Durante 2015, definimos novas formas de trabalhar no Santander, com base na nova cultura corporativa. Estabelecemos alguns comportamentos e sistemas de trabalho mais flexíveis, os quais permitem um melhor equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. Comportamentos corporativos. Em um processo que contou com a participação dos próprios funcionários em todos os países, foram definidos oito comportamentos corporativos que servem de orientação para a forma de trabalhar para fazer do Santander um Banco mais Simples, Pessoal e Justo. Esses comportamentos foram adaptados à realidade local de cada país. Comportamentos corporativos para um banco mais Simples, Pessoal e Justo Sou respeitoso Mostro respeito e trato as pessoas como elas gostariam de ser tratadas, reconhecendo e buscando o melhor de cada uma. Escuto de verdade Escuto e me coloco no lugar do outro para entender melhor as suas necessidades. Falo claramente Falo claramente, me adapto ao meu interlocutor e contexto, questionando as coisas de forma construtiva. Cumpro as promessas Cumpro o que prometo e sou coerente nas minhas atitudes. Promovo colaboração Promovo constantemente a colaboração interna para oferecer a melhor solução, em que todos ganham. Trabalho com paixão Apoio o desenvolvimento das pessoas com quem interajo, dando a elas feedback e reconhecendo os seus esforços. Apoio as pessoas Trabalho com paixão e energia e dou o melhor de mim para ganhar confiança e fidelidade em minhas relações. Promovo a mudança Promovo a mudança em tudo o que faço, contribuindo com soluções criativas e inovadoras e aprendendo com os erros. 34

35 1. Modelo de negócio e estratégia Visão e geração de valor > Funcionários 1 Política corporativa de flexibilidade Um marco válido para todos os países, adaptado e implantado localmente. 2 Liderança e cultura Gestão de pessoas e equipes que permita o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal e melhore a eficiência. 3 Objetivos e planejamento Um sistema de trabalho planejado a partir de objetivos claros, no qual os horários já não são o mais importante na maneira de trabalhar. 4 Espaços e colaboração Espaços de trabalho mais abertos e colaborativos. 5 Tecnologia e meios Ferramentas que permitam trabalhar remotamente em qualquer momento e lugar. 6 Processos Simplificação de processos para fazer um uso mais produtivo do tempo. Flexiworking. Nova forma de trabalhar no Banco, cujos objetivos são: Melhorar a organização e planejamento do trabalho, sendo mais eficientes e colaborativos, tirando maior proveito da tecnologia, eliminando a burocracia e fazendo melhor uso das reuniões e do correio eletrônico. Dar autonomia aos diretores para que proporcionem a suas equipes medidas de flexibilidade que as ajudem a conciliar mais e melhor. Responder ao compromisso e dedicação dos funcionários. A primeira iniciativa foi a política de flexibilidade. No centro corporativo, formalizamos em 2015 um total de 939 planos de flexibilidade, que se traduziram em medidas, beneficiando 93% dos funcionários. Uma das chaves do êxito do Flexiworking são os impulsionadores, profissionais selecionados nas diversas divisões e países que estão ajudando a impulsionar e a implementar a nova cultura. Novo modelo de relacionamento entre países e matriz para identificar e compartilhar as melhores práticas sobre gestão de pessoas, aproveitando a diversidade do Grupo. O modelo tem três âmbitos de atuação: regulação e governança, para assegurar o cumprimento dos requisitos regulatórios em termos de remuneração, sucessão, treinamento, etc.; políticas, para desenhar as linhas básicas de gestão de pessoas no Grupo, porém com autonomia para adaptar e executar segundo cada situação especial; e apoio adicional da matriz, agregando valor e garantindo o compartilhamento das boas práticas e impulsionando projetos globais. Transformação digital. Em 2015 foram implementados os Digital Days, realizados tanto no centro corporativo como quase em todos os países, com o objetivo de converter todos os funcionários em consultores do banco digital aos clientes. Também lançamos aplicativos móveis para os funcionários, como o app de Gastos e o de Incidentes no centro corporativo, que facilitam as liquidações de gastos e a comunicação de incidentes, respectivamente, e o É Comigo Santander, no Brasil, que também serve para comunicar incidentes. Política de voluntariado corporativo. Aprovada em dezembro pelo conselho de administração com a finalidade de organizar as iniciativas existentes de voluntariado e aportar mais valor a estas atividades. O eixo central será a educação e terá dois momentos chave: a Semana Somos Santander, celebrada em junho, e o Dia Internacional do Voluntariado, em dezembro. A tudo isso se somam as iniciativas locais realizadas em cada país. Santander contava com voluntários em todo o mundo em Semana Somos Santander. Sob o tema, Uma Semana Simples, Pessoal e Justa, a nova cultura corporativa foi o eixo central da Semana Somos Santander Foram desenvolvidas atividades corporativas e locais para fomentar, entre os funcionários, o compromisso, a educação, a escuta e o orgulho de fazer parte Funcionários 55% 45% Tempo de serviço médio na empresa (em anos) 9 11 Com nível superior completo 55% 45% Idade média

36 1. Modelo de negócio e estratégia Visão e geração de valor > Funcionários Pesquisa anual de engajamento Os resultados de 2015 mostram uma melhoria em todos os aspectos: o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, passando de 50% a 72%, graças à implementação do Flexiworking; e o papel dos diretores como gestores de pessoas, especialmente no que se refere a respeito e reconhecimento, o qual melhorou atingindo 72% frente a 61% em Town hall Meeting de Ana Botín com os funcionários da Cidade Grupo Santander, junho de Gestão de talentos Durante 2015, foram incorporadas as seguintes novidades à gestão de pessoas para alinhá-la com a transformação pela qual o Grupo está passando: Política e processo de planejamento da sucessão: para estabelecer as diretrizes de gestão e acompanhamento de possíveis substituições e da sucessão em cargos-chave da direção do Grupo e em funções de controle. Inclusão de parâmetros de satisfação dos clientes: para o cálculo de remuneração variável dos funcionários. Política de oferta aberta: desde abril, os funcionários do Grupo podem escolher os cursos de treinamento que preferem frequentar em função de seus interesses e das necessidades de seu cargo. ERM (Employee Relationship Management): essa ferramenta permite conhecer melhor os profissionais do centro corporativo, segmentando-os com um enfoque no cliente segundo seus perfis, para ajustar as ações de treinamento e desenvolvimento de RH às suas realidades específicas. Avaliação do desempenho: foi realizada uma avaliação 180º para os diretores com a inclusão de novos comportamentos corporativos. Também foram consolidados diversos projetos que tiveram início em 2014: Comitês de Avaliação de Talento (CVT): órgãos que se reúnem periodicamente e que contam com o incentivo e a participação da direção do Banco. Analisam o desempenho dos profissionais e seu potencial. Durante o ano foram avaliados mais de diretores, dos quais cerca de 35% tem um plano de desenvolvimento individual. Global Job Posting: plataforma corporativa que oferece a todos os profissionais a possibilidade de conhecer e se candidatar às vagas existentes no Grupo. Em 2015 houve 381 ofertas de trabalho por meio dessa plataforma. Comunicação transparente Durante 2015, foi aprofundado o processo de escuta e diálogo permanente com os funcionários. Santander Ideas: a primeira rede social interna do Grupo, que permite aos profissionais de todos os países compartilhar suas ideias sobre temas estratégicos para o Banco, com votações e comentários. Seus usuários colaboraram com mais de ideias desde o lançamento da plataforma em Em 2015, o Santander Ideas recebeu ideias e foram realizados sete desafios em seis países: Argentina, Chile, Portugal, Polônia, Centro corporativo (Espanha) e Alemanha. Nesses desafios, os funcionários contribuíram com sugestões para fazer do Santander um banco mais Simples, Pessoal e Justo para os funcionários, clientes, acionistas e a sociedade. Além disso, continuam existindo áreas de melhoria relativas ao apoio organizacional, como a agilidade na tomada de decisões, e a simplificação de processos e a melhora da organização dos cargos, com uma evolução de 63% a 66% em termos gerais. 84% de participação 75% dos funcionários comprometidos 82% dos funcionários se sentem orgulhosos de fazer parte do Santander 36

37 1. Modelo de negócio e estratégia Visão e geração de valor > Funcionários Entre as ideias implementadas neste ano destacam-se, além do Flexiworking, Best4us, outra plataforma que coloca em contato funcionários de todo o Grupo para compartilhar interesses em comum (aprender idiomas e intercâmbios culturais); Santander Benefits, um espaço online que promove ofertas e serviços para os profissionais do Grupo na Espanha; além de ideias relacionadas com a Oficina del Futuro (Agência do futuro), um novo modelo de agência que oferece processos mais simples, uma tecnologia mais intuitiva e espaços diferenciados segundo as necessidades do cliente. Foram realizadas diversos encontros tipo town hall meeting e outras reuniões, tanto no centro corporativo como em países, lideradas pela presidenta, pelo CEO e pelos responsáveis por países e divisões, com o objetivo de reforçar a comunicação dos avanços na execução da estratégia e impulsionar a nova cultura corporativa. Reconhecimentos Entre os reconhecimentos conquistados pelo Banco Santander durante 2015, destacamos: O estudo anual Empregadores Ideales, realizado pela consultoria sueca Universum e que reúne a opinião de mais de estudantes espanhóis, coloca o banco Santander entre as 4 empresas favoritas para se trabalhar, segundo os alunos de administração de empresas e escolas de negócios, que, além disso, o consideram a instituição financeira favorita. No ranking Latam 2015 da Universum, o Santander figura como o primeiro Banco e ocupa a oitava posição entre as melhores empresas para trabalhar entre os estudantes de administração de empresas da América Latina. O estudo da consultora Randstad, realizado entre mais de candidatos potenciais com idade entre 18 e 65 anos, reconhece o Santander como uma das melhores empresas para se trabalhar na Espanha na categoria bancos usuários da plataforma Santander Ideas ideias de funcionários recibidas em 2015 EXPERIÊNCIA SANTANDER Quando vejo que meus clientes estão felizes, sinto que estou fazendo bem o meu trabalho Jigar Thakkar trabalha no Banco Santander há mais de nove anos. Atualmente, é gerente de uma agência em St Albans (Londres, Reino Unido). Além disso, participa em atividades de voluntariado do Grupo. Ele explica como, graças ao Simples, Pessoal e Justo, o Banco mudou a forma de se relacionar com os clientes, simplificando os processos e agilizando a gestão na agência, sempre com um tratamento próximo e pessoal. 37

38 1. Modelo de negócio e estratégia Visão e geração de valor > Clientes Clientes O Santander quer ajudar seus clientes a progredir diariamente com soluções simples e personalizadas que aumentem sua vinculação com o Banco, com um tratamento justo e equitativo baseado na confiança, e com um serviço excelente por meio de nossas agências e canais digitais. Durante 2015, o Santander continuou avançando na transformação do seu modelo comercial com três prioridades claras: Vinculação de clientes, com programas específicos em todos os países que permitam atingir o objetivo de 18,6 milhões de clientes vinculados em Transformação digital, com uma estratégia integral que ajude a conseguir 30 milhões de clientes digitais em Excelência operacional, com iniciativas que melhorem a experiência do cliente para que, em 2018, o Santander se situe entre os 3 primeiros bancos em satisfação do cliente em seus principais mercados. Vinculação de clientes Desenvolver ofertas de valor por tipo de cliente e contar com uma estratégia a longo prazo são a base para aumentar a confiança e a fidelidade dos clientes nos principais países do Grupo. Entre as principais iniciativas fomentadas em 2015 destacamos: Mundo Na Espanha, a Conta para pessoas físicas foi lançada em maio e remunera todos os saldos até euros com juros de 1%, 2% e 3% e bonifica débitos em conta. Essa solução foi adaptada e estendida ao segmento PMEs, bonificando folhas de pagamento e da seguridade social, impostos e fornecimentos relacionados à atividade empresarial, e dando acesso ao financiamento em condições preferenciais. Em Portugal, o programa Mundo foi lançado em março e oferece aos clientes descontos nas compras com o cartão 123, cashback nos débitos automáticos ou descontos ao abastecer o carro, entre outras vantagens. No Reino Unido, a oferta de valor se consolidou como a primeira escolha dos clientes que decidem mudar de banco. Santander Select. A proposta de valor diferencial para os clientes de alta renda já foi implementada em todos os países e conta com mais de 2 milhões de clientes. Trata-se de um modelo de atendimento especializado, com uma oferta global e exclusiva, adaptada às necessidades desses clientes, que foi melhorada e ampliada durante o ano. Como exemplo dessas melhorias, destacamos o Select Expat no México, aproveitando as vantagens da globalidade do Grupo para acompanhar os clientes em sua internacionalização; o lançamento da gama de fundos perfilados disponíveis em diversos países, e a consolidação do cartão de Débito Global. Santander Private Banking. Um modelo de serviço integral e especializado para os clientes de maior patrimônio que durante o ano obteve importantes reconhecimentos como o da revista Euromoney na Argentina, Chile e Portugal; The Banker na América Latina e Portugal; e Global Finance, na Espanha, México e Portugal. O negócio de Private Bank aumentou seu volume de patrimônio administrado em 5% durante o ano. O Santander possui programas específicos para PMEs, que combinam uma oferta financeira potente com soluções não financeiras que ajudam a impulsionar a internacionalização, a conectividade, a capacitação e a atração de talentos, etc. Durante 2015, este programa foi estendido ao Uruguai, Argentina, Brasil e Chile, e já funciona em oito países do Grupo. Santander Advance e Breakthrough são as principais alavancas desse programa. Mundo em números Reino Unido 4,6 milhões de clientes milhão de novos clientes em 2015 Para 96% dos clientes com conta o Santander é o seu principal banco España contas folhas de pagamento captadas Portugal > clientes clientes com solução completa, que inclui conta, cartão e seguro de proteção 38

39 1. Modelo de negócio e estratégia Visão e geração de valor > Clientes Clientes do Grupo Milhões Espanha 12,7 Portugal 3,8 Reino Unido 26,0 Polônia 4,3 Alemanha 6,1 Restante da Europa 10,8 Total Europa 63,7 Brasil 32,4 México 12,4 Chile 3,6 Argentina 2,8 América Latina 0,8 Total América Latina 52,0 Estados Unidos 5,1 Total clientes 120,8 O Santander tem um grande potencial de vinculação de clientes (dezembro 2014) Milhões de clientes % 2015 Total Clientes Clientes Clientes clientes do banco ativos vinculados comercial 1 1. Excluindo os clientes de financiamento ao consumo. 14 Um cliente vinculado é mais rentável x4 pessoas físicas x4 PMEs x5 Corporate Aproveitando as sinergias e capacidades internacionais, o Santander oferece soluções específicas para apoiar a internacionalização de seus clientes. Entre as principais iniciativas, destacamos: Santander Passport. Um modelo de atendimento especializado para empresas com atividades internacionais, às quais se oferece uma gestão e atendimento homogêneos em todos os países do Grupo. Possui mais de clientes registrados e foi implementado em 8 países. Para 2016 está prevista a incorporação do modelo ao resto de países onde o Banco tem presença comercial. Santander Trade. Um portal dedicado ao comércio exterior que oferece informações, ferramentas e recursos para ajudar as empresas a expandir seus negócios em outros países. Já está disponível em 14 países, com mais de 2 milhões de visitas desde sua criação, e mais de usuários exportadores e importadores registrados. Dentro desse portal, o Club Santander Trade é uma plataforma social inovadora que permite aos clientes do Banco de diversos países colocaremse em contato para expandir suas atividades internacionais. No momento, possui mais de membros. International Desk. Com presença em 14 países e mais de clientes registrados, é um serviço que proporciona apoio às empresas que querem entrar em mercados onde o Banco atua, facilitando sua implantação no novo país. Paralelamente, avançamos na definição de corredores comerciais dentro do Grupo (por exemplo, Reino Unido-Espanha, México-Espanha) e estamos melhorando as ferramentas, produtos e serviços para negócios internacionais a fim de oferecer soluções melhores a nossos clientes. Conhecer as necessidades dos clientes Com o objetivo de aprofundar o conhecimento dos clientes e ter uma visão de 360 graus de seus comportamentos e preferências no relacionamento com o Banco, durante o ano avançamos no desenvolvimento do NEO CRM. Essa ferramenta utiliza a metodologia businness intelligence para compilar mais de 500 momentos de relacionamento com o Banco e, assim, aprender como o cliente se comporta. A partir desta base de conhecimento, podemos lançar ações comerciais ou obter a opinião dos clientes, melhorando a eficiência comercial e a sua satisfação. O NEO CRM começou no Chile em 2012 e foi implantado na Espanha, Brasil, Estados Unidos e Uruguai. Em 2016, será implantado no México, Argentina e Polônia. 39

40 1. Modelo de negócio e estratégia Visão e geração de valor > Clientes Perfil do cliente multicanal Nossos clientes usam cada vez mais os dispositivos móveis para se relacionar com o Banco. Usuários digitais: 16,6 milhões de usuários digitais 17% mais que o ano anterior Número de Acessos/ mês por cliente: Internet 9 acessos/mês Vendas: 15% em canais digitais 6,9 milhões de usuários móveis 50% mais que o ano anterior Móvel 13 acessos/mês Transações Monetárias (exceto em dinheiro + débito automático): 58% em canais digitais Transformação digital A transformação multicanal do modelo comercial é uma das prioridades estratégicas para o Santander. Os canais digitais oferecem novas oportunidades para personalizar a relação com os clientes, aumentar a disponibilidade e a proximidade, e contribuir com a melhoria da satisfação e vinculação com o Banco. Para impulsionar essa transformação, o Santander trabalha com quatro eixos principais: 1. Incorporar os canais digitais no dia-a-dia da atividade comercial, sem esquecer do atendimento pessoal. 2. Oferecer a melhor experiência aos clientes com novos modelos de relacionamento multicanal, diferentes para cada segmento. 3. Desenvolver novas funcionalidades com o objetivo de ter os melhores canais digitais do mercado, especialmente no âmbito do mobile banking. 4. Impulsionar uma cultura multicanal que envolva e comprometa todas as equipes com a transformação. Para cada um desses eixos, os países desenvolveram projetos específicos e todos eles contam com seus próprios Planos de Transformação Multicanal. Além disso, e com o objetivo de impulsionar a mudança, durante o ano iniciamos a implementação do M Program. O programa tem um enfoque colaborativo global-local e se baseia nas melhores práticas implementadas nos países para incorporar a multicanalidade no dia-a-dia do banco comercial. Entre os principais avanços realizados pelos países durante o ano no âmbito da transformação digital, destacamos: O Santander UK está participando do primeiro grupo de emissores do Apple Pay no Reino Unido e desenvolveu novos aplicativos para dispositivos Iniciativas digitais Cash Kitti Spendlytics Santander Mobile Apple Pay App Espanha App Polônia Outros Watch Deposit Capture 40

41 1. Modelo de negócio e estratégia Visão e geração de valor > Clientes A nova agência do Santander Entrada sem barreiras na área de autosserviço. Área multicanal. (a). Caixa automático com horário estendido. (b) Recepção personalizada. Espera com comunicação digital e gestão de turnos. Atendimento comercial em postos ágeis não designados ao gerente. (c) Caixas não visíveis. Salas de gerentes e salas de reunião. (d) Atendimento especializado em áreas exclusivas. a móveis como Cash Kitti, que permite administrar pagamentos em grupo, e Spendlytics, que permite aos clientes um melhor controle dos gastos no cartão. Na Espanha, o Santander renovou sua web pública e lançou o novo app para dispositivos móveis, dirigido a PMEs e grandes empresas, e Santander Watch, que permite aos clientes consultar suas contas e seus cartões a partir de relógios inteligentes. O Brasil iniciou a implementação de um importante Plano de Clientes Digitais, chamado Vale a pena ser digital, para apresentar aos clientes a oferta digital do Banco. Além disso, lançou uma nova versão de seu app para dispositivos móveis. Na Argentina, o Santander Río foi escolhido pela revista Global Finance como o Melhor Banco Digital do país pelo décimo-sexto ano consecutivo. O aplicativo de mobile banking do Bank Zachodni WBK foi considerado o melhor da Polônia e o segundo melhor da Europa, de acordo com um estudo realizado pela consultoria Forrester. Recebeu prêmio da Global Finance como o Melhor Mobile Banking e Melhor app da Europa Central e Leste Europeu. Nos Estados Unidos, o Santander iniciou a implementação de seu Internet banking para PMEs e grandes empresas, bem como o Mobile Deposit Capture, que permite processar facilmente e de forma segura os cheques via dispositivo móvel. O Santander México concluiu um projeto de simplificação de credenciais que permite o acesso a diferentes canais digitais a partir de uma única senha. Como resultado dessas iniciativas, o número de clientes digitais está crescendo em um bom ritmo: 17% desde dezembro de 2014, alcançando 16,6 milhões. O Banco conta com uma área de Inovação, cujo objetivo é realizar pesquisas e prever tendências de mercado, elaborando negócios e soluções para os clientes a partir de uma perspectiva global, inovadora e a longo prazo. O Grupo também fomenta a inovação por meio do Santander Innoventures, fundo corporativo de venture capital de 100 milhões de dólares que investe em participações minoritárias no capital de start ups do setor financeiro, ajudando-as a crescer e também aprendendo sobre as novas b c d 41

42 1. Modelo de negócio e estratégia Visão e geração de valor > Clientes Exemplos de simplificação de processos Customer Journeys Brasil Processo de abertura de conta corrente Portugal Processo de abertura de conta corrente ANTES... ANTES... HOJE.. Conta: D+8 HOJE.. O cliente assinava entre somente duas Cartão: D+16 D+1*. seis e oito páginas do contrato assinaturas Canais: D+22 (processo digital de abertura de uma conta Código de acesso: D+28 em tablet). (processo em papel) *D+1 = 24H. Reino Unido Processo de abertura de conta corrente México Solicitação de crédito (PMEs) ANTES... Levava seis dias para completar o processo de abertura de uma conta HOJE.. processo digital: 48h a partir da solicitação até o recebimento do dinheiro. ANTES dias para completar o processo HOJE.. processo digital: 48h a partir da solicitação até o recebimento do dinheiro. tecnologias desenvolvidas para torná-las úteis para o Grupo e seus clientes. Já as divisões de Banco Comercial e de Tecnologia e Operações executam o dia a dia da transformação digital, melhorando a oferta do Banco e respondendo às necessidades do negócio. Com o objetivo de impulsionar o processo de mudança e garantir a coordenação entre todas as áreas envolvidas do Banco, durante o ano foi criado um comitê de coordenação da transformação digital, do qual participam as áreas de Estratégia e Inovação, as divisões de Banco Comercial, Tecnologia e Operações, e os principais países do Grupo. Esse comitê se reporta aos comitês de direção e estratégia do Banco. Em paralelo aos avanços no mundo digital, continuamos trabalhando na melhoria da experiência dos clientes nos canais tradicionais. As agências são o canal chave para manter e reforçar o relacionamento com os clientes no longo prazo. Nesse sentido, a Espanha e o Brasil inauguraram neste ano seu novo modelo de agência Santander, chamadas de agência do futuro, que atende à forma atual de relacionamento com o cliente, com avanços tecnológicos para simplificar os processos, tornando-os mais fáceis e intuitivos, além de espaços diferenciados que permitem aliar as vantagens tecnológicas com a proximidade do tratamento pessoal dos profissionais do Banco. A Argentina, por sua vez, inaugurou sua primeira Agência Digital. Outros países como México, Chile e Reino Unido abrirão seus novos espaços em breve. Excelência operacional O Santander avançou nas seguintes áreas-chave durante o ano: Transformar a experiência do cliente nos principais processos ou Customer Journeys, como por exemplo, o onboarding de clientes (adesão e ativação de contas, solicitação de empréstimos, etc.). Melhorar a experiência e satisfação do cliente. Criar valor para o cliente, reduzindo os custos. O Grupo tem como objetivo gerar economias de 3 bilhões de euros até 2018 por meio do aumento da eficiência em tecnologia e operações e nos centros corporativos do Grupo, e de uma maior digitalização do modelo de distribuição comercial. Transformar a experiência do cliente: Customer Journeys Uma experiência de serviço excelente é essencial para conseguir clientes mais satisfeitos e vinculados. 42

43 1. Modelo de negócio e estratégia Visão e geração de valor > Clientes Satisfação de clientes % de clientes pessoa física ativos satisfeitos Banco Argentina 87,6% 86,8% Brasil 71,6% 70,6% Chile 92,6% 88,4% Espanha 87,6% 85,0% México 94,0% 95,0% Polônia 96,4% 93,5% Portugal 93,1% 94,1% Reino Unido 95,7% 94,5% EUA 81,8% 80,8% Uruguai 94,3% 90,0% TOTAL 86,6% 85,3% Fonte: Benchmark corporativo de experiência e satisfação dos clientes pessoa física ativos. (Dados no encerramento de 2015 correspondentes aos resultados das pesquisas do segundo semestre). Para incorporar sugestões dos clientes e melhorar a sua experiência nos principais processos e interações com o Banco, o Santander trabalha na melhoria contínua dos Customer Journeys. Em 2015, todos os países avançaram no Programa de Transformação da Experiência do Cliente, um projeto que envolve todas as áreas do Banco e implica a reformulação e simplificação de todos os processos. Melhorar a experiência e satisfação do cliente O Santander possui diferentes iniciativas para medir e monitorar a satisfação do cliente. A cada ano são realizadas mais de 1 milhão de pesquisas e continuamos trabalhando para incorporar a opinião de mais clientes em mais momentos de seu relacionamento com o Banco. Em virtude dessas iniciativas, em 2015 melhorou a satisfação dos clientes no conjunto do Grupo Santander. Em 2015, Espanha, Reino Unido, México, Argentina e Portugal figuraram entre os top 3 em satisfação do cliente em seus mercados, em linha com o objetivo definido para 2018 SANTANDER EXPERIÊNCIA EXPERIENCE SANTANDER Meu Banco funciona Eugenio Navarrete é cliente do Banco Santander no Chile há 17 anos, desde Há alguns anos, sua família passou por dificuldades financeiras e de saúde. Eugenio conta como o Santander esteve ao seu lado, apoiando-o como uma pessoa, e não como um número. Para Eugenio, o Santander é seu Banco e Meu Banco funciona. 43

44 1. Modelo de negócio e estratégia Visão e geração de valor > Acionistas Acionistas e investidores Com funcionários mais comprometidos e clientes mais satisfeitos, o Banco Santander poderá oferecer a seus acionistas uma rentabilidade atrativa e sustentável para manter sua confiança a longo prazo. O Banco Santander estabeleceu as seguintes prioridades estratégicas de atuação em relação a seus acionistas: obter rentabilidade e retornos atrativos e sustentáveis; alcançar uma recorrência elevada em receitas; manter a prudência na gestão de riscos; e administrar seu capital com disciplina. Nesse sentido, em 2015 o Banco Santander avançou de forma significativa em todos os aspectos mencionados acima: Manteve uma boa rentabilidade para os acionistas: Aumento de 13% no lucro líquido ordinário. RoTE ordinário de 11% e melhoria de 3% no valor contábil líquido por ação em termos homogêneos. Aumento da remuneração em dinheiro, mantendo o pagamento dos quatro dividendos habituais: A remuneração em dinheiro passou de 20% para 38% do lucro em linha com a intenção de manter um pay-out em dinheiro entre 30% e 40% do lucro recorrente. A remuneração total ao acionista referente aos resultados do exercício de 2015 se elevará a 0,20 euros por ação. Desses dividendos, três parcelas já haviam sido pagas em um total de 0,05 euros por ação cada uma. O quarto e último está previsto para maio de Reforçou seu capital: Por meio da geração orgânica de capital e colocação privada acelerada ocorrida em janeiro. Além disso, foram feitos três Script Dividends, dois referentes a 2014 e um referente a O Santander tem uma situação confortável de capital, com um índice de capital Basileia III (CET1 fully loaded) de 10,05% no fechamento de 2015, o que permitirá aproveitar as oportunidades de crescimento orgânico nos principais mercados em que opera. O índice de capital regulatório do Santander (12,55%) é 280 pontos-base superior ao requerido pelo BCE para 2016 (9,75%). Avançou no processo de melhoria de gestão de riscos: O índice de inadimplência teve redução de 83 pontos-base, chegando a 4,36%, enquanto que o custo de crédito ficou em 1,25%. Por meio da implantação do programa Santander Advance Risk Management, o Banco quer firmar as bases para dispor do melhor modelo de gestão integral de riscos da indústria. Estabeleceu as bases de um novo modelo comercial que permitirá um crescimento orgânico de capital: Este modelo se baseia em quatro alavancas principais: aumento dos clientes vinculados; crescimento dos clientes digitais; melhoria da satisfação dos clientes; e foco em negócios de maior crescimento como PMEs, financiamento ao consumo e private bank. Aumentou o número de acionistas: O número total de acionistas do Banco Santander é de 3,6 milhões, distribuídos em mais de 100 países no fechamento do ano. Santander tem como objetivo que o dividendo por ação cresça ano após ano 10,05% CET1 fully loaded 11,0% da rentabilidade (RoTE ordinário) O Banco Santander estabeleceu os seguintes objetivos para os próximos três anos Obter um índice de eficiência inferior a 45%, o que levará a uma gestão de ativos ainda mais eficiente. Manter um custo de crédito médio de 1,2%. Aumentar a rentabilidade, sob um RoTE de aproximadamente 13%. Continuar gerando capital de forma orgânica, elevando-o a um mínimo de 11% do CET1 fully loaded, o que aumentará o dividendo e o lucro por ação. 44

45 1. Modelo de negócio e estratégia Visão e geração de valor > Acionistas Valor tangível líquido por ação 1 3,6 milhões de acionistas (2015) 5,13 4,26 3,89 4, , % 1. Calculado em termos homogêneos com exercícios anteriores. Dividendo em dinheiro /ação 38% dividendos pagos em dinheiro 0,23 0,11 0,08 0,09 0,16 +79% Ação Santander em 2015 Evolução do desempenho da ação Em um ambiente de volatilidade, marcado pelas dificuldades derivadas da situação na Grécia, a desaceleração da economia chinesa, a queda das expectativas dos mercados emergentes, especialmente no Brasil, e a queda do preço do petróleo, o retorno total para o acionista no ano de 2015, considerando a variação da cotação e remuneração recebida (com reinvestimento do dividendo), foi de 31% negativo. No mesmo período, o MSCI World Banks (o principal índice mundial de bancos) registrou um retorno total de 9% negativo. Em termos de valor de mercado, o Banco Santander se posicionava, no final do ano, como o primeiro banco da zona do euro por valor negociado em bolsa, e o décimo-nono no mundo, com um valor de 65,792 bilhões de euros. Evolução comparativa de cotações Dez 14 vs Dez Início (31/12/14) 6,996 Máxima 7, Dez14 Mar15 Jun15 Set15 SAN MSCI World Banks Mínima 4,445 Fechamento (31/12/15) 4,558 Dez5 Base acionária e capital Ao final de 2015, o Banco Santander contava com 3,6 milhões de acionistas em mais de 100 países. Distribuição do capital social por tipo de acionista Dados em 31/12/15 Distribuição geográfica do capital social Dados em 31/12/15 Base acionária e capital 31 de dezembro de 2015 Investidores institucionais Conselho 56,3% 1,2% América 17,1% Demais países 0,5% Dez Dez Acionistas (número) Ações em circulação (número) Contratação média diária (número de ações) Acionistas minoritários 42,5% Europa 82,4% 45

46 1. Modelo de negócio e estratégia Visão e geração de valor > Acionistas A ação Santander no mundo A ação SAN está listada como ação ordinária na Espanha, por meio do mercado contínuo, em Milão, Lisboa, Buenos Aires, México e Varsóvia. Em Nova York, a ação está listada sob a forma de ADR, em São Paulo como BDR e em Londres como CDI. Países onde a ação do Santander é negociada, com seus respectivos símbolos (tickers) Polônia: SAN PW EUA: SAN US Reino Unido: BNC LN México: SAN* MM Portugal: SANT PL Espanha: SAN SM Itália: SANT IM Brasil: BSAN33 BZ Argentina: STD AR Calendário de fatos importantes em de janeiro: aumento de capital de 7,5 bilhões de euros Fevereiro: distribuição do terceiro dividendo provisório de de abril: apresentação dos resultados do 1T15 30 de julho: apresentação dos resultados do 2T15 3 de fevereiro: apresentação dos resultados de de março: assembleia geral ordinária de acionistas Maio: distribuição do dividendo complementar de 2014 Realizado em Londres, Reino Unido analista e investidores presentes 59 membros da direção do Banco participaram nas apresentações Mais de 150 perguntas de investidores e analistas respondidas Agosto: distribuição do primeiro dividendo provisório de de setembro: Investor Day Novembro: distribuição do segundo dividendo provisório de outubro: apresentação dos resultados do 3T15 46

47 1. Modelo de negócio e estratégia Visão e geração de valor > Acionistas Compromisso com os acionistas através da área de Relações com Acionistas e Investidores A área de Relações com Acionistas e Investidores realizou durante 2015 iniciativas destinadas a melhorar a transparência com os acionistas e facilitar o exercício de seus direitos. Destaques: 1 Comunicação 2 Atendimento 4 Assembleia de acionistas Comunicação através dos canais selecionados pelo acionista para informar-se sobre fatos relevantes, assembleias de acionistas, dividendos, evolução da ação e do Grupo, campanhas de marketing, promoções e eventos. Relatório Trimestral para Acionistas: versão impressa e online em sete países. Envio de boletins financeiros diários e semanais. Lançamento de canais de comunicação com o acionista com base em novas tecnologias: nova web corporativa, nova web comercial e o app Santander Acionistas e Investidores s atendidos consultas telefônicas recebidas gestões pessoais. 3 Vantagens exclusivas 5 Produtos financeiros para acionistas. Isenção de taxas bancárias. Promoções em produtos e serviços por meio do website Yo Soy Accionista. Entrega de bolsas de estudos a universitários portadores de necessidades especiais. Participação em projetos solidários no mundo. A assembleia geral de acionistas de março de 2015 teve uma participação máxima histórica, tanto em termos de capital social como em número de acionistas. Estudos de qualidade Avaliação permanente dos diferentes serviços prestados. Nove em cada dez acionistas recomendariam os serviços de atendimento telefônico e eletrônico. EXPERIÊNCIA SANTANDER Sou um empresário que investe visando o longo prazo, por isso confio no Santander Josep Rosàs é empresário, proprietário da Masia Rosàs em Barcelona, e acionista do Banco Santander há mais de 12 anos. Ele reconhece que os motivos para investir no Santander são seus três grandes pontos fortes: o primeiro, a atrativa diversificação geográfica de seus ativos. Segundo, sua orientação permanente ao acionista, fazendo com que ele se sinta o verdadeiro dono do Banco. E terceiro, sua capacidade demonstrada ao longo de sua história no momento de avaliar o risco, mas sem deixar de tomar decisões corajosas. Um banco que, para Josep, nunca falhou nos momentos mais difíceis. 47

48 1. Modelo de negócio e estratégia Visão e geração de valor > Sociedade Sociedade O Santander desempenha sua atividade bancária contribuindo para o progresso econômico e social das comunidades em que está presente, de maneira responsável e sustentável, com compromisso especial com o ensino superior. O Banco Santander tem um modelo de negócio e uma cultura corporativa orientada à criação de valor a longo prazo para todos os seus grupos de interesse: funcionários, clientes, acionistas e a sociedade. Para tanto, o Banco assume de maneira voluntária determinados compromissos éticos, sociais e ambientais, que vão além das obrigações legais com todos os grupos, e realiza um grande investimento social, sobretudo por meio do Santander Universidades. Gestão da sustentabilidade O Santander tem uma estrutura definida de governança da sustentabilidade, tanto em nível corporativo como nos diferentes países, que facilita o envolvimento de todas as áreas de negócio e de apoio do Banco nessa matéria. O conselho é o órgão máximo responsável por este tema, aprovando a estratégia e as políticas de sustentabilidade. O comitê de sustentabilidade, presidido pelo CEO e composto pelos diretores de diferentes divisões e/ou áreas, propõe a estratégia e as iniciativas do Banco em sustentabilidade. Além disso, o Santander tem um grupo de trabalho, presidido pelo chief compliance officer, que analisa e avalia o risco social, ambiental e reputacional das operações de financiamento em setores sensíveis. Finalmente, o comitê de supervisão de riscos, regulamentação e compliance é o responsável por revisar a política de sustentabilidade, zelando para que esteja orientada à criação de valor para o Grupo; e ao seguimento da estratégia e práticas nessa matéria, avaliando seu grau de conformidade. Na maioria dos países existem comitês locais de sustentabilidade, presididos pelos country heads correspondentes. Esse comitê propõe e desenvolve a estratégia e as iniciativas de sustentabilidade adaptadas às necessidades e características de cada país, com base em marcos corporativos comuns. Políticas corporativas de sustentabilidade Em dezembro de 2015 o conselho de administração do Banco aprovou a atualização da política social e ambiental. Essa política, hoje denominada política geral de sustentabilidade, define os princípios gerais de atuação do Banco Santander nessa matéria, sendo marco de referência em responsabilidade social corporativa e na gestão de riscos sociais e ambientais. Também foram atualizadas as políticas já existentes de mudança climática e de direitos humanos, e foi elaborada uma nova política de voluntariado corporativo. O Grupo definiu políticas setoriais específicas que incluem os critérios para análise do risco social e ambiental em setores sensíveis (defesa, energia e soft commodities). O Santander está presente nos índices das bolsas mais relevantes, os quais analisam e avaliam as atuações das empresas no âmbito da sustentabilidade Iniciativas internacionais em sustentabilidade às quais o Banco Santander adere Pacto Global das Nações Unidas Banking Environment Initiative (BEI) World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) UNEP Finance Initiative Grupo Wolfsberg Princípios do Equador Mesa Redonda sobre Soja Responsável Princípios para o Investimento Responsável (PRI) Grupo de Trabalho da Pecuária Sustentável Carbon Disclosure Project 48

49 1. Modelo de negócio e estratégia Visão e geração de valor > Sociedade Beneficiários dos programas de ação social Pessoas (milhares) Educação 543 Empreendedorismo e criação de empregos 246 Bem-estar social 429 Meio Ambiente 3 Encerramento da VII Convocatória de Projetos Sociais do programa Euros de tu nómina. O Santander também incentiva comportamentos éticos, tanto entre seus funcionários, de acordo com o código geral de conduta do Grupo, como entre seus fornecedores, que devem cumprir os dez princípios do Pacto Mundial. Santander, um banco comprometido com a sociedade e o ambiente O Banco Santander também contribui com o progresso econômico e social das comunidades por meio de numerosos programas de investimento em âmbitos como educação, empreendedorismo, bem-estar social e cultura. Em muitos desses projetos, a participação dos profissionais do Grupo é incentivada como forma de promover a solidariedade, a motivação e o orgulho de fazer parte. Educação O Banco Santander apoia a educação como motor de desenvolvimento e crescimento das comunidades e países onde está presente, com um foco específico no ensino superior por meio do Santander Universidades, símbolo do investimento social do Grupo. O Banco mantém um firme compromisso com a educação financeira e infantil, consciente da necessidade de promover um melhor conhecimento sobre aspectos básicos de finanças nas diferentes etapas da vida das pessoas. Empreendedorismo A criação de empresas sociais, a inclusão social e o incentivo à capacidade empreendedora são algumas das linhas de atuação do Banco nesse âmbito. O Banco Santander desenvolve importantes programas de microcrédito no Brasil, Chile e El Salvador, facilitando o acesso ao crédito para os grupos menos favorecidos, a fim de melhorar sua inclusão social, nível de vida e seu entorno. Bem-estar social O Banco desenvolve diversos programas com o objetivo de erradicar a exclusão social de comunidades vulneráveis, incentivar a pesquisa na melhoria da saúde humana e oferecer conforto para pessoas portadoras de necessidades especiais. Meio ambiente O Grupo realiza suas atividades preservando o meio ambiente, promovendo iniciativas e projetos que apoiem a sua proteção e previnam ou minimizem o impacto ambiental. A atuação do Banco em termos ambientais está centrada na redução do consumo e emissões derivados de sua atividade, no desenvolvimento de soluções financeiras para luta contra as mudanças climáticas, com uma posição de liderança quanto ao financiamento de projetos de energias renováveis, e na integração de riscos sociais e ambientais na concessão de créditos. Arte e cultura O Santander realiza uma intensa atividade para a proteção, conservação e difusão da arte e da cultura, principalmente por meio da Fundação Banco Santander na Espanha e do Santander Cultural no Brasil. 1. Pessoas beneficiadas pelos programas, serviços e produtos sociais e meio-ambientais oferecidos pelo Banco Santander nos 10 principais países nos quais opera. Não inclui os beneficiados dos projetos apoiados pelo Santander Universidades, nem os categorizados como Cultura. 1,2 milhão de beneficiários em milhões de euros em investimento social na comunidade colaborações con ONGs MW financiados em projetos de energias renováveis 49

50 1. Modelo de negócio e estratégia Visão e geração de valor > Sociedade Santander Universidades O investimento em ensino superior é o símbolo do compromisso social do Banco, realizado e gerenciado pelo Santander Universidades. O Santander colabora com mais de projetos destinados à melhoria da educação, como a internacionalização da universidade, a mobilidade acadêmica, o acesso dos estudantes ao mercado de trabalho, o estímulo da cultura empreendedora, da pesquisa e inovação, bem como o avanço em termos de educação financeira para a sociedade. Entre as principais ações de 2015 destacam-se: O maior programa de bolsas de estudo patrocinado por uma empresa privada. Em 2015 foram concedidas um total de bolsas de estudos, com um investimento de 69 milhões de euros: bolsas de mobilidade universitária, com programas como Becas Iberoamérica. Jóvenes Profesores e Investigadores, e os programas Top bolsas de estudo Santander de estágios em PME para permitir a inserção dos estudantes no mercado de trabalho. Este programa foi implementado na Argentina, Espanha, Reino Unido, Porto Rico e, pela primeira vez, no Brasil, Chile e Uruguai bolsas de estudo em iniciativas como Becas Salario-Ítaca da Universidad Autónoma de Barcelona ou as bolsas de treinamento e de ajuda a empreendedores universitários no Babson College. O empreendedorismo é outra principal linha de ação, com programas como YUZZ Jóvenes com Ideas, dirigido pelo Centro Internacional Santander Emprendimiento (CISE), o qual em sua sexta edição deu apoio e treinamento a mais de 900 jovens que apresentaram 710 projetos de negócio em 41 centros de alto rendimento distribuídos por toda a Espanha. Destacam-se, igualmente, as iniciativas promovidas pela RedEmprendia, como o projeto SOLA (Spin-Off Lean Acceleration), assim como os Prêmios Santander Universidades ao Empreendedorismo no Brasil, que em 2015 bateram o recorde de inscrições: quase projetos de universitários de todo o país. Esses prêmios também são entregues na Argentina, Chile, Espanha, Portugal e Reino Unido. A pesquisa e inovação somam um investimento anual de 24 milhões de euros, destinados a grupos de pesquisa de câncer, células-tronco, biomateriais, proteção de espécies ameaçadas, inovação e transformação digital ou proteção dos Direitos Humanos, além de parques científicos e cadeiras acadêmicas de excelência. Parte desse investimento se destina aos Prêmios Santander Universidades à Inovação, promovidos no Brasil, México, Estados Unidos e Porto Rico; e ao Premio a la Investigación Científica Universitaria, promovido no Chile, entre outros. O Banco também apoia iniciativas como o Programa ComFuturo (CSIC), que incentiva a retenção de talentos na Espanha, com ajuda a jovens cientistas altamente qualificados. O Universia também apoia a inserção de jovens no mercado de trabalho com 1 milhão de empregos em 2015, atuando como intermediário por meio de sua Comunidad Laboral, em cujos portais foram registrados 17,3 milhões de solicitações de emprego. Este ano, o Banco Santander se associou à Secretaría General Iberoamericana (SEGIB) para incentivar a mobilidade de estudantes, professores e pesquisadores nos países ibero-americanos, por meio da Alianza para la Movilidad Académica Iberoamericana. O objetivo é fortalecer o tecido acadêmico e contribuir com o crescimento sustentável e a redução da desigualdade na região. A previsão é que até o ano de 2020 pelo menos estudantes, professores e pesquisadores ibero-americanos possam ampliar seus estudos e conhecimentos em outros países da comunidade. O Banco Santander se une a esse projeto com a oferta de bolsas de estudo internacionais. Esse compromisso segue as linhas de atuação especificadas na Carta Universia Rio 2014, o documento com as conclusões do III Encontro Internacional de Reitores, organizado pelo Universia no Rio de Janeiro em julho de 2014, com o comparecimento de reitores de 32 países universidades que fazem parte do Universia 1 milhão de ofertas de emprego para universitários 50

51 1. Modelo de negócio e estratégia Visão e geração de valor > Sociedade O Banco Santander é a empresa que mais investe em educação no mundo, segundo o relatório da Fundação Varkey, em colaboração com a Unesco 160 milhões de euros em apoio a universidades bolsas de estudo e auxílios concedidos em acordos com universidades e instituições acadêmicas de 21 países Santander Universidades: prioridades estratégicas Inovação e empreendedorismo: o incentivo à cultura empreendedora e à inovação universitária será fundamental na colaboração com as universidades. Digitalização das universidades: incentivar a digitalização e modernização das universidades será outra prioridade do Santander na aposta pela educação, com projetos de incorporação de novas tecnologias ao processo de ensino, campi virtuais e a criação de serviços universitários acadêmicos digitais. Internacionalização: bolsas de estudo de mobilidade internacional, programas de intercâmbio e incentivo a projetos transversais de cooperação entre universidades de vários países. Empregabilidade: iniciativas para apoiar os universitários no acesso ao mercado de trabalho, com programas de bolsas de estudo para estágios profissionalizantes e iniciativas de treinamento em competências profissionais em colaboração com as universidades. Objetivo: bolsas de estudo em EXPERIÊNCIA SANTANDER O Santander me deu a oportunidade de conhecer outros empreendedores como eu, com o desejo de mudar o mundo Miguel foi um dos ganhadores do programa Bolsas de Estudo Santander em Práticas em PMEs e participou do concurso Jumping Talent do Universia em Atualmente, Miguel é COO & legal advisor na Rivekids Technology, uma empresa de engenharia que desenvolve sistemas de segurança para crianças em automóveis. Segundo ele, as oportunidades que o Santander oferece a estudantes e recém-formados vão muito mais além de uma simples prática. A firme convicção do Banco em incentivar o talento, sem impor condições, é impressionante. Sempre. 51

52 1. Modelo de negócio e estratégia Gestão de riscos Gestão de riscos O Grupo Santander busca construir o futuro por meio de uma gestão antecipada de todos os riscos, protegendo o presente em um ambiente de controles rígidos. Em sua trajetória de mais de 150 anos, o Santander desenvolveu uma combinação de prudência em riscos com o uso de técnicas avançadas, que se mostraram decisivas em obter resultados econômicos positivos de maneira recorrente. A política de riscos do Grupo Santander está voltada à manutenção de um perfil previsível médio-baixo para o conjunto de seus riscos, e seu modelo de gestão de riscos constitui um fator-chave para alcançar os objetivos estratégicos do Grupo. Governança de riscos Em termos de controle e gestão de riscos e, em especial, de definição de riscos para o Grupo, a responsabilidade recai, em última instância, sobre o conselho de administração, com autoridade para delegar aos comitês. O conselho se apoia no comitê de supervisão de riscos, regulamentação e compliance como entidade independente de controle e supervisão de riscos. Além disso, o comitê executivo do Grupo dedica atenção especial à gestão de riscos do Grupo. Os órgãos listados a seguir formam o nível superior de governança de riscos. Órgão de controle independente O comitê de supervisão de riscos, regulamentação e compliance tem como missão assessorar o conselho em termos de supervisão e controle de riscos, definição das políticas de riscos do Grupo, relações com as autoridades supervisoras, e em matéria de regulamentação, conformidade, sustentabilidade e governança corporativa. Pilares da função de riscos Integração da cultura de riscos e envolvimento da direção do Banco na gestão e tomada de decisões Independência da função de riscos em relação às funções de negócio Gestão global de riscos com uma visão antecipada e integrada em todos os níveis da organização Identificação e acompanhamento do apetite de risco do Grupo e das subsidiárias Best in class em processos e infraestruturas 52

53 1. Modelo de negócio e estratégia Gestão de riscos All the Santander team engaged in risk Cultura de riscos risk pro Responsabilidade Todas as unidades e funcionários devem conhecer os riscos que correm e ser responsáveis por sua identificação, avaliação, gestão e reporte. Resiliência Todos os funcionários devem ser prudentes, evitar riscos que não conhecem ou que extrapolem o apetite de risco estabelecido, e ser flexíveis, adaptando-se a novos ambientes e cenários imprevistos. Desafio Dentro do Banco, promovemos o debate contínuo sobre como gerir riscos para poder antecipar desafios futuros. Simplicidade Processos e decisões claras, fáceis de entender por funcionários e clientes. Orientação ao cliente Uma boa gestão de riscos contribui para que as pessoas e os negócios prosperem. O comitê de controle de riscos (CCR) é responsável pelo controle efetivo dos riscos, garantindo uma gestão de acordo com o nível de apetite de risco aprovado pelo conselho e considerando uma visão integral de todos os riscos que fazem parte do marco geral de riscos. A função envolve a identificação e acompanhamento de riscos, atuais e emergentes, e seu impacto no perfil de risco do Grupo. Órgãos para a tomada de decisões Comitê executivo de riscos (CER), um órgão colegiado responsável pela gestão de riscos, de acordo com as delegações atribuídas pelo conselho de administração, que atua e toma decisões sobre todos os riscos. O comitê intervém no mais alto nível da tomada de decisões para assunção de riscos, garantindo que essas decisões se encontrem dentro dos limites fixados no apetite de riscos garando Grupo, informando ao conselho ou a seus comitês sobre suas atividades, conforme o caso. Linhas de defesa O Banco Santander segue um modelo de gestão e controle de riscos baseado em três linhas de defesa. As funções de negócio ou atividades que geram exposição a riscos constituem a primeira linha de defesa frente a esse risco. Nessa linha, a assunção ou geração de riscos deve se ajustar ao apetite e aos limites definidos. A segunda linha de defesa é constituída pela função de controle e supervisão de riscos e pela função de compliance. Esta linha zela pelo controle efetivo dos riscos e assegura uma gestão de acordo com o nível de apetite definido. A terceira linha de defesa é a auditoria interna e seu trabalho é a última etapa de controle existente no Grupo, avaliando periodicamente se as políticas, métodos e procedimentos são adequados, além de comprovar sua efetiva implantação. Cultura de riscos A sólida cultura de riscos do Banco é uma das chaves que tem permitido ao Grupo Santander responder às variações dos ciclos econômicos, às novas exigências dos clientes e ao acirramento da concorrência, posicionando-se como uma entidade que merece a confiança de funcionários, clientes, acionistas e da sociedade. Essa cultura de risco, conhecida como risk pro, está alinhada com os princípios gerais Simples, Pessoal e Justo, e reúne o conjunto de comportamentos que cada um dos funcionários deve desenvolver para gerir de forma proativa os riscos que surgem em suas atividades diárias. 1,25% custo do crédito 4,36% Índice de inadimplência 53

54 1. Modelo de negócio e estratégia Gestão de riscos Perfil de risco do Grupo Santander Os riscos assumidos pelo Santander em consequência de suas atividades são: de crédito, mercado, liquidez, estrutural e de capital, operacional, de conduta, compliance e legal, de modelo, reputacional e estratégico. A seguir, apresentamos uma breve descrição e evolução dos principais riscos em Risco de crédito Ver páginas do Relatório anual do Banco Santander Definição Esse risco tem origem na possibilidade de perdas decorrentes do não cumprimento total ou parcial das obrigações financeiras contraídas com o Grupo por parte de seus clientes ou contrapartes. Outras perspectivas do risco de crédito: Risco de crédito por atividades em mercados financeiros. Risco de concentração. Risco país. Risco soberano e frente aos demais órgãos públicos. Risco ambiental. Perfil de risco Mais de 80% do risco de crédito do Grupo Santander provém do banco comercial. Elevado grau de diversificação geográfica dos riscos. Concentrações limitadas em clientes, grupos empresariais, setores, produtos e regiões geográficas. A exposição ao risco soberano se mantém em níveis adequados sob o ponto de vista regulatório e de gestão. A exposição ao risco além-fronteiras é muito limitada, em linha com seu modelo de subsidiárias autônomas em capital e liquidez. Alta qualidade de crédito dos ativos do Grupo. Evolução em 2015 Em 2015, o risco de crédito com clientes chegou a 850,909 bilhões de euros, um aumento de 6% em relação ao mesmo período do ano passado. Foi mantida a tendência de redução do custo de crédito, situada em 1,25%, e das alocações para perdas com crédito. A taxa de inadimplência caiu para 4,36%, e o índice de cobertura aumentou para 73%. A exposição líquida ao risco imobiliário descontinuado na Espanha registrou queda de 1,017 bilhão de euros, atingindo 6,303 bilhões de euros. No Brasil, (8% da carteira de crédito do Grupo) a taxa de inadimplência se manteve abaixo da média dos bancos privados do país. Risco de liquidez e financiamento Ver páginas do Relatório anual do Banco Santander O risco de liquidez é o incorrido por uma instituição em vista de perdas potenciais que podem ocorrer em consequência de sua incapacidade para obter financiamento no mercado e/ou pelo aumento do custo financeiro para acessar novos meios de financiamento. A gestão desse risco tem como objetivo a disponibilidade dos recursos necessários em prazo e custo adequados para atender a suas obrigações e desenvolver sua operação. A gestão da liquidez e do financiamento é um elemento básico da estratégia do negócio. O modelo de financiamento e liquidez é descentralizado e baseado em subsidiárias autônomas que são responsáveis pela cobertura de suas próprias necessidades de liquidez. As necessidades decorrentes da atividade em médio e longo prazo devem ser financiadas por instrumentos de médio e longo prazo. Participação elevada dos depósitos de clientes, proveniente de um balanço de natureza comercial. Diversificação de fontes de financiamento no atacado por: instrumentos/ investidores, mercados/moedas e prazos. Cumprimento antecipado de índices regulatórios: o LCR do Grupo foi de 146% no fechamento do ano. O índice de créditos/depósitos do Grupo continua em níveis bastante confortáveis (116%). Elevada captação no atacado de médio e longo prazo (emissões e securitizações): 56,609 bilhões de euros por meio de 18 emissores relevantes em 15 países em 14 moedas. Elevada reserva de liquidez, reforçada em relação a 2014 em termos de quantidade (257,740 bilhões de euros) e em qualidade (52% do total são high quality liquid assets). Recurso limitado ao financiamento no atacado de curto prazo. Disponibilidade de uma reserva de liquidez suficiente, que inclui a capacidade de desconto em bancos centrais para sua utilização em situações adversas. 54

55 1. Modelo de negócio e estratégia Gestão de riscos Definição Perfil de risco Evolução em 2015 Risco de mercado Ver páginas do Relatório anual do Banco Santander O risco de mercado envolve as atividades financeiras nas quais se assume risco patrimonial em consequência de mudanças nos fatores de mercado. Esse risco provém da variação da taxa de juros, índice de inflação, taxa de câmbio, renda variável, spread de crédito, preço de matérias-primas e volatilidade de cada um dos anteriores, bem como do risco de liquidez dos diversos produtos e mercados em que o Grupo opera. O Santander mantém exposição moderada ao risco de mercado. Diversificação, tanto em termos de fatores de risco como de distribuição geográfica. Atividade de negociação centrada no negócio de clientes. O VaR médio em atividades de negociação continua em baixos níveis, em linha com os exercícios anteriores. O VaR da atividade de negociação em mercados flutuou entre 10 e 31 milhões de euros em As flutuações mais significativas decorreram das mudanças na exposição à taxa de câmbio e taxa de juros, bem como à volatilidade do mercado. Exposição limitada a ativos estruturados complexos. Risco Operacional Ver páginas do Relatório anual do Banco Santander Risco de perda resultante de deficiências ou falhas dos processos internos, recursos humanos ou sistemas, ou decorrente de circunstâncias externas. Em geral, e diferentemente de outros tipos de riscos, trata-se de um risco não associado a produtos ou ao negócio, encontrado nos processos e/ou ativos, e é gerado internamente (pessoas, sistemas, processos) ou em consequência de riscos externos, tais como catástrofes naturais. O Santander assume expressamente que, embora possam ocorrer certos volumes de perdas operacionais dentro das expectativas, não são aceitáveis grandes perdas inesperadas resultantes de falhas em controles de atividades. O objetivo do Grupo no âmbito de controle e gestão do risco operacional se concentra na identificação, medição/ avaliação, monitoramento, controle, minimização e comunicação do risco em questão. Modelo organizacional de controle e gestão com base em três linhas de defesa e na evolução de padrões de gestão avançada (programa AORM com implantação final em 2016). Perfil de risco alinhado com o modelo de negócio e presença geográfica. Sem eventos relevantes em especial do Banco. Melhoria do modelo de gestão e controle do risco operacional de acordo com padrões avançados (programa Advance Operational Risk Management.) Lançamento do projeto de implantação de um novo aplicativo comum (Heracles) para as funções de risco operacional em geral e de riscos de compliance, e de documentação do modelo de controle interno. Incentivo à atividade de treinamento e cultura sobre risco operacional em toda a organização. Incentivo a iniciativas-chave para minimizar o risco: controle de fornecedores, segurança da informação e Cyberisk. Risco de compliance e conduta Ver páginas do Relatório anual do Banco Santander A função de compliance compreende o controle e gestão dos seguintes riscos: Risco de compliance normativo: risco devido ao não cumprimento do marco legal, das normas internas e requisitos de reguladores e supervisores. Risco de produtos e proteção ao consumidor: risco ocasionado por práticas inadequadas na relação do Banco com seus clientes, como o atendimento e os produtos oferecidos a eles e sua adequação a cada cliente em particular. Risco reputacional: risco de danos na percepção do Banco por parte da opinião pública, seus clientes, investidores ou qualquer outra parte interessada. A formulação do apetite de risco do Grupo em matéria de compliance se caracteriza pela existência de uma declaração de não apetite de riscos nos temas relacionados com compliance regulatório, prevenção da lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo, governança de produtos e proteção ao consumidor, e risco reputacional, com o claro objetivo de minimizar a incidência de qualquer impacto econômico, regulatório ou reputacional do Grupo. Para tanto, a função de Compliance promove a adesão do Grupo Santander às normas, aos requisitos de supervisão, aos princípios e valores de boa conduta, atuando como segunda linha de defesa, mediante o estabelecimento de padrões, debatendo, aconselhando e informando, segundo os interesses dos funcionários, clientes, acionistas e da comunidade em geral. Em matéria de conformidade regulatória, 2015 caracterizou-se por um aumento em regulações novas e complexas com alto impacto: Volcker, Market Abuse, MiFID II, EMIR, Corporate Defence, etc. Em matéria de governança de produtos e proteção ao consumidor, 2015 foi marcado por uma expansão da definição de conduta, além do significado tradicional, e as novas implicações dos stress test nesse tema, bem como a pressão regulatória em termos de proteção ao consumidor. Quanto à prevenção da lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo, 2015 caracterizou-se por um aumento da pressão dos supervisores, com regulamentos globais, além do impacto do regime de sanções. Em termos de risco reputacional, 2015 se caracterizou pelo desenvolvimento de um novo modelo, a fim de definir o alcance, a gestão e o controle desse risco, bem como a atualização das políticas para atingir padrões mais altos, de acordo com as expectativas dos grupos de interesse. 55

56

57 2 Resultados de Contexto econômico, bancário e regulatório 62 Resultados do Grupo Santander 65 Países 73 Global Corporate Banking O Santander manteve um alto nível de receitas e uma forte geração de capital, ao mesmo tempo em que avançou em sua transformação comercial.

58 2. Resultados Contexto econômico, bancário e regulatório Contexto econômico, bancário e regulatório Em 2015, o Santander desenvolveu sua atividade em um ambiente de crescimento desigual entre os países e de maior pressão regulatória. Ambiente econômico internacional A economia mundial desacelerou seu ritmo de crescimento em 2015 (3,1% vs 3,4% em 2014). A melhoria no comportamento das economias avançadas não conseguiu neutralizar a desaceleração das emergentes. A queda dos preços das matérias-primas e o esfriamento da economia chinesa exerceram um impacto maior sobre as economias emergentes, embora o grau de desaceleração tenha sido desigual em função do contexto interno. Os EUA encontram-se em uma fase de crescimento econômico moderado, porém sólido. Em 2015 o PIB teve alta de 2,5% e a taxa de desemprego continuou a cair a níveis considerados de pleno emprego (5%). A inflação foi menor em virtude da queda no preço do petróleo, embora o núcleo da inflação tenha se mantido (1,3%) abaixo da meta (2%). O Fed elevou as taxas de juros em dezembro de 2015 para 0,25-0,5%. O Reino Unido manteve o sólido ritmo de crescimento (2,2%) dos últimos anos, acompanhado de quedas na taxa de desemprego a níveis próximos aos anteriores à crise. A inflação ficou em torno de 0%, sem que surgissem sinais de tensão salarial, motivo pelo qual o Banco da Inglaterra manteve a taxa de desconto em 0,5%. O crescimento do PIB da Zona do Euro apresentou aceleração. A inflação continuou em taxas próximas a 0%, o que levou o BCE a reduzir novamente suas taxas de referência e a implementar novas medidas de quantitative easing, com um programa ampliado com compras de títulos do setor público. A Espanha apresentou crescimento em torno de 3,2% em 2015 com uma base bem diversificada e com redução da taxa de desemprego para cerca de 21% no fim do ano. Houve avanços na correção do desequilíbrio das contas públicas, mantendose o superávit externo. A inflação registrou taxas negativas durante boa parte do ano em virtude dos preços de energia, embora o núcleo da inflação tenha se mantido positivo. A Alemanha registrou aceleração em seu crescimento no decorrer do ano, preservando a força da demanda interna e de seu mercado de trabalho. A Polônia manteve um forte crescimento em 2015 (3,6%), com a inflação (-0,9%) muito abaixo da meta Em geral, a economia mundial teve desaceleração em 2015, com melhoria nos países desenvolvidos e desaquecimento nas economias emergentes PIB % var. anual 10,0 Mundial Economias avançadas 8,0 Economias emergentes 6,0 4,0 2,0 0,0-2,0-4, Fonte: FMI, World Economic Outlook. 58

59 2. Resultados Contexto econômico, bancário e regulatório PIB 2015 % var. anual» Nos EUA, o FED elevou a taxa de juros após a consolidação da expansão REINO UNIDO» O Reino Unido manteve uma expansão contínua sem pressões sobre os preços <0% 0% - 1% 1% - 2% 2% - 3% ESTADOS UNIDOS MÉXICO BRASIL PORTUGAL ESPANHA ALEMANHA POLÔNIA» Na Zona do Euro, o ritmo de crescimento apresentou aceleração, porém a taxas modestas. A Espanha registrou crescimento acima da média europeia» Na América Latina, o crescimento foi desigual entre os países +3% CHILE ARGENTINA Fonte: Serviço de Estudos do Banco Santander. do Banco Nacional da Polônia (2,5%); em março, as taxas de referência foram reduzidas para 1,5%. Na América Latina, o PIB regional teve contração em 2015, ficando 0,4% abaixo do crescimento de 1,2% registrado em 2014, em um ambiente internacional complexo: perspectiva de alta das taxas de juros nos EUA, desaceleração do comércio internacional e queda no crescimento da China. A evolução por país foi bastante heterogênea, com alguns em recessão e outros mostrando uma recuperação gradual. A inflação registrou um ligeiro repique, principalmente devido aos efeitos da desvalorização das moedas latino-americanas. O Brasil entrou em recessão, com contração do consumo e do investimento privado, e aumento na taxa de desemprego. O corte de subsídios e o aumento das tarifas dos serviços públicos exerceram impacto sobre a tendência de alta da inflação, com um repique que chegou a 10,7%. O Banco Central reforçou seu compromisso com o controle da inflação, elevando a taxa Selic em 250 pontos-base, para 14,25%. No Chile, a economia apresentou recuperação em 2015, impulsionada pela expansão do investimento e do consumo privado, levando o Banco Central a começar a normalizar sua política monetária, elevando a taxa oficial em 50 pontos-base, para 3,5%. O México registrou uma clara tendência de melhoria na segunda metade do ano, impulsionado pela recuperação tanto da demanda interna quanto das exportações. Embora a inflação tenha se mantido em taxas mais baixas, o Banco Central decidiu elevar a taxa oficial em resposta à alta realizada pelo FED, a fim de prevenir eventuais surtos de volatilidade devido ao forte vínculo comercial e financeiro do país com os EUA. Mercados financeiros e taxas de câmbio O comportamento dos mercados durante 2015 pode ser dividido em duas partes. Durante a primeira metade do ano, os índices das bolsas registraram altas generalizadas e os prêmios de risco da dívida pública e privada apresentaram queda substancial, especialmente nas economias desenvolvidas. O acesso aos mercados de capitais foi mais fluido e as condições de oferta de crédito bancário nos países desenvolvidos ficaram menos rígidas. Esse comportamento foi sustentado por políticas monetárias dos bancos centrais, aumentando a liquidez, o que facilitou a busca de rentabilidade por parte dos investidores. O quantitative easing do BCE impediu qualquer efeito de contágio durante os piores momentos das renegociações do resgate da Grécia. Durante o verão (boreal) houve um episódio de aumento de volatilidade nos mercados devido às preocupações sobre a desaceleração do crescimen- 59

60 2. Resultados Contexto econômico, bancário e regulatório índice MSCI world banks -9% rentabilidade em 2015 taxa de câmbio /$ 1,09-10% em 2015 preço petróleo Brent USD 37-35% em 2015 to na China e nas economias emergentes. Apesar da normalização monetária nos EUA ter sofrido atrasos, com início apenas em dezembro, a renda variável sofreu uma correção importante, prejudicando uma parcela significativa dos lucros acumulados no ano. Contudo, as principais bolsas apresentaram recuperação, com uma tendência de ligeira alta nos últimos meses do ano. No decorrer de 2015 foram registradas variações importantes nas taxas de câmbio. O dólar registrou uma valorização significativa frente ao euro e as principais moedas latino-americanas, chegando ao nível máximo em 12 anos em termos efetivos. As moedas dos países emergentes foram afetadas pela queda contínua do preço das matérias-primas, bem como pela saída de capitais para os países desenvolvidos. Ambiente no setor bancário O ambiente no setor bancário nos países onde o Santander atua continuou marcado por mudanças regulatórias e por um cenário econômico desafiador, gerando um importante desafio de gestão para elevar a rentabilidade. Nos países desenvolvidos, as instituições financeiras continuaram a fortalecer seus balanços, com um aumento generalizado dos níveis de solvência. A rentabilidade sobre o capital também melhorou. Segundo a Autoridade Bancária Europeia (EBA), destaque para as instituições europeias, cuja rentabilidade média passou de 0% no encerramento de 2014 para 7,3% em meados de 2015, graças à melhoria na margem de juros e à redução da alocação para provisões. No entanto, as instituições continuam enfrentando desafios importantes para aumentar a rentabilidade. As taxas de juros mantiveram-se em níveis extraordinariamente baixos. Apesar da recuperação gradual, os volumes de negócio continuaram reduzidos e houve um forte aumento da pressão da concorrência na maioria dos mercados. Houve acirramento da concorrência, tanto entre as próprias instituições quanto com novos participantes. Dessa forma, os bancos paralelos (shadow banks) continuam ganhando peso e as instituições financeiras não-bancárias, cujos negócios estão centrados em nichos do setor como meios de pagamento, assessoria financeira ou crédito, continuam a crescer. Nesse contexto, o processo de restruturação do setor ainda não está finalizado. A grande maioria das entidades está realizando mudanças em sua cultura, visando recuperar a confiança da sociedade e, em geral, todas requerem uma adaptação à revolução digital, que definirá a nova forma de relacionamento com seus clientes, o nível de serviço prestado e a eficiência dos processos. Além disso, as instituições internacionais precisam lidar com tendências sociais e demográficas divergentes, com um processo impactante de envelhecimento da população nas economias desenvolvidas e um forte aumento da classe média nas economias emergentes, o que vai exigir estratégias específicas de acordo com cada mercado. Contexto de supervisão e regulatório A agenda regulatória continuou intensa em Ao mesmo tempo em que houve avanços na revisão do marco prudencial e no desenvolvimento de marcos de gestão de crises, temas relacionados à proteção do consumidor e do investidor passaram a ganhar maior atenção. Tudo isso deve estar compatível com o incentivo ao crescimento econômico. Em termos de capital, o Comitê de Basileia está revisando suas propostas iniciais para o cálculo padrão do consumo de capital derivado dos riscos de crédito, mercado e operacional. A previsão é que seja finalizado em O objetivo é garantir que haja melhorias na simplicidade, comparabilidade e sensibilidade ao risco, sem que haja um aumento de capital para todos os operadores. Em 2016, o Comitê de Basileia também apresentará a proposta final sobre o tratamento regulatório da taxa de juros no banking book, além de revisar o tratamento da dívida soberana no marco prudencial e revisar. Além disso, espera revisar o marco prudencial em seu conjunto, a fim de avaliar o impacto do pacote de reformas regulatórias. Nos países desenvolvidos, as instituições financeiras continuaram a fortalecer seus balanços em 2015, com um aumento generalizado dos níveis de solvência 60

61 2. Resultados Contexto econômico, bancário e regulatório Desafios para a construção da União Bancária Europeia Novembro de 2014 Terceiro trimestre de 2015 Janeiro de 2016 a Autoridade para resolução o BCE assume a são estabelecidos os requisitos de bancos na Europa assume supervisão das instituições mínimos de capital para 2016, plenamente suas funções e o bail-in bancárias na Zona do Euro marcando a conclusão do SREP entra em vigor como ferramenta de (supervisory review evaluation process) resolução de instituições bancárias Janeiro de 2015 Dezembro de 2015 entrada em vigor da Diretiva Europeia a Comissão Europeia apresenta para resolução bancária (BRRD) sua proposta para um Fundo único de garantia de depósitos Em 2015, o Conselho de Estabilidade Financeira deu por encerrado o marco necessário para acabar com o Too Big To Fail no setor bancário. A última parte disso, isto é, a fixação de um padrão para a exigência de um mínimo de absorção de perdas suficiente para recapitalizar uma instituição em caso de resolução (Total Loss Absorbing Capacity, TLAC, na sigla em inglês), a ser exigido de instituições G-SIBs (global systemically important banks), foi encerrada em novembro. A Europa continua avançando na implementação do marco de gestão de crises. A partir de 1º de janeiro de 2016, o mecanismo único de resolução (SRB, Single Resolution Board) estará totalmente em operação. Em 2016, o SRB fixará o requisito final de absorção de perdas estabelecido pela norma europeia (Minimum Requirement of Eligible Liabilities, MREL, em inglês) para as instituições. Para finalizar o processo de União Bancária, a Comissão Europeia publicou em novembro sua proposta de criação de um fundo único de garantia de depósitos, com um esquema gradual que seria finalizado em Por sua vez, na Europa, a Autoridade Bancária Europeia (EBA) continuou a emitir padrões e orientações que ajudam a garantir uma implementação harmonizada na União Europeia dos requisitos mínimos de capital e melhorar o level playing field. O ano de 2015 marcou um ponto de inflexão na agenda regulatória europeia. A Comissão declarou que, após avançar no processo de tornar o sistema financeiro mais robusto e sólido, sua prioridade agora é financiar o crescimento e apoiar a criação de empregos de forma sólida e sustentável. Nesse contexto, a Comissão formulou um plano de ação para criar uma união de mercados de capitais, uma análise de evidências para avaliar o impacto da regulação e uma consulta sobre o impacto da diretiva de capital CRD IV no financiamento da economia. No âmbito dos serviços financeiros no varejo, a Comissão apresentou para consulta o livro verde com o propósito de aumentar a transparência em preços e eliminar barreiras para a concorrência dentro da Europa, apostando principalmente na digitalização como meio para alcançar tal propósito. A Comissão lançou sua iniciativa de Agenda Digital para fazer frente ao lançamento do mercado único digital e para 2016 estão previstas iniciativas regulatórias complementares, como a Diretiva de Cibersegurança e a de Proteção de Dados. A supervisão bancária por meio do Mecanismo Único de Supervisão (MUS) Desde sua implementação em novembro de 2014, o MUS permitiu que o Banco Central Europeu (BCE) assumisse a supervisão integral das instituições bancárias na Zona do Euro. Em 2015, o MUS consolidou seu funcionamento e os 129 grupos de bancos mais importantes da região do Euro ficaram sob supervisão direta do BCE. Cada instituição conta com uma equipe conjunta de supervisão formada por pessoal do BCE e das Autoridades Nacionais dos Estados-Membros onde a instituição tenha presença relevante. A Equipe Conjunta de Supervisão para o Banco Santander atuou de forma intensiva em seu trabalho de supervisora regular, realizando em 2015 mais de 100 reuniões com o Banco. No final de 2015, o BCE comunicou sua decisão a cada entidade, estabelecendo os requisitos prudenciais mínimos de capital para o ano seguinte. Em 2016, em nível consolidado, o Grupo Santander deve manter um índice mínimo de capital de 9,75% CET1 phase-in (sendo 9,5% o requisito do Pilar 1, Pilar 2 e buffer de capital e 0,25% exigido pelo G-SIFI). Equipe Conjunta de Supervisão para o Banco Santander (Joint Supervisory Team) Composta por equipes do BCE, Banco de Espanha, Banco de Portugal, Banca de Itália, Bundesbank, BaFin, e ACPR - Autorité de Contrôle Prudential et de Résolution de Francia, entre outras autoridades nacionais. 61

62 2. Resultados Resultados do Grupo Santander Principais indicadores do Grupo Santander Balanço (Bilhões de euros) % 2015/ Ativos totais 1.340, ,296 5, ,128 Créditos a clientes (líquido) 790, ,711 7,6 684,690 Depósitos de clientes 683, ,628 5,5 607,836 Recursos de clientes sob gestão e comercializados 1.075, ,437 5,1 946,210 Recursos próprios 88,040 80,806 9,0 70,327 Total de fundos sob gestão e comercializados 1.506, ,083 5, ,042 Resultados 1 (Bilhões de euros) % 2015/ Margem de juros 32,189 29,548 8,9 28,419 Margem bruta 45,272 42,612 6,2 41,920 Lucro antes das provisões (margem líquida) 23,702 22,574 5,0 21,762 Resultado antes dos impostos 10,939 9,720 12,5 7,362 Lucro atribuído ao Grupo 6,566 5,816 12,9 4,175 LPA, Rentabilidade e Eficiência 1 (%) % 2015/ Lucro atribuído por ação (euros) 2 0,45 0,48 (7,0) 0,39 RoE 3 7,2 7,0 5,8 RoTE 3 11,0 11,0 9,6 RoA 0,6 0,6 0,4 RoRWA 4 1,3 1,3 Eficiência (com amortizações) 47,6 47,0 48,1 Solvência e inadimplência (%) % 2015/ CET1 fully loaded ,05 9,65 CET1 phase-in ,55 12,23 Índice de inadimplência 4,36 5,19 5,61 Cobertura de inadimplência 73,1 67,2 64,9 A ação e capitalização % 2015/ Número de ações (Bilhões) 14,434 12,584 14,7 11,333 Cotação (euros) 4,558 6,996 (34,8) 6,506 Valor de mercado (Bilhões de euros) 65,792 88,041 (25,3) 73,735 Recursos próprios por ação (euro) 6,12 6,42 6,21 Preço / recursos próprios por ação (vezes) 0,75 1,09 1,05 PER (preço/ lucro por ação) (vezes) 10,23 14,59 16,89 Outros indicadores % 2015/ Número de acionistas , Número de funcionários , Número de agências , Informação sobre o lucro total 5 (Bilhões de euros) % 2015/ Lucro atribuído ao Grupo 5,966 5,816 2,6 4,175 Lucro atribuído por ação (euro) 2 0,40 0,48 (15,9) 0,39 RoE 3 6,6 7,0 5,8 RoTE 3 10,0 11,0 9,6 RoA 0,5 0,6 0,4 RoRWA 4 1,2 1,3 PER (preço / lucro por ação) (vezes) 11,3 14,6 16,9 Variações sem taxa de câmbio: M. de juros: +8,0%; M. bruta: +5,6%; Lucro antes de provisões: +11,7%; Lucro atribuído: +9,4%. 1. Não inclui líquido de ganhos e saneamentos não recorrentes (2015: -600 milhões de euros). 2. LPA: lucro atribuído ao Grupo incluindo o custo das emissões AT1, contabilizado contra o patrimônio líquido / média do número de ações do período deduzidas as ações em tesouraria. 3. Em 2014, dados proforma incluindo aumento de capital de janeiro de Devido à aplicação da nova diretiva CRDIV, o índice de 2013 foi desconsiderado por não ser homogêneo. 5. Inclui líquido de ganhos e saneamentos. 62

63 2. Resultados Resultados do Grupo Santander Resultados Clientes: maior fidelização Para mais informação sobre os resultados do Grupo Santander ver páginas do Relatório anual do Banco Santander As iniciativas de transformação comercial e multicanalidade permitem atingir um crescimento notável do número de clientes vinculados e digitais. Entre essas Clientes vinculados Milhões 12,6 13,8 Clientes digitais Milhões 14,1 16,6 iniciativas, destacamos o lançamento de ofertas de valor diferenciadas para pessoas físicas e jurídicas em diversas regiões; +10% +17% melhoria dos websites comerciais, aplicativos e funcionalidades para dispositivos móveis; e simplificação de processos Pessoas físicas: +10% Empresas: +8% % de clientes digitais ativos Receitas: crescendo com qualidade A melhoria na vinculação e satisfação dos clientes se refletiu em um notável crescimento das receitas comerciais, tanto em margem de lucro (+9%) como em re- Receitas comerciais +8% ceita de prestação de serviços (+4%). Ao mesmo tempo, os custos se mantiveram praticamente estáveis (sem inflação nem efeito perímetro). A economia de 2 bilhões Custos +1% Índice de 47,6% eficiência de euros foi cumprida um ano antes do previsto, o que permite absorver os investimentos na transformação do Banco e os Alocações -4% custos regulatórios. As alocações para perdas com crédito mantiveram sua tendência de baixa, com uma queda de 4% em Resultados: aumento do lucro Considerando os resultados acima, o Banco obteve um crescimento de 13% no lucro ordinário. Lucro atribuído ao Grupo (ordinário) Bilhões de euros 6,566 Uma vez descontados os resultados não recorrentes, o lucro contábil apresentou um crescimento de 3%. 5,816 5, % 2015/ Lucro atribuído, incluindo ganhos e saneamentos não recorrentes, + 3%. 63

64 2. Resultados Resultados do Grupo Santander Balanço Para mais informação sobre o balanço do Grupo, ver páginas do Relatório anual do Banco Santander Atividade comercial: crescendo com solidez O Santander continua contribuindo para o progresso de seus clientes, conforme demonstrado pelo crescimento do crédito a pessoas físicas e jurídicas de forma generalizada nos países. O aumento na atividade comercial se traduz em um incremento das captações de clientes, resultado do aumento no número de contas correntes e fundos de investimento. Créditos 1 Captação 1 +5% +6% +6% +7% Sem ATAs. 1. Sem CTAs Qualidade do crédito: melhoria continua Melhoria na qualidade do crédito, com queda na inadimplência em quase todas as geografias e aumento da cobertura. O custo do crédito, calculado como alocações para perdas com crédito nos últimos doze meses sobre o investimento em crédito médio, melhorou em 9 entre as 10 principais unidades do Grupo. Inadimplência e cobertura % Cobertura 65 Inadimplência Custo do crédito 1,25% (-18 p.b.) 5,61 5,19 4, Capital: o objetivo de 10% foi cumprido O crescimento da receita e da rentabilidade do Banco permitiu uma forte geração orgânica de capital; o índice CET1 fully loaded ficou em 10,05%, cumprindo o objetivo anunciado no início do ano e foi compatível com o aumento da rentabilidade para o acionista. CET1 fully loaded % 9,65 phase +0,50 10,15-0,10 10,05 in CET1 12,55% Superávit de 280 p.b. CET1 Geração 2015 Líquidos CET1 sobre o capital D 14 1 positivos e D 15 requerido negativos não para 2016 recorrentes 1. Proforma, incluindo a ampliação de capital de janeiro de

65 2. Resultados Países Resultados por países e negócios Espanha O Santander Espanha atua como banco comercial e de atacado, e possui participação de mercado de 13,2% em créditos e 14,2% em poupança. Funcionários Clientes (milhões) 12,7 Créditos ,204 (-3%) Lucro atribuído (+18%) 1. Em bilhões de euros, variação em moeda local. 2. Variação sem aquisições temporárias de ativos. 3. Em milhões de euros, variação em moeda local. Agência do Futuro, Madri, Espanha. Em 2015, o Santander Espanha teve avanços importantes em sua nova estratégia, a qual, baseada na cultura Simples, Pessoal e Justo, se sustenta em cinco pilares: - Construir relacionamentos de longo prazo com os clientes. Para isso, lançamos as contas para pessoas físicas e para PMEs. Essa estratégia compreende um novo conceito de relacionamento com os clientes que premia a vinculação por transacionalidade e aumenta o relacionamento com o Banco. A conta tinha, no encerramento do ano, mais de clientes, com a captação de novas folhas de pagamento. A conta PMEs, que oferece bonificações por folhas de pagamento e seguridade social, impostos e fornecedores relacionados à atividade comercial, foi contratada por mais de pequenas e médias empresas. - Ser o banco de referência para as empresas na Espanha. Reforçamos a equipe comercial especializada no segmento de PMEs e negócios. A nova produção cresceu 18%. Além disso, durante 2015 o Banco consolidou sua liderança em Global Corporate Banking. - Alcançar a excelência em qualidade de serviço. O plano de excelência operacional tem como objetivo aumentar a satisfação dos clientes por meio da transformação digital, a revisão de processos e a melhoria da experiência do cliente em todos os canais foi também o ano do início da implantação de um novo modelo de agência o qual, com um projeto inovador e funcional, chamado Agência do Futuro, integra a tecnologia digital às agências. - Desenvolver uma gestão de riscos avançada por meio de uma gestão integral. A nova estratégia aumenta conhecimento do cliente em termos de análise de riscos e permite de melhorar a visão do cliente a partir da área de riscos. A taxa de inadimplência foi reduzida para 6,53% em Manter uma rentabilidade sustentável, com base na estabilidade de resultados e em um modelo de capital mais eficiente. A governança corporativa foi reforçada em 2015 com a criação do Conselho do Santander Espanha, equiparando sua estrutura de governança ao modelo de subsidiárias dos demais países do Grupo. Este conselho supervisionará a atuação do Banco em políticas e estratégias, assunção de riscos, recursos humanos e nomeações da direção. Principais objetivos para 2016 Alcançar a marca de 2 milhões de contas Aumentar a participação de mercado em PMEs de 20% para 22% 1. Custo do crédito abaixo de 0,60%. 1. Como banco principal. 65

66 2. Resultados Países Polônia O Bank Zachodni WBK é um dos maiores e mais modernos bancos do país, e líder de mercado em banco digital. Agência do Bank Zachodni WBK na Polônia. Destaques do exercício de 2015 O Bank Zachodni WBK pretende manter uma posição de destaque no segmento de pessoas físicas e tornar-se o melhor banco da Polônia para os clientes pessoas jurídicas, por meio de uma oferta de modernos produtos para pequenas e médias empresas, ajudando os clientes em sua internacionalização (especialmente nos setores de alimentação, agrícola e automotivo) e prestando serviços integrais para os maiores projetos financeiros do país. O BZ WBK é líder na Polônia em mobile banking, internet banking e cartões. - O aplicativo do BZ WBK ( usuários) é um dos melhores da Europa, tendo obtido vários prêmios locais e internacionais (como, por exemplo, o World s Best Digital Banks Awards da Global Finance), e ocupando o primeiro lugar no ranking Newsweek da Polônia. - 2 milhões de clientes usam o banco digital. Em 2015 foram feitas 6,72 milhões de transações. - A venda de cartões chegou a 1,2 milhão de zlotys poloneses, totalizando no fim do ano cartões pré-pagos, cartões de crédito e 3,22 milhões de cartões de débito. - Houve também o lançamento de um sistema de pagamento inovador por meio de cartões com tecnologia HCE. Esse sistema está disponível através do aplicativo móvel do banco para telefones com sistema operacional Android. Em 2015, o crédito teve crescimento de 11%, impulsionado por segmentos como crédito imobiliário, crédito direto, PMEs e grandes empresas. O Bank Zachodni WBK foi considerado pela revista Euromoney como o Best Bank in Poland em Funcionários Clientes (milhões) 4,3 Créditos ,977 (+11%) Lucro atribuído (-15%) 1. Em bilhões de euros, variação em moeda local. 2. Variação sem aquisições temporárias de ativos. 3. Em milhões de euros, variação em moeda local. Portugal Em Portugal, o Santander Totta é o banco que mais cresce em concessão de crédito a empresas e é o primeiro em lucro atribuído do país. Agência do Santander Totta em Portugal. Destaques do exercício de 2015 A estratégia do Banco durante o ano esteve focada na gestão dos ativos, no aumento da participação de mercado, especialmente em pessoas jurídicas, no controle da inadimplência e na melhoria da eficiência. Situado em uma posição de solidez e de boa rentabilidade, o Santander Totta se beneficiou da melhoria do ciclo econômico e, dessa forma, continuou contribuindo para o progresso das pessoas e das empresas. 66 No final do ano, o Banco anunciou a aquisição do Banco Banif, o que permitiu aumentar 2,5 pontos percentuais em sua participação de mercado, tornando-se o segundo banco privado do país. Durante 2015, o Santander Totta aumentou para 9,7% sua participação de mercado em crédito a empresas, com um aumento anual de 1 ponto percentual. A participação de novos empréstimos ficou em 15,3%, ante 11,7% registrado em 2014, uma alta que contrasta com a contração sofrida pelo setor nesse segmento de negócio. No segmento pessoa física, destacamos a estratégia Mundo Desde seu lançamento em março, o número de contas subiu para Em crédito imobiliário, o Santander Totta teve crescimento acima da média do setor, ganhando 3,2 pontos percentuais de participação de mercado em nova produção, chegando a 17,9%. Os depósitos cresceram, atingindo 29 bilhões de euros (incluindo o Banif), com aumento de 21% em comparação ao mesmo período do ano passado. Em 2015, o Santander Totta foi reconhecido como o Melhor Banco em Portugal pela Euromoney e Global Finance, e Banco do Ano pela The Banker. Funcionários Clientes (milhões) 3,8 Créditos ,221 (+26%) Lucro atribuído (+63%) 1. Em bilhões de euros, variação em moeda local. 2. Variação sem aquisições temporárias de ativos. 3. Em milhões de euros, variação em moeda local.

67 2. Resultados Países Santander Consumer Finance Com forte posição de liderança no mercado de financiamento ao consumo na Europa, o SCF é especialista em financiamento para a aquisição de veículos, empréstimos para a compra de bens duráveis, crédito pessoal e cartões de crédito. Funcionários Clientes (milhões) 16,8 Créditos ,709 (+21%) Lucro atribuído (+18,0%) 1. Em bilhões de euros, variação em moeda local. 2. Variação sem aquisições temporárias de ativos. 3. Em milhões de euros, variação em moeda local. Agência do Santander Consumer Finance no Benelux. O SCF está entre os top 3 em financiamento ao consumo nos principais mercados em que atua. Sua diversificação geográfica é bem equilibrada entre os países do Norte e Sul da Europa. Opera por meio de pontos de venda associados (concessionárias de veículos e varejistas), e conta com um número significativo de acordos de financiamento com fabricantes de veículos e motocicletas, e com grandes grupos de distribuição no varejo. Em um ambiente de recuperação incipiente do consumo e do emplacamento de veículos (+9% em comparação ao ano anterior nos países onde está presente), o SCF continuou conquistando participação de mercado, apoiando-se em um modelo de negócio cujas bases são: diversificação geográfica e por produtos, com posições de liderança e massa crítica em mercados-chave; eficiência superior aos concorrentes; e alta capacidade analítica e de gestão de riscos e recuperações, possibilitando manter uma alta qualidade do crédito. A evolução dos resultados (+18%) reflete um crescimento da receita (+23%) superior ao dos custos (+21%) e redução de 1% nas alocações, com custo de crédito de 0,77%. O SCF registrou uma rentabilidade sólida, atingindo um lucro recorde de 938 milhões de euros em Os índices de inadimplência (3,42%) e de cobertura (109%) mostraram uma clara melhoria do segmento de consumo. Em termos de unidades, o destaque é a Alemanha, com lucro de 393 milhões de euros; Escandinávia, com 234 milhões de euros; e Espanha, com 169 milhões de euros. Os acordos firmados nos últimos anos reforçaram a posição do SCF em seus mercados. Durante 2015, foi formalizado mais de 60% do acordo com o Banque PSA Finance, o que possibilitou consolidar a liderança no financiamento de veículos. A integração da GE Nordics aumentou o peso do crédito direto no mix de produtos, reforçando o crescimento rentável e diversificado na região. A Escandinávia, que reúne economias com qualificação creditícia mais elevada, passou a ser uma das unidades mais importantes do SCF. Houve crescimento da produção em comparação ao ano anterior nos principais países: Alemanha, Escandinávia e Espanha. Principais objetivos para 2016 Alcançar 17 milhões de clientes ativos. Alcançar 87 bilhões de euros de carteira de crédito (77 bilhões atualmente). Manter o índice de custos sobre receitas de 45%, apesar da integração com o PSA. 67

68 2. Resultados Países Reino Unido O Santander UK tem como objetivo fortalecer a relação com os clientes, dar continuidade à melhora dos seus serviços, gerar rentabilidade sólida e crescente, consolidando, assim, a fortaleza do seu balanço. Funcionários Clientes (milhões) 26,0 Créditos ,673 (+5%) Lucro atribuído 1 1,971 (+14%) 1. Em bilhões de euros, variação em moeda local. 2. Variação sem aquisições temporárias de ativos. Sede do Santander UK em Londres. A meta do Santander UK é potencializar a vinculação de seus clientes e ampliar sua participação de mercado, por meio da excelência operacional e digital, além de gerar uma rentabilidade sólida e crescente e um balanço robusto. O Banco continua reforçando sua cultura de ser Simples, Pessoal e Justo, mantendo seu apoio à sociedade nos países onde opera. Destaques do exercício de 2015 Em 2015, a base de clientes 1I2I3 aumentou em 1 milhão, atingindo 4,6 milhões. Os saldos das contas correntes de pessoas físicas aumentaram uma média de 1 bilhão de libras mensais durante o período, encerrando o exercício em 53,2 bilhões de libras. O Santander UK manteve seu apoio aos clientes de crédito imobiliário. O valor da carteira de crédito imobiliário bruta atingiu 26,5 bilhões de libras, dos quais 4,5 bilhões corresponderam a clientes que adquiriram sua primeira casa própria. O crédito imobiliário líquido totalizou 2,7 bilhões de libras em O Santander UK continuou apoiando as empresas britânicas com uma maior gama de produtos e a expansão de sua presença pelo país. Apesar da fragilidade do mercado, os empréstimos a clientes apresentaram alta de 10%, totalizando 26,4 bilhões de libras. Houve um aumento de 14% em novos créditos e a abertura de contas cresceu 4%. A satisfação dos clientes mostrou uma melhoria substancial em 2015, chegando a 62,9%, de acordo com os resultados da Pesquisa de Análise Financeira (FRS). As três principais instituições do setor atingiram uma média de 62%. O Santander UK registrou um aumento de 5% em sua margem de juros, graças à melhoria da margem de passivos e à expansão do crédito a pessoas físicas e jurídicas. Em linhas gerais, a margem de juros sobre ativos médios rentáveis permaneceu estável em 1,83% em comparação a Esses resultados foram conquistados mantendo uma posição sólida de capital e um balanço robusto, com aumento da rentabilidade. Durante o exercício, a rentabilidade sobre o capital tangível (RoTE) aumentou, atingindo 11,8%. Principais objetivos para 2016 Alcançar 4,3 milhões de clientes digitais (3,7 milhões atualmente). Crescimento dos créditos a empresas de 5 p.p. acima do mercado. Crescimento anual acumulado de receitas por comissões de 5%-10%. 68

69 2. Resultados Países Brasil O Santander Brasil é o terceiro maior banco privado do país em ativos e o primeiro banco estrangeiro. Funcionários Clientes (milhões) 32,4 Créditos ,238 (+9%) Lucro atribuído 1 1,631 (+33%) 1. Em bilhões de euros, variação em moeda local. 2. Variação sem aquisições temporárias de ativos. Agência do Santander Select em São Paulo, Brasil. Destaques do exercício de 2015 O Santander Brasil avançou em suas principais linhas estratégicas para simplificar, modernizar e melhorar a experiência do cliente, implantando um modelo de negócio no qual todas as decisões e operações da instituição tenham como centro o cliente. No segmento de pessoas físicas, lançamos o Pacote Boas Vindas, que permite aos novos clientes ter, de maneira rápida e eficiente, em apenas dois dias, os cartões de débito e crédito, e acesso aos canais eletrônicos; renovamos a oferta das Contas Combinadas, que incluem dois tipos: a Conta Básica, para aqueles que operam menos com sua conta e precisam de serviços personalizados; e a Conta Mais, para aqueles que utilizam sua conta com maior frequência. Para os clientes PMEs, o Banco lançou o Santander Negócios e Empresas, uma plataforma centrada na pequena e média empresa com produtos, serviços e atendimento adaptados ao perfil de cada empreendedor. No Global Corporate Banking, o Banco participou das principais operações empresariais do ano. O Santander Brasil tem como objetivo ampliar sua base de clientes, buscando aumentar a fidelização com melhores níveis de serviço. O Banco realizou investimentos como a aquisição da Super, uma plataforma digital que oferece conta bancária eletrônica, cartão pré-pago e acesso a serviços financeiros simplificados. Fechamos também uma joint-venture com o Banco Bonsucesso para oferecer créditos consignados; e implantamos o Certo, um novo modelo comercial e de CRM do Brasil. Dentro do processo de transformação digital vivido pelo Grupo, o Santander Brasil aumentou o uso de canais digitais entre seus clientes com a campanha Vale a pena ser digital: o número de clientes digitais subiu 15% em Todos esses investimentos tiveram um efeito direto sobre a satisfação dos clientes, com uma queda nas reclamações (-39%). O Banco aumentou o número de clientes vinculados para 3,2 milhões e o crédito concedido (9%), racionalizou custos e diminuiu as provisões de crédito e a inadimplência em critério local. Principais objetivos para 2016 Alcançar a marca de 3,6 milhões de clientes vinculados a partir dos 3,2 milhões atuais. Manter o controle sobre a taxa de inadimplência com índices de mora abaixo da média do setor. Lucros superiores aos de 2015 em moeda local. 69

70 2. Resultados Países México O Santander se consolidou como o terceiro banco do país por volume de negócios, com uma participação de mercado de 14% e uma carteira diversificada. Funcionários Clientes (milhões) 12,4 Créditos ,158 (+19%) Lucro atribuído (+3%) 1. Em bilhões de euros, variação em moeda local. 2. Variação sem aquisições temporárias de ativos. 3. Em milhões de euros, variação em moeda local. Agência Santander Select no México. Destaques do exercício de 2015 O Santander México quer ser líder no mercado mexicano em rentabilidade e crescimento. Para isso, está captando novos clientes com grande potencial de negócio, aumentando a vinculação dos clientes atuais e reduzindo as taxas de saída de clientes do Banco. Está incrementando sua participação no mercado das PMEs de maior porte e mid-market, bem como no setor de projetos de infraestrutura do país. Continua consolidando sua liderança em crédito imobiliário para clientes de renda média e alta, e realizando uma profunda transformação em seu modelo operacional em termos de tecnologia e infraestrutura, talento, qualidade e processos, marketing e marca. O Banco concluiu em 2015 seu mais ambicioso programa de expansão dos últimos anos, aumentando a rede comercial do país em 200 novas agências, ao mesmo tempo em que continuou avançando em multicanalidade com iniciativas de mobile banking e com uma rede de caixas automáticos. O esforço para apoiar o progresso dos clientes fez com que o Santander México se reafirmasse em 2015 como o banco líder em crédito a PMEs, com um crescimento de 22% interanual na carteira desse segmento. Em empresas, o crédito cresceu 25% comparado a 2014, também superando o mercado; e em crédito imobiliário, registrou um crescimento de 13%, que supera o mercado. O crédito ao consumo cresceu 31% em comparação ao ano anterior, mais que o dobro do mercado; e, em seguros, o crescimento interanual foi de 4%. Nos setores de energia e infraestrutura, o Santander confirmou sua liderança ao financiar mais de 14 projetos com um valor superior a 88 bilhões de dólares no último ano. Além disso, fechou um acordo para ser prestador de serviços bancários para os mais de postos de gasolina do país. Esse forte crescimento do crédito foi acompanhado de um rígido processo de acompanhamento e avaliação da qualidade da carteira, com redução da taxa de inadimplência para 3,38%. Em 2015, o Santander México foi reconhecido pelo segundo ano consecutivo como Melhor Banco em Infraestrutura pela LatinFinance, foi premiado premiado como o Melhor Banco Privado pela Global Finance, e como Banco Mais Socialmente Responsável pela International Finance Magazine. Principais objetivos para 2016 Superar a marca de 1 milhão de clientes digitais. Superar a marca de 3,3 milhões na captação de folhas de pagamento. Alcançar 75 mill de pesos de empréstimos a PMEs. 70

71 2. Resultados Países Chile O Santander é o principal banco do país em termos de ativos e clientes. Agência do Santander no Chile. Destaques do exercício de 2015 Durante 2015, o Banco manteve um dinamismo elevado apesar da desaceleração da economia local. No segmento de pessoas físicas, avançou na consolidação do modelo Select para clientes de alta renda e no desenvolvimento do novo modelo de agências na rede tradicional. Em PMEs, lançou o Advance com o suporte de um sistema próprio de CRM (NEO Advance). Continuou implantando seus novos centros de empresas e gerando maior proximidade com os clientes, o que permitiu ganhar participação em empréstimos e depósitos. O Santander Chile atingiu participação de mercado de 19% em crédito e de 18,3% em depósitos. Os créditos tiveram crescimento de 14% comparado ao mesmo período do ano passado, e os depósitos tiveram aumento de 13%. O Santander Chile foi premiado como o Melhor Banco do Ano no Chile pela revista The Banker e como o Melhor Banco Privado do Chile pela Euromoney. Os quatro pilares estratégicos do Santander Chile são: - melhorar a qualidade do atendimento e a experiência dos clientes; - transformar o negócio de banco comercial, especialmente o segmento de média e alta renda e PMEs; - potencializar o negócio de médias e grandes empresas; - incentivar uma nova cultura centrada no cliente e uma forma Simples, Pessoal e Justa de fazer as coisas. Funcionários Clientes (milhões) 3,6 Créditos ,338 (11%) Lucro atribuído (-13%) 1. Em bilhões de euros, variação em moeda local. 2. Variação sem aquisições temporárias de ativos. 3. Em milhões de euros, variação em moeda local. Argentina O Santander Río é o primeiro banco privado do país em termos de volume de ativos e passivos. Novo modelo de agência do Santander Río na Argentina. Destaques do exercício de 2015 O Santander Río atingiu participação de mercado de 10% em crédito e de 10,3% em depósitos. Em 2015, o Banco mostrou um forte dinamismo comercial com um aumento de 52% em créditos e 58% em depósitos. As receitas tiveram aumento de 27% em pesos e os custos aumentaram 43%. O Banco dispõe de uma rede multicanal com foco na qualidade do serviço e satisfação do cliente. Em 2015, aumentou em 10% sua rede de agências, e foram inaugurados 21 novos espaços e 82 corners e 125 boxes Select para clientes de alta renda. Além disso, foi iniciada a implantação de quatro business centers para atendimento do segmento PMEs e grandes empresas. Por outro lado, continua o projeto de transformação da rede comercial com o objetivo de implantar um novo modelo de atendimento com base na automatização de processos e o uso de nova tecnologia. A estratégia comercial se concentrou na captação e vinculação de clientes, especialmente de alta renda e PMEs. A médio e longo prazo, o Santander Rio terá como foco aumentar a capilaridade da sua rede de distribuição, e melhorar sua eficiência e qualidade de atendimento, incentivando a inclusão financeira e a bancarização. O Santander Río foi reconhecido como o Melhor Banco da Argentina pelas revistas Euromoney e The Banker. Também foi, premiado como o Melhor Banco Digital e Melhor Mobile Banking da América Latina pela revista Global Finance. Funcionários Clientes (milhões) 2,8 Créditos 1 2 6,028 (+52%) Lucro atribuído (+22%) 1. Em bilhões de euros, variação em moeda local. 2. Variação sem aquisições temporárias de ativos. 3. Em milhões de euros, variação em moeda local. 71

72 2. Resultados Países Estados Unidos O Banco desenvolve operações de banco de varejo no Nordeste dos EUA, como Santander Bank, e de financiamento ao consumo em todo o país, por meio do Santander Consumer USA. Funcionários Clientes (milhões) 5,1 Créditos ,190 (+7%) Lucro atribuído (-34%) 1. Em bilhões de euros, variação em moeda local. 2. Variação sem aquisições temporárias de ativos. 3. Em milhões de euros, variação em moeda local. Agência do Santander nos Estados Unidos. Destaques do exercício de 2015 O Santander Bank aumentou o número de clientes vinculados, atingindo , ao passo que o número de clientes que usam o internet e mobile banking cresceu 12%, totalizando O Banco lançou Simply Right, uma conta corrente fácil de usar, sem cobrança de tarifas para clientes que realizam pelo menos uma operação financeira no mês. Além disso, simplificou suas contas correntes, com a redução da oferta de produtos de 13 para 5, e lançou um novo website mais moderno e atualizado. O lucro líquido do Santander Consumer USA (SC s) apresentou crescimento de 17%, totalizando 900 milhões de dólares, impulsionado pela disciplina em termos de originações e pela receita adicional da prestação de serviços. Com o objetivo de melhorar o atendimento ao cliente e a gestão dos fornecedores, e reduzir o risco em seus negócios, o Santander Consumer concentrou-se em ampliar sua capacidade de serviço, inaugurando novas instalações em Mesa (Arizona) e San Juan (Porto Rico). O Santander US lançou um programa de transformação para fortalecer sua capacidade em gestão de riscos, finanças e tecnologia, com o objetivo de melhorar os negócios e cumprir as exigências do regulador. Esse programa inclui um investimento significativo e o fortalecimento da franquia. Em 2016, as principais unidades do Santander nos EUA foram integradas na matriz do Grupo no país, Santander Consumer USA, que atualmente inclui Santander Bank e Santander Consumer USA. Em 2015, o Santander Bank apoiou a 286 organizações sem fins lucrativos. Os funcionários doaram horas de serviço voluntário às comunidades em que vivem e trabalham. Nos próximos anos, o Santander US se concentrará em conquistar clientes pessoas físicas com o desenvolvimento de uma proposta de valor simples e inovadora, e melhorando suas capacidades digitais e a satisfação dos clientes. No segmento de pessoas jurídicas, se centrará em suas capacidades de produto, vendas e riscos. Por outro lado, em Santander Consumer, o objetivo será potencializar sua capacidade de servicing, aproveitar plenamente o potencial do acordo com a Chrysler e concentrar o foco nos negócios mais estratégicos. Principais objetivos para 2016 Alcançar 725 mil clientes digitais (617 mil atualmente). Alcançar 20,7 bilhões de dólares em crédito a empresas. 72

73 2. Resultados Global Corporate Banking Global Corporate Banking O SGCB é a divisão de negócio global centrada principalmente em clientes corporativos e instituições que, por seu porte ou sofisticação, requerem um serviço sob medida ou produtos de banco de atacado de valor agregado. Créditos ,167 (+4%) Lucro atribuído 1 3 1,625 (+2%) 1. Em bilhões de euros, variação em moeda constante. 2. Variação sem aquisições temporárias de ativos. 3. O resultado dessa unidade global está incluído nos dados de lucro dos países. Sala de correduría, Torre Santander, São Paulo, Brasil. O modelo de negócio do SGCB tem como base três pilares: enfoque no cliente, fortes capacidades globais de produtos e interconexão com as unidades locais. Tudo isso unido a uma gestão permanente e otimizada do risco, do capital e da liquidez. Destaques do exercício de 2015 A otimização de capital foi prioritária durante Para avançar nesse objetivo, o SGCB criou uma nova área, a Asset Rotation and Capital Optimization (ARCO), que incorpora todas as capacidades de estruturação e vendas para melhorar a iniciativa Originate to Distribute. O SGCB alcançou uma posição de liderança na América Latina em Debt Capital Markets, Cash Management e moedas emergentes, segundo os principais rankings e prêmios de mercado. Além disso, é líder global em Acquisition & Project Finance, Export & Agency Finance e Trade Finance. Para responder adequadamente à transformação do financiamento do comércio internacional, o SGCB concentrou-se na inovação, digitalização e no desenvolvimento de alguns de seus produtos. Em 2015, aprofundou sua colaboração com a divisão de Banco Comercial com o desenvolvimento de um amplo catálogo de produtos e serviços para os clientes desse segmento. Objetivos para 2018 O SGCB se concentrará nos seguintes eixos de sua proposta de valor: Continuar sendo especialista na América Latina. Manter suas capacidades singulares e diferenciadas de originação, estruturação e distribuição de créditos, e sua liderança em Acquisition Finance, Structured Credit e Project Finance. Incentivar a comercialização da ampla oferta de soluções para clientes do Banco Comercial, de acordo com suas necessidades e/ou tolerância ao risco. Ser banco de referência para os clientes no acesso a mercados de capitais em euros e libras. Continuar sendo o banco líder de comércio internacional. Colocar em andamento iniciativas para reduzir o consumo de capital e continuar com mudanças graduais para um negócio mais voltado à receita de prestação de serviços, mediante a melhoria na oferta de assessoramento e a iniciativa originate to distribute. 73