Drifting or driving? Desempenho da função financeira

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1 Drifting or driving? Desempenho da função financeira As ferramentas, tecnologias e serviços de suporte para uma função financeira líder no desempenho a um custo reduzido estão disponíveis e é disso que falamos neste documento.

2 Introdução A PwC realiza anualmente um estudo tendo em vista a análise da eficiência e eficácia da função financeira. No último Finance Effectiveness Benchmarking Study, verificámos que o custo da função financeira aumentou, na maioria das organizações, invertendo-se a tendência de redução verificada nos últimos anos. No entanto, os líderes no desempenho conseguiram manter estáveis os seus custos, verificando-se, simultaneamente, uma melhoria do serviço (valor acrescentado). Este aumento generalizado dos custos resulta de investimentos que darão origem a uma melhoria sustentada de desempenho ou simplesmente resultam de um menor cuidado no controlo dos custos? A diferença entre a função financeira tradicional e a líder no desempenho é significativa, na medida em que os custos são superiores em aproximadamente 60%, com tendência para aumentar ainda mais, em face das alterações no negócio e nos requisitos de regulatórios. Como classificamos a função financeira? A nossa análise tem como base o PwC s finance assessment framework. Este estudo compreende uma avaliação qualitativa e quantitativa e abrange as diferentes dimensões da função financeira: valor acrescentado, eficiência e controlo. A análise do valor acrescentado Figura 1. PwC s finance assessment framework De que forma é que a tecnologia é explorada e qual o seu potencial? Controlo Como é que a empresa assegura que dispõe de controlos robustos e balanceados, sem constringir o negócio? Processos de gestão (valor acrescentado) Estratégia e planeamento. Orçamentação e forecasting. Planeamento fiscal. Desenvolvimento e análise do negócio. Projectos de melhoria do desempenho. compreende a comparação do tempo dispendido na análise e na compilação de dados, bem como a confiança da gestão relativamente aos resultados dos exercícios de forecast. A eficiência inclui um conjunto de característicaschave, como a complexidade dos sistemas e a duração do ciclo de encerramento/reporte. Por sua vez, o controlo examina áreas como o custo, a responsabilidade e a gestão de risco. Os resultados da análise não se limitam a comparar os indicadores, abrangendo também o equilíbrio entre as diferentes dimensões. Por exemplo, um enfoque muito forte nos custos pode impedir que a função financeira tenha um elevado desempenho na dimensão valor acrescentado. Como é que a função financeira está alinhada com o negócio para desenvolver uma gestão de desempenho eficaz e eficiente? Valor acrescentado Tecnologia Organização O modelo de governação posiciona a função financeira como assessor? Pessoas A estratégia de sourcing é adequada? Eficiência Quais as iniciativas que devem ser desenvolvidas para melhorar a eficiência dos processos da função financeira? Processos operacionais (eficiência) Contas a pagar. Facturação/gestão de crédito. Contas a receber/collection. Contabilidade geral. Reporting Financeiro e Gestão. Processos de controlo e compliance Tesouraria. Auditoria interna. Process controls & compliance. Tax accounting & compliance. 2 PwC

3 Contexto actual da função financeira Menos de 15% dos participantes acredita que os sistemas de informação estão alinhados de forma eficaz com a estratégia de negócio. Figura 2. Ferramentas e tecnologias de reporting Manual spreadsheet manipulation Standard system reports Self-service Customised system reports Eficiência Os custos voltam a aumentar Apesar de terem decrescido nos primeiros anos da crise financeira, os custos começam a aumentar novamente em Os CFOs referem o aumento da complexidade do negócio e os requisitos de regulação como as principais razões para o aumento. Ainda assim, as empresas que estão no quartil de topo em termos de desempenho estão a lidar com estes desafios sem necessitarem de aumentar os custos, mantendo as suas despesas relativamente estáveis em Amarrados às folhas de cálculo Apesar da disponibilidade, no mercado, de soluções tecnológicas testadas e com provas dadas, os processos manuais continuam a predominar na maioria das organizações. Esta situação consome tempo valioso e aumenta o custo e a necessidade de controlo adicional por parte da gestão. Menos de 15% dos participantes acredita que os sistemas de informação estão alinhados de forma eficaz com a estratégia de negócio. Distinção entre o bom e o médio As organizações líderes no desempenho destacam o seu sucesso na redução da complexidade, ao nível da função financeira e das restantes áreas de negócios, para desenvolver Figura 3. Custos em percentagem da receita A função financeira tradicional (mediana) está a operar com custos 60% mais altos que a função líder (top quartile) processos simplificados e ágeis. Isto inclui investimento na automatização para reduzir a necessidade de processamentos manuais. Ainda recentemente, a consolidação das actividades de back-office e a implementação de centros de serviços partilhados estava essencialmente restrita às funções financeira e de recursos humanos. Actualmente, observamos uma tendência clara, nos líderes no desempenho, de desenhar e implementar organizações multifuncionais de serviços. Esta opção permitem obter vantagens na melhoria dos processos e na sua automatização end-to-end, bem como capitalizar os investimentos em infra-estruturas de serviços partilhados. Fonte: PwC Finance Benchmark Study 2011 Fonte: PwC Finance Benchmark Study 2011 Desempenho da função financeira 3

4 Apenas 38% dos participantes tem um framework integrado de compliance implementado Contexto actual da função financeira A taxa de erro nos processos de contas a pagar e a receber é 70% mais baixa nas organizações com elevado nível de automatização dos controlos 80% dos participantes acredita que a função financeira desempenha um papel chave no planeamento estratégico Controlo Confiança no controlo Aproximadamente dois terços dos participantes refere que tem funções, responsabilidades e linhas de reporte bem definidas na sua organização. No entanto, apenas 38% dos participantes tem um framework integrado de compliance implementado. Distinção entre o bom e o médio As organizações mais eficientes simplificaram e automatizaram a maioria dos seus processos, tornando as actividades de controlo e compliance mais fáceis e menos consumidoras de recursos (custos). O número de FTEs (full time equivalents) e os custos das equipas de controlo são mais baixos à medida que existem menos excepções, workarounds e outras fontes de risco. Por exemplo, a taxa de erro nos processos de contas a pagar e a receber é 70% mais baixa nas organizações com elevado nível de automatização dos controlos. Algumas organizações podem conseguir manter razoavelmente baixos os níveis de fiscalização e controlo. No entanto, na ausência de processos consistentes e de controlos automáticos, o risco de falha dos controlos é superior e são necessárias mais pessoas, o que aumenta os custos. Adicionalmente, esta situação implica um maior consumo de tempo por parte da gestão e da administração das organizações, que poderia ser canalizado para actividades estratégicas e de maior valor acrescentado. Valor acrescentado Assessorar o CEO A função financeira assume cada vez mais um papel de assessor e o seu envolvimento na reflexão estratégica é tendencialmente maior. Aproximadamente 80% dos participantes acredita que a função financeira desempenha um papel chave no planeamento estratégico, comparando com cerca de 60% em Distinção entre o bom e o médio A inteligência de negócio requer investimento. Os líderes no desempenho têm 40% mais pessoas nos processos de gestão (business insight processes) que a média. Os líderes pagam mais para conseguir atrair os melhores recursos humanos para as funções de inteligência de negócio. Apesar de pagarem mais, os custos adicionais são compensados por uma maior eficiência nos processos transaccionais e de compliance. Isto permite que os líderes no desempenho despendam menos tempo com rotinas administrativas, controlo e tarefas de depuração de dados, passando a ter mais tempo para assessorar a administração e as equipas de gestão. Figura 4. Percentagem de FTEs envolvidos nos processos de gestão Fonte: PwC Finance Benchmark Study PwC

5 Balanceamento entre qualidade e custo A pressão para reduzir custos contínua a crescer. Muitos sectores de actividade estão a enfrentar novos e mais rigorosos requisitos de regulação. Muitas organizações estão a mudar a sua estratégia. Neste contexto, é pedido à função financeira para fazer mais e melhor por menos, ou seja (i) assumir um papel relevante nas actividades de planeamento estratégico ao mesmo tempo que (ii) adapta a organização, os processos e os controlos, de forma a ser mais eficiente e flexível. As soluções tecnológicas disponíveis no mercado permitem à função financeira fazer mais e melhor por menos, na medida em que suportam a uniformização dos processos e possibilitam uma maior flexibilidade. A relativa falta de automatização é evidenciada no nosso benchmarking, com mais de 60% dos participantes a continuar a confiar na manipulação manual de folhas de cálculo. Esta situação implica (i) o consumo de tempo valioso, e (ii) aumenta o custo e a necessidade de controlo por parte da gestão. Quando a função financeira é capaz de automatizar os processos chave, melhorar a integridade dos dados e minimizar a necessidade de depuração manual de dados, a duração dos ciclos de orçamentação e forecasting reduz muito significativamente Figura 5. Por outro lado, a função financeira pode despender muito mais tempo na análise (ao invés da compilação de dados) Figura 6. Outro benefício é a capacidade de retenção de talento, na medida em que as pessoas se sentem mais motivadas ao aumentarem o tempo despendido em análises de valor acrescentado. O investimento em tecnologia está a permitir eliminar processos manuais e, consequentemente, acelerar os processos e melhorar a qualidade das análises realizadas pela função financeira. As soluções adoptadas pelas organizações líderes no desempenho compreendem ferramentas de business intelligence e soluções de EPM (planeamento, orçamentação e forecasting; consolidação, disclosure management, smart close, profitability and cost management, etc.), bem como workflows automáticos e interfaces entre sistemas. Adicionalmente, a implementação de bases de dados de reporting centralizadas permite aumentar a qualidade e consistência da informação. A definição de standards de dados é também um dos factores críticos para as organizações transformarem as diferentes fontes de dados em informação real e que assegure uma versão única da verdade na informação de gestão. A relativa falta de automatização é evidenciada no nosso benchmarking, com mais de 60% dos participantes a continuar a confiar na manipulação manual de folhas de cálculo Figura 5. Ciclo de orçamentação e forecasting (em dias) Figura 6. Percentagem de tempo despendido na compilação de informação versus na análise Budget Forecast Median Top Quartile Fonte: PwC Finance Benchmark Study 2011 Fonte: PwC Finance Benchmark Study 2011 Desempenho da função financeira 5

6 Melhores práticas O que distingue uma função financeira líder no desempenho? Uniformização e capacidade para melhorar os processos transversais às diversas áreas funcionais (e.g. purchase to pay), ao invés de um foco quase exclusivo no controlo. Elevados níveis de automatização (e.g. 37% dos pagamentos são automáticos nas líderes, comparativamente com 10% nas funções tradicionais). Fontes de dados consistentes e de confiança, permitindo que os especialistas financeiros dediquem mais 30% do seu tempo na análise, comparativamente com uma função financeira tradicional. Utilização eficaz e eficiente de centros de serviços partilhados e de outsourcing, tendo por base elevadas competências de gestão da mudança e gestão de fornecedores. Recurso a soluções tecnológicas de EPM (Enterprise Performance Management), permitindo que os orçamentos sejam elaborados mais rapidamente (aproximadamente 25%), em comparação com o recurso a folhas de cálculo numa função financeira tradicional. Recursos libertados pelos ganhos de eficiência, reinvestidos no core business e no suporte à decisão. Compromisso para atrair e desenvolver talento, com muitas organizações líderes no desempenho a pagar um valor Premium ao pessoal envolvido nos processos de gestão (business insight processes), assim como elevados níveis de automatização que permitem gastar menos tempo na manipulação de dados e mais tempo em análises de valor acrescentado. Quais as soluções que a função financeira pode promover no sentido de melhorar o desempenho? Considerando o actual contexto e a tendência de transformação da função financeira, em particular ao nível da eficiência e do valor acrescentado, a PwC tem apoiado e trabalhado em conjunto com os seus clientes no desenho, construção e implementação de soluções de melhoria do desempenho financeiro. São exemplos dessas soluções: EPM Blueprint; planeamento, orçamentação e forecasting; reporting e dashboarding; modelos de custeio e análise de rentabilidade; optimização do encerramento de período; consolidação financeira, fiscal e de gestão; e disclosure management. Figura 7. Soluções PwC Financial Performance - EPM Estratégia Processos Tecnologia Pessoas e organização EPM Blueprint Disclosure Management Consolidação financeira, fiscal e de gestão Planeamento orçamentação forecasting Modelos de gestão integrados Optimização do encerramento de período Reporting e dashboard Custeio e análise da rentabilidade 6 PwC

7 Quais os benefícios das soluções de Financial Performance? EPM Blueprint Preparar a organização para uma função de controlo de gestão efectiva. Mobilização da organização em torno da iniciativa de mudança. Abordagem holística com impacto positivo ao nível do custo de implementação e da realização dos benefícios esperados. Redução e controlo do tempo e do risco do projecto de implementação da tecnologia. Planeamento, orçamentação e forecasting Colaboração e integração das diferentes áreas da organização no alinhamento dos objectivos estratégicos com os planos operacionais. Alinhamento dos ciclos de orçamentação com as condições de mercado, encurtando os processos de planeamento e tomada de decisão. Dotar a organização de modelos dinâmicos de gestão de investimento e análise de novas oportunidades de negócio. Reporting e dashboarding Alinhar a estratégia com o plano operacional e medir o grau de realização a todos os níveis organizacionais. Análise do desempenho da organização com base em indicadores-chave, considerando diversas dimensões. Analisar a utilização de recursos considerando os objectivos operacionais de cada unidade de negócio. Modelos de custeio e análise de rentabilidade Análise integrada da gestão interna (funções de suporte, estrutura e negócio). Medição do cumprimento de objectivos associados a investimentos. Gestão de custos e medição da eficiência na gestão operacional, através da análise de custos por processo, actividades e indicadores associados. Optimização do encerramento de período Redução do tempo de encerramento e reporting. Maior qualidade da informação. Encerramento e reporting com baixo nível de revisão e de correcções e erros. Políticas homogéneas de encerramento contabilístico e de reporting para todas as sociedades do grupo. Datas e períodos de encerramento e reporting claros e partilhados. Consolidação financeira, fiscal e de gestão Agilizar, sistematizar e homogeneizar o processo, com recurso a funcionalidades de validação e workflow integradas.z Acelerar o processo de obtenção da informação através da automatização de grande parte do processo. Homogeneizar e sistematizar os critérios de consolidação da informação não financeira. Reduzir os riscos associados ao processo e aumentar a segurança e eficiência. Disclosure management Automatizar e acelerar a última milha de reporte. Facilitar a comunicação, colaboração, validação e aprovação, através de workflows. Assegurar a conformidade e o controlo do processo. Assegurar uma única source of the truth para a divulgação de informação regulamentar. Maior eficiência e redução de custos resultantes da eliminação de intervenção manual na validação e aprovação. Desempenho da função financeira 7

8 Contactos Rui Gonçalves Director Tel.: (+351) Tlm.: (+351) Pedro Dias Manager Tel.: (+351) Tlm.: (+351) Lisboa Palácio Sottomayor, Rua Sousa Martins, 1-2º Esq., Lisboa Tel Fax Porto o Porto Bessa Leite Complex, Rua António Bessa Leite, º, Porto Tel Fax Esta comunicação é de natureza geral e meramente informativa, não se destinando a qualquer entidade ou situação particular, e não substitui aconselhamento profissional adequado ao caso concreto. A PricewaterhouseCoopers - Assessoria de Gestão, Lda. não se responsabilizará por qualquer dano ou prejuízo emergente de decisão tomada com base na informação aqui descrita. PricewaterhouseCoopers Assessoria de Gestão, Lda Todos os direitos reservados. Neste documento, PwC refere-se a PricewaterhouseCoopers Assessoria de Gestão, Lda., pertencente à network de entidades que são membros da PricewaterhouseCoopers International Limited, cada uma das quais é uma entidade legal autónoma e independente.