Características de Serviços Partilhados

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2 Características de Serviços Partilhados Os Serviços Partilhados caracterizam-se pela prestação de funções de suporte a várias organizações, por uma organização vocacionada para estes serviços. Ministério Ministério ou transversal D.G. D.G. Instituto D.G. D. G. CSP Financeira RH Funções de suporte Compras TI Novos serviços Consolidação de funções de suporte de várias organizações num organismo autónomo cuja única função é a prestação desses serviços Gestão centrada em processos optimizados e suportados por tecnologia

3 Serviços Partilhados no Sector Público Nos últimos 10 anos, as experiências de Serviços Partilhados têm alastrado do sector empresarial para a Administração Pública. Restrições Orçamentais Alteração Modelos de Serviço aos Cidadãos Evolução Tecnológica Adaptação de Modelos de Sucesso do Sector Privado Gestão de Programa adaptada ao Sector Público Estes modelos permitiram alcançar: Maior eficiência e eficácia Foco nas missões de serviço público; Libertação de recursos para novos fins.

4 Âmbito dos Serviços Partilhados Ao longo dos anos, o âmbito das funções em Serviços Partilhados tem-se alargado progressivamente. Contabilidade e Finanças Recursos Humanos Tecnologias de Informação 47% 43% 90% A função mais comum em Serviços Partilhados é a área Financeira (90% dos organismos aderentes a SP numa sondagem da Accenture) Compras Instalações Edifícios Logística Jurídicos Análise de Informação 37% 27% 23% 20% 20% 15% Das restantes, RH, TI e Compras também assumem expressão e histórico considerável Mais recentemente têm-se criado serviços de valor acrescentado como análise de informação de negócio

5 Benefícios dos Serviços Partilhados Os benefícios dos Serviços Partilhados não se limitam à redução de custos. Custos e Estratégicos Qualidade Rapidez Investimento Competências Liberta tempo dos quadros Promove padronização de processos, TIs e políticas Cria cultura de prestação de serviços Aumenta a produtividade Reduz custos de infra-estrutura, pessoal e sistemas Permite maior disciplina e controlo transversal na gestão de custos Promove um sistema único de gestão Aumenta a qualidade dos serviços e informação Fornece visibilidade sobre ineficiências operacionais Reduz erros no processamento Permite maior escalabilidade Reduz tempo de: Fecho Autorizações Facturação Pagamento Compras Etc. Gera maior foco no desenvolvimento de competências para serviços partilhados Oferece carreira e valorização para funções de suporte Permite maior aproveitamento de qualificações escassas

6 Sucessos de SP no Sector Público 39% de adesão da administração central aos Serviços Partilhados da Suécia em 2 anos Redução de 26% dos custos de prestação de serviços de gestão de recursos humanos melhorias de produtividade entre 15 a 20% e novos serviços de valor acrescentado no Estado do Ohio 1 única operação de Gestão centralizada de RH, contabilidade, tesouraria, verificação de segurança para a defesa do UK com 16% de redução de custos e melhoria de serviço Central de compras e gestão logística para 11 hospitais e 300 centros de saúde da região de Murcia em Espanha

7 Modelo Operacional dos SP Clientes Institutos públicos Direcções gerais Outros organismos Gestão da relação com aderentes, negociação de procura e controlo de níveis de serviço Relação de pedido e entrega de serviços no dia-adia Direcção política e executiva Gestão do Serviço e da Procura Gestão de contratos e SLAs Gestão de clientes Gestão de serviço RH Processamento de salários Administração de benefícios Gestão de cadastro Formação Recrutamento e mobilidade Controlo financeiro Coordenação geral do CSP Gestão de serviço Financeiro Contas a pagar Contas a receber Gestão de tesouraria Contabilidade geral Apoio ao orçamento Melhoria contínua Gestão de serviço Compras Análise de categorias Consulta e negociação Gestão de requisições de compra Controlo de facturas e pagamento Fábrica de serviços Funções de suporte do CSP Facturação Gestão de fornecedores Serviços jurídicos Gestão da Operação Entrada de novos serviços Recrutamento e gestão de carreiras CSP Controlo do desempenho Gestão de serviço n (ex.: TI) Reporting operacional

8 Etapas Típicas dos SP no Estado Pilotos de TI e serviços limitados e de pouca profundidade Silos de prestação de serviços por ministérios / geografias / serviços específicos Absorção de RH dos organismos clientes e aumento de escala Transformação de serviços e modelos de sourcing Foco Implementação de TI Prestação de serviços endto-end Ganho de escala Maximização de sinergias Factores críticos Uniformização de processos e sistemas Adesão dos clientes (obrigatória) Estratégia de RH e gestão da mudança Capacidade de transformação

9 Orientação A. Estratégia Desenho de Serviços Partilhados Criar uma Visão a Longo Prazo Jornada por fases Manter o patrocínio Modelo Operativo B. Gestão de Serviço e Modelo de Governo D. Pessoas e Organização C. Âmbito e Processos E. Sourcing & Localização F. TI e Ferramentas Autonomia dos SP Estruturas comuns de gestão de serviço Foco em melhoria contínua Visão end-to-end dos processos Standardização dos processos Split de processos determinado por critérios objectivos de valor Estrutura por processos Funções standardizadas Modelo de incentivos, formação e gestão de desempenho Centralização de actividades transaccionais Criação de centros de competência Estratégia de Sourcing de serviços clara Automação completa de processos Sistema ERP único Estrutura de dados mestre clara e unificada

10 Gestão de Compras A Gestão de Compras em Serviços Partilhados pode passar por vários graus de profundidade e de maturidade. Sourcing & Gestão de Categorias Gestão de Categorias Central de Compras Processos Tácticos / Transaccionais Gestão Transaccional Gestão de Categorias Desenvolvimento de Competências Gestão do Relacionamento com Fornecedores Apoio à Negociação Compra a Pedido Gestão de e-procurement Análise e Reporting Processamento de Notas de Encomenda Processamento de Facturas Helpdesk de Fornecedores Negociação de acordos quadro Aquisição centralizada Gestão de contratos

11 Factores críticos específicos dos SP do Estado Obrigatoriedade de adesão Faseamento da implementação Modelo de Financiamento Gestão da transição A adesão obrigatória ao CSP pelos organismos da AP deve ser prevista na legislação de modo a garantir escala A implementação do CSP tem de contar com o envolvimento e patrocínio por parte do poder executivo A implementação dos serviços no CSP deve prever a disponibilização, numa primeira fase, dos serviços com maior potencial de ganho É necessário equilibrar investimento em tecnologia com crescimento da operação apenas um não produz resultados O modelo de financiamento da jornada de serviços partilhados deve ser definido de início e com visão de longo prazo. A colaboração com entidades privadas é chave para infundir princípios e técnicas de gestão de negócio nos serviços partilhados do Estado. Configuração de um programa de transição dos recursos que actualmente executam as funções a transitar para o CSP, prevendo estratégias de requalificação, mobilidade e transição dos recursos humanos, bem como a negociação com os representantes sociais

12 Credenciais da Accenture em SP do Estado Estado de Hesse, Alemanha Eastern Health Shared Services, Ireland

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