UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE COMO UTILIZAR O MÉTODO PDCA PARA MELHORAR RESULTADOS NAS ORGANIZAÇÕES Karoline Sassara Tavares Orientador Prof. Mario Luiz Rio de Janeiro 2011

2 1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE Como utilizar o método PDCA para melhorar resultados nas organizações Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial Por: Karoline Sassara Tavares

3 2 AGRADECIMENTOS Ao meu namorado Diogo que sempre me ajudou bastante durante o período acadêmico.

4 3 DEDICATÓRIA Dedico à minha mãe, meu pai e meus familiares.

5 4 RESUMO Esse trabalho foi motivado pelo interesse em demonstrar que a necessidade da busca cada vez maior pela qualidade e a utilização do método PDCA, junto com outras ferramentas da qualidade, adequadamente utilizadas, podem gerar melhores processos e resultados econômicos. Com a qualidade de seus produtos e serviços, pois devido a esse grande aumento na concorrência, aquelas que não se adequarem a essa nova realidade, não se manterão no mercado. Assim, este trabalho se propõe a demonstrar a história da qualidade, como esta se desenvolveu, a importância do método PDCA e de outras ferramentas no desenvolvimento daquela e, principalmente, como os resultados podem ser melhorados através destes.

6 5 METODOLOGIA Para escrever o presente trabalho foi utilizado o método de pesquisa bibliográfica, utilizando-se os seguintes autores: Vicente Falconi Campos; Luis César G. Araujo e Geraldo R. Caravantes, Cláudia Caravantes e Wesley Bjur.

7 6 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 07 CAPÍTULO I - História do Controle da Qualidade 10 CAPÍTULO II - Método PDCA 18 CAPÍTULO III Ferramentas da Qualidade 30 CONCLUSÃO 36 ANEXOS 38 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54 ÍNDICE 55 FOLHA DE AVALIAÇÃO 56

8 7 INTRODUÇÃO As recentes transformações pelas quais o mundo passou nos últimos anos, tendo papel primordial nesse aspecto a globalização, fizeram elevar a competitividade entre os mercados, pelo que se tornou primordial a qualquer empresa que pretenda manter-se competitiva junto aos consumidores a busca permanente pela qualidade na prestação de seus serviços. Atualmente, é perfeitamente possível que um bem totalmente produzido na Ásia seja comercializado em poucos meses no Brasil ou na Europa, por exemplo. Assim, é fundamental que as organizações estejam preparadas para esta nova realidade que irá permear o mundo daqui em diante. Essas transformações tecnológicas ocorridas, que permitem a comunicação entre pessoas de várias partes do mundo de forma instantânea, possibilitam, também, que essas pessoas realizem transações comerciais a longas distâncias. Com isso a concorrência ficou muito maior e mais intensa, bem como as opções de escolha para os consumidores. Logo, a não há outro caminho para as empresas que não seja a busca pela qualidade na prestação de seus serviços. No Capítulo I será estudada a história da qualidade, como a mesma se desenvolveu e quais as conseqüências desse desenvolvimento. A qualidade não é mais entendida simplesmente como o oferecimento de um bom produto, ou um baixo custo de fabricação, mas sim a qualidade em todos os aspectos dentro de uma organização; desde a produção até o

9 8 fornecimento do serviço, a atenção com detalhes que podem ser um diferencial entre uma empresa de sucesso e uma não hábil a competir. Assim a busca nas organizações, por uma questão de sobrevivência, tem de ser pela qualidade. Não há outra solução. As empresas que não exercerem suas atividades com qualidade simplesmente irão desaparecer do mercado. No Capítulo II, será estudado o método PDCA, desenvolvido este pela necessidade de se buscar a qualidade, sendo um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização. Contudo é preciso, primeiramente, que se saiba o que é o método PDCA, como este método pode ser utilizado pelas organizações para melhoria dos resultados e qual a sua importância para as organizações. A escolha do método PDCA se deu em razão de sua utilização com êxito por diversas empresas, obtendo melhores resultados. O método PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão com foco em melhorias e pode ser utilizado em qualquer empresa, independente da sua área de atuação. O ciclo tem inicio com o planejamento, em seguida as ações planejadas são executadas, depois checadas para verificar se esta de acordo com o planejado e por último são tomadas ações com o intuito de eliminar defeitos na execução ou se tudo der certo ocorre a padronização. Hoje com a grande disputa de mercado quem investe mais em qualidade garante um lugar a frente de seus concorrentes.

10 9 satisfatórios. Por tais razões a utilização do método proporciona resultados mais No Capítulo III serão estudadas ferramentas e técnicas a serem utilizadas como forma de implementação da qualidade nas organizações. O objetivo geral deste trabalho é apresentar como o método pode ser utilizado para melhorar os resultados nas grandes organizações. O objetivo específico é apresentar as ferramentas que podem ser utilizadas junto ao método PDCA para colocá-lo em prática. Com a correta utilização do método PDCA as empresas irão melhorar sua qualidade e com isso alcançarão os resultados desejados. Diante disso, esse trabalho se propõe a elucidar de forma simples o que se entende por qualidade e como o método PDCA pode ser utilizado pelas organizações podem utilizá-lo na busca daquela com o fim de obterem melhores resultados.

11 10 CAPÍTULO I HISTÓRIA DO CONTROLE DA QUALIDADE Na obra de Caravantes, Caravantes e Bjur (2001), encontra-se referência a Garvin, que relata que o controle de qualidade iniciou-se na década de 30, nos Estados Unidos da América, com a utilização industrial do gráfico de controle criado pelo Dr. Walter A. Shewhart, na empresa telefônica Bell Telephone Laboratories. A ideia era a substituição do procedimento baseado em detectar e em consertar produtos com defeito, pela prevenção, ou seja, buscava-se o que levava aos defeitos para assim evitá-los. O controle de qualidade foi aplicado por várias empresas durante a Segunda Guerra Mundial, permitindo uma produção com maior qualidade e quantidade, a menores custos, o que era fundamental em uma época de guerra, permitindo o suprimento das demandas daquele período. Na Inglaterra, o estatístico E. S. Pearson, em 1935, desenvolveu trabalhos sobre controle de qualidade, que serviram de base para os padrões normativos britânicos ( British Standard BS 600 ). O Japão, antes da Segunda Guerra Mundial, já tinha conhecimento sobre os Padrões Normativos Britânicos BS 600, sendo que já havia estudos japoneses sobre técnicas estatísticas modernas. Os produtos japoneses, então, competiam simplesmente pelo baixo custo, sem ênfase na qualidade.

12 11 Com a derrota do Japão na Segunda Guerra Mundial, as forças estadunidenses de ocupação, ao chegarem ao país, verificaram que o sistema de comunicação telefônico naquele país era falho, sendo um obstáculo à administração militar. Devido a isso, em 1946, foi determinado pelos estadunidenses, que fosse implantado um sistema de gestão de qualidade na indústria de telecomunicações japonesa, para uma melhoria na prestação do serviço. O método gerou muito bons resultados, sendo implantado por outras empresas de outros setores da economia; sendo criada, naquele mesmo ano, a JUSE (Union of Japonese Scintists and Engineers), formada esta organização por engenheiros e pesquisadores. A JUSE formou em 1949 o Grupo de Pesquisa do Controle de Qualidade, que tinha como objetivo de transmitir às indústrias japonesas o conhecimento em relação ao controle de qualidade. A mesma organização convidou William Edwards Deming, estatístico dos EUA, em 1950, para proferir um seminário sobre controle da qualidade para administradores e engenheiros. Os tópicos abordados naquele seminário foram os seguintes: Utilização do ciclo PDCA para melhoria da qualidade. A importância do entendimento da variabilidade presente em todos os processos de produção de bens e serviços. Utilização de gráficos de controle para gerenciamento de processos. Conforme Werkema (1995), o controle da qualidade foi então amplamente empregado no Japão com o uso intensivo de técnicas estatísticas. No entanto,

13 12 naquele período o controle da qualidade japonês passou a enfrentar alguns problemas, tais como: Ênfase excessiva dada às técnicas estatísticas causando a falsa impressão de dificuldade na implantação. Pouco interesse demonstrado por presidentes e diretores de empresas pelo controle da qualidade, que permanecia como um movimento de engenheiros e operários. Com o objetivo de resolver esses problemas, a JUSE convidou, em 1954 o engenheiro americano J. M. Juran para proferir seminários para a alta administração de várias empresas japonesas explicando o papel que esses administradores deveriam desempenhar para a implantação e o desenvolvimento das atividades de controle da qualidade. A partir daí, o controle da qualidade passou a ser entendido e utilizado como uma ferramenta administrativa, o que representou uma transição do controle estatístico da qualidade para o controle da qualidade total como é praticado atualmente. Durante a promoção das atividades de controle da qualidade, os pesquisadores e usuários japoneses começaram a perceber que, enquanto alguns ramos do conhecimento são universais e igualmente aplicáveis em todos os países do mundo, o controle da qualidade dependia muito de fatores humanos e culturais, devendo então apresentar diferenças de um país para o outro. A partir dessa percepção, foi desenvolvido, com base no sistema americano e no inglês, um método japonês para o controle da qualidade, que levava em conta a diferença entre o Japão e os países ocidentais. Esse método foi evoluindo ao longo dos anos, tendo dado origem ao Controle da

14 13 Qualidade Total no estilo japonês que segundo Ishikawa (1989, 1993), apresenta as seguintes características básicas: Participação de todos os setores e de todos os empregados da empresa na prática do controle da qualidade. Educação e treinamento em controle da qualidade. Grupos internos, do mesmo setor, de controle da qualidade. Auditorias do controle da qualidade e pelo presidente da empresa. Utilização de técnicas estatísticas: disseminação das Sete Ferramentas da Qualidade e emprego de outras técnicas mais avançadas. Campanhas nacionais de promoção do controle da qualidade. Recentemente, vários outros países perceberam as vantagens do Controle da Qualidade Total e um grande número de empresas espalhadas em todo o mundo vem utilizando o método do TQC japonês, após realizarem adaptações necessárias às suas situações específicas. Deming, com base na obra de Araujo (2001), vê de forma mais profunda a necessidade de aplicação da técnica da gestão pela qualidade total, que ultrapassa os ganhos quantitativos de clientes. A idéia fundamental era de as empresas não devem somente atrair clientes e vender produtos. As empresas devem permanecer em serviço. Contudo, o autor acima citado avalia que somente em um futuro será possível verificar a qualidade dos produtos, o que irá manter a empresa no mercado, pelo que, em termos de qualidade, há apenas uma chance de acerto. Deming desenvolveu 14 (quatorze) pontos fundamentais, que entendia ser a receita do sucesso organizacional, devendo esses pontos ser aplicados conjuntamente, sendo uma abordagem inafastável comprometida com a técnica. Constituem os 14 pontos de Deming (1990), conforme Araujo (2001):

15 14 a criação da constância de propósitos para a melhora dos produtos e serviços, ou seja, entender que é necessário não somente fazer dinheiro nos negócios ; mas manter-se; assumir uma nova filosofia completamente, isto é, acreditar que erros e negativismos tem de ser eliminados; entender que a qualidade vem da melhora no processo e que a inspeção não gera a qualidade, mas sim custos, devendo assim acabar com a dependência da inspeção em massa; acabar com o pensamento organizacional de adquirir e usar materiais, na confecção de produtos, escolhidos tão somente pelo critério preço; melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e de serviços, pois o aprimoramento não é um esforço que se faz de apenas uma vez; instituir o treinamento, ou seja, atentar para o fato de que nas organizações faltam pessoas capazes de transmitir as novas ideias e conceitos, e, com isso, quem treine os funcionários em novas habilidades e tarefas; instituir a liderança, isto é, investir na liderança ao invés de supervisão e controle; o medo deve ser afastado, ou seja, promover a segurança quando ocorrer a implantação de projetos de mudança como os de qualidade; quebrar as barreiras existentes entre os diversos departamentos e, com isso, inibir a concorrência entre divisões organizacionais distintas, que é prejudicial, harmonizando metas conflitantes; eliminar exortações, slogans e metas dirigidas à força de trabalho, permitindo que os funcionários produzam suas próprias bandeiras da qualidade ; acabar com as quotas numéricas, isto é, desviar os funcionários da absurda crença de que é necessário fazer mais numericamente. O que importa é a qualidade. Muito sem excelência é o igual a nada;

16 15 retirar as barreiras ao orgulho da mão-de-obra, ou seja, acabar com todo e qualquer impedimento (administrativo, material, gerencial) ao aprimoramento pessoal da empresa; desenvolver um programa de educação e retreinamento sólido, investindo assim em uma nova mentalidade, baseada em ferramentas e métodos revitalizantes para a organização, tanto para a gerência com para a força de trabalho; e atuar para concretizar a transformação, ou seja, ter 100% de apoio da cúpula da administração, pois sem tal apoio o esforço pela busca da qualidade nunca prosseguirá. Deming percebeu, segundo a mesma obra, que os métodos tradicionais de gestão não seriam mais úteis a propósitos organizacionais de competitividade. Durante a Segunda Guerra Mundial, com a certeza de que o controle estatístico era essencial para a melhora dos processos empresariais, Deming pôs em práticas suas ideias na indústria bélica, provando suas teorias. Porém, com o fim da guerra, os estadunidenses abandonaram essa postura inovadora, retornando às técnicas gerenciais anteriores. Os japoneses, porém, entenderam a importância da nova metodologia e alcançaram resultados excelentes. Ainda, segundo Araujo (2001), a ideia que predominava em termos de produção era a de pequenos erros eram aceitáveis, tendo em vista que seres humanos, que são falíveis, produzem os produtos, pelo que seria aceitável que cometessem pequenos erros, ocasionando defeitos em alguns produtos. Porém, após a Segunda Guerra Mundial, os japoneses reavaliaram tal premissa, buscando baixar os erros a níveis extremamente baixos. O

17 16 diferencial foi justamente o conhecimento que obtiveram quanto a gestão de qualidade total desenvolvida pelos estadunidenses, o que aperfeiçoou sua produção e melhorou seus resultados. Segundo o mesmo autor, a gestão pela qualidade total é uma metodologia que busca a excelência, baseada na ideia de que apenas as empresas capazes de oferecer um diferencial sobrevivem. Juran, já acima mencionado, segundo Araujo (2001), define o sucesso através de uma fórmula, que consiste em: estabelecer metas específicas a serem atingidas; estabelecer planos que indiquem como atingir essas metas; atribuir responsabilidades definidas para se obterem os resultados; e recompensar com base nos resultados alcançados. Além disso, Juran entende como críticos e fundamentais, não somente para o planejamento a qualidade, mas igualmente para o planejamento estratégico da organização: desempenho do produto; e ausência de deficiências. Assim, com base no pensamento desses autores acima citados, verifica-se que em mundo cada vez mais competitivo, é fundamental a busca pela qualidade e excelência. Entretanto, houve uma alteração em relação ao entendimento do que é, propriamente, qualidade. Muito mais do que um bom produto a um baixo custo, qualidade é a busca pela perfeição na prestação dos serviços e na

18 17 produção de bens de consumo, mesmo tendo-se a certeza de que a perfeição é inatingível, essa, deve ser buscada. Não basta que a qualidade se dê em apenas um momento, ao contrário, a busca pela qualidade tornou-se permanente, ou seja, as organizações devem buscar a qualidade sempre, tanto na produção, na venda, como igualmente, após a venda ao consumidor, tendo em vista que o fim é manter o cliente, para assim se manter no mercado de forma competitiva. A qualidade antigamente era entendida por muitos como um artigo de luxo, que nem todo produto ou serviço deveria tê-la, a menos que se pagasse um valor maior por aquele. A exigência pela qualidade não era algo corriqueiro, assim, era perfeitamente possível que uma empresa conseguisse manter-se no mercado com êxito sem prestar serviços ou fornecer produtos com grande qualidade, havendo a necessidade de sua produção ser apenas razoável. Os consumidores não exigiam serviços altamente qualificados, com isso os prestadores não se empenhavam em melhorá-la. Contudo, com o aumento exponencial da concorrência a situação mudou. A qualidade não é mais um artigo de luxo, sendo exigida por todo e qualquer consumidor em todos os serviços e produtos. Nada justifica sua ausência. Logo, todo fornecedor necessita da qualidade, sempre e em todos os setores da cadeia produtiva, pois sem aquela, a empresa está fadada ao insucesso. Assim, com base no entendimento dos autores anteriormente expostos e por todo o exposto, as empresas que não buscarem de forma permanente a qualidade, não conseguirão sobreviver neste novo mercado.

19 18 CAPÍTULO II MÉTODO PDCA O ciclo de Deming/Shewhart, também conhecido como ciclo PDCA, segundo Araujo (2001), consiste em um processo cíclico direcionado à melhoria. Tal ciclo é baseado em etapas, na qual a primeira etapa consiste em planejar (plan), sendo seguida pela etapa de ação ou execução do planejado (do), pela etapa de verificação dos resultados obtidos até então com as ações planejadas e executadas (check) e pela etapa de implementação final do idealizado como mudança, após as análises sobre eventuais acertos (act). O método PDCA (Plan, Do, Check, Action), segundo Campos (1992, 1994), como já acima exposto, é composto das seguintes etapas: Planejamento (P) Execução (D) Verificação (C) Atuação Corretiva (A) Esse é um método com a finalidade de melhorar a gestão das empresas e, com isso, seus resultados. Por isso, tem a finalidade de fazer com que o gestor entenda onde a empresa está, onde quer chegar e, o mais importante, qual o cominho a seguir para alcançar seus objetivos. PLANEJAMENTO (PLAN)

20 19 Assim, o primeiro passo é, antes de tudo, que se faça um planejamento correto. Nessa fase encontra-se a necessidade de se traçar metas, de se buscar o maior número de informações possíveis sobre a própria empresa, sobre as empresas concorrentes, sobre o público alvo a ser atingido, ou seja, seus possíveis consumidores; e sobre as empresas do mesmo ramo de atividade, que têm o esmo público alvo, que obtiveram sucesso, para se analisar como chegaram àquele. A fase do Planejamento (plan), que é muitas vezes simplesmente esquecida, não só pelas empresas, mas pela maioria de pessoas em seu cotidiano, é imprescindível. É nessa fase que irá se estabelecer a estratégia que se será utilizada para que se alcance o desiderato almejado. Sem um bom planejamento, muita energia e ações são gastas inutilmente e, o que é mais preocupante, sem gerar qualquer resultado efetivamente satisfatório. O Planejamento é dividido em quatro etapas, segundo Campos (2004): 1) Problema: onde se identifica o problema; 2) Observação: etapa na qual se descobre características importantes do problema; 3) Análise: etapa em que são descobertos os fatores do processo (causas) que influenciam aquelas características importantes ; 4) Plano de Ação: engloba as contramedidas às causas principais. Essa fase possui, ainda, dois pilares: o estabelecimento das metas e qual método deve se utilizar para se alcançar estas metas. Meta é conceito fundamental a ser assimilado quando se estuda o planejamento. Meta, segundo Campos (2004), é um ponto a ser atingido no

21 20 futuro e planejar é definir aquilo que tem que ser feito para que a meta seja atingida. Meta é constituída de três partes: um objetivo gerencial; um valor; um prazo. A etapa do Plano de Ação é posterior à meta, pois somente depois de determinado qual o verdadeiro problema (ou a meta) através de uma análise funcional, é que estabelece o Plano de Ação para que atinja àquela meta. O Plano de Ação consiste no resumo das decisões tomadas. Para que um bom Plano de Ação seja estabelecido é preciso que se tenha o conhecimento necessário. O plano de ação coloca o gerenciamento em movimento, viabiliza a ação concreta no gerenciamento. Campos (2004) demonstra como estabelecer os Planos de Ação: Os Planos de Ação colocam o gerenciamento em movimento. Os Planos de Ação viabilizam a ação concreta no gerenciamento. As diretrizes são desdobradas através da hierarquia, como mostrado nos itens anteriores, até chegar ao nível chefe de Seção (Unidade Gerencial Básica) e Supervisor, onde são estabelecidas apenas medidas não-desdobráveis. A maioria dos Planos de Ação fica no nível de Unidade Gerencial Básica (Chefe de Seção), mesmo porque neste nível trabalham mais de 98% das pessoas das empresas. Neste nível, o planejamento pode ser muito bem feito desde que o Chefe da Seção tenha todos os seus itens de controle estabelecidos, os

22 21 dados levantados (situação atual dominada) e os principais problemas muito bem conhecidos, com as devidas análises de fenômeno e análises de processo já previamente realizadas (isto equivale ao seu trabalho de reflexão sobre os seus problemas, que dá origem ao Relatório de Reflexão). Como este, devidamente, não é o caso de uma empresa faixa branca (expressão utilizada pelo autor na obra Gerenciamento pelas Diretrizes, para se referir a empresas que estão aprendendo a fechar o ciclo de controle ), sugere-se que, para o estabelecimento dos planos de ação de casa Unidade Gerencial Básica, sejam seguidas as instruções abaixo. O Chefe de Seção deverá receber algumas metas já muito concretas como, por exemplo: reduzir o índice de refugo das peças usinadas em 50% até dezembro de 1997 ; reduzir o tamanho das filas no caixa para no máximo três pessoas dentro de seis meses ; reduzir o prazo de concessão de carteiras de identidade para 24 horas dentro de seis meses, etc. A partir destas metas, o Chefe de Seção poderá tomar a iniciativa de estabelecer seus planos de ação seguindo um procedimento análogo àquele detalhado na Tabela 4.1, que mostra o método de estabelecer uma diretriz. Não poderia ser de outro jeito, pois uma meta mais o plano de ação para atingir esta meta constituem a própria diretriz do Chefe de Seção. Outras metas de caráter mais amplo poderão, através de mais um desdobramento como aquele mostrado na Tabelo 4.1, ser transformado em duas, três ou quatro metas. Por exemplo: expandir as vendas no setor de construção civil em 50%. Muito embora o método para definir um Plano de Ação seja igual ao da Tabela 4.1, é conveniente listá-lo outra vez porque, neste caso, algumas

23 22 pequenas modificações são importantes. O método de estabelecimento do Plano de Ação está mostrado na Tabela 4.2. De posse das medidas prioritárias, o Chefe de Seção formulará o seu plano de ação estabelecendo, junto com sua equipe, o 5w 1 H para cada medida. O plano de ação terá um aspecto semelhante ao mostrado na Figura 4.7. Os planos de ação devem conter também o orçamento, que irá se somar ao orçamento da empresa. Deve-se procurar uma integração entre o Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes e o Sistema de Orçamentação o mais rapidamente possível. Esta integração é necessária porque, sendo o Sistema de Orçamentação já integrado na empresa, o Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes não será considerado como algo a mais Haverá um destes planos de ação para cada meta, e cada Chefe de Seção deve preencher um documento com seus planos de ação e o cronograma para realizá-los, como mostra a Figura 4.8. Estes planos de ação mostram detalhadamente o que cada pessoa na organização deve fazer para que a meta de sobrevivência da empresa seja alcançada. Qualquer diretriz pode ser alterada a qualquer momento quando se descobrir que é inadequada ou que algum fator externo importante sofreu mudanças. Mais tarde, assim que o corpo gerencial adquirir prática e tiver seu Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia mais completo, podem ser utilizados métodos mais abrangentes e precisos para estabelecer as diretrizes dos Gerentes. conceito: Cabe ressaltar a importância da diretriz. Campos (1996) expõe esse

24 23 Uma diretriz consiste de uma meta e nas medidas prioritárias e suficientes para se atingir esta meta. Diretriz = Meta + Medidas Medidas são meios ou métodos específicos para se atingir a meta. A meta é estabelecida sobre os fins e as medidas são estabelecidas sobre os meios, como mostra a Figura 3.1. Exemplos de uma Diretriz Meta Aumentar a produtividade da empresa em 12% até o final deste ano. Medidas Reduzir o custo fixo. Reduzir o custo variável. Reduzir reclamações de clientes. Aumentar a disponibilidade dos equipamentos. Desenvolver novos produtos. Aumentar as vendas. O estabelecimento de uma diretriz é um processo de planejamento. As diretrizes são estabelecidas para resolver problemas. Ainda, Campos (2009) afirma existirem três fatores fundamentais para que se obtenha resultados em toda iniciativa humana: Liderança, Conhecimento Técnico e Método. Tanto em empresas, governos, hospitais, etc., estas três frentes devem ser sempre cultivadas (cultivar é tratar continuamente e com carinho para garantir o crescimento).

25 24 O desenvolvimento das frentes citadas não é único, estanque, ao contrário, é um trabalho contínuo, para ser desenvolvido sempre. Dos três fatores acima mencionados, ainda segundo Campos (2009), o mais importante é a liderança, tendo em vista que tanto conhecimentos técnicos quanto o método não terão qualquer valia sem a liderança. A definição de liderança, nesta acepção, é: Liderar é bater metas consistentemente, com o time fazendo certo. O líder, por essa definição acima citada, é aquele que consegue resultados através das pessoas, logo o líder deve investir tempo no desenvolvimento de sua equipe. O conhecimento técnico é o conhecimento relacionado ao processo em que o indivíduo trabalha. Campos (2009) afirma que toda organização deve primar para que esteja atualizada em termos de conhecimentos técnicos em nível global. A busca pelo conhecimento técnico melhor deve ser uma prática contínua em todo mundo para que se garanta que a organização está em nível mundial todo o tempo, pois a competição, atualmente, é naquele nível. Podese adquirir conhecimento técnico. Uma boa prática é trazer os melhores técnicos do mundo (aqueles que dominam o conhecimento prático e teórico) para trabalhar como consultores temporários, para trabalhar junto com o pessoal da empresa na solução de suas demandas. Ressalta-se que a absorção de conhecimento técnico se dá de forma mais eficiente através da prática do método gerencial.

26 25 É fundamental na prática do método a agregação contínua de conhecimento técnico através da análise (processo complexo de entender as informações disponíveis). A palavra método se originou do grego e é o somatório das palavras gregas Meta e Hodós. Meta tem o significado de Resultado a ser atingido e Hodós tem o significado de Caminho. Logo, entende-se método como o caminho para o resultado ou como uma sequência de ações necessárias para se atingir certo resultado desejado. Assim, se gerenciar é perseguir resultados, não há gerenciamento sem método. O gerenciamento tem como sua essência o método, pois gestão é método. Com isso, verifica-se o quão importante e complexo é o planejamento. Longe de ser algo desnecessário e secundário, através do planejamento é que se irá traçar a meta e o meio para se atingir essa meta. Sem um bom planejamento não se obtém um bom resultado. EXECUÇÃO (DO) A segunda fase do método PDCA é da Execução (do). A Execução é a atuação de acordo com o Plano de Ação, já acima mencionado. Segundo Campos (2009), o grande problema da fase da Execução é a falta de decisão. Os Planos de Ação não são executados completamente e em tempo hábil. Em muitos casos, para defender suas próprias agendas, pessoas deixam de enfrentar situações necessárias para empresa pelo simples fato de se evitar problemas com aqueles que, possivelmente, possam ser opções em um futuro. Assim, o que deve ser feito não é feito. Porém, sem execução nada existe.

27 26 Campos (2009) afirma que as pessoas são procrastinadoras por natureza e que, sem a verificação da execução e cobrança, as metas não atingidas. Contudo é nessa fase em que as coisas realmente acontecem. De nada adianta haver um bom projeto, bons profissionais, uma estrutura de trabalho adequada se não houver a execução do Plano de Ação. A procrastinação, a demora e muitas vezes a leniência com a importância do que se está executando, se existirem, afetarão o rendimento da empresa. Assim, há que ter a execução e, ainda, a fiscalização daquela execução. VERIFICAÇÃO (CHECK) A verificação consiste na confirmação da efetividade da ação. É a fase em que se verificam os efeitos do trabalho executado. Segundo Campos (2009) o ser humano precisa sentir que o que faz é importante. A pessoa se sente importante quando é cobrada pelo resultado de seu trabalho. A cobrança de resultados é extremamente importante e as lideranças deveriam fazê-la pessoalmente. O que move realmente o PDCA é o foco no check dos resultados. AÇÃO CORRETIVA (ACTION) A fase da Ação Corretiva apresenta dois enfoques: a) Padronização; b) Conclusão. Segundo Juran não há controle sem padronização. Com base em Campos (1999) a padronização, nas empresas modernas, é considerada a

28 27 mais fundamental das ferramentas gerenciais. Afirma, ainda, que o ser humano convive com a padronização há milhares de anos e, mesmo sem ter consciência, depende dela para sua sobrevivência, desde os primórdios, para a busca de alimento por exemplo. A padronização não é um fim, mas sim um meio, pois o fim é a obtenção de melhores resultados. Contudo, o método padronizado não é fixo, ele pode e deve ser melhorado para que se obtenham melhores resultados. Assim, dentro das empresas, a padronização deve ser vista como algo que trará melhores resultados. Através da Padronização busca-se eliminação definitiva das causas. A padronização consiste na análise do melhor método para a obtenção dos melhores resultados. A partir do momento em que se chega àquele melhor método, ou seja, o método que gerou os melhores resultados; ocorre a padronização do método, para que sempre se chegue ao resultado almejado. Porém a padronização não é estática, tendo em vista que, chegando-se a um melhor resultado por outro método, então esse novo método será padronizado, substituindo com isso o anterior. A padronização é uma garantia para a obtenção dos melhores resultados. O segundo enfoque em relação à Ação Corretiva é a conclusão. Essa consiste na reflexão sobre as atividades e planejamento para trabalho futuro. A conclusão é, através da análise dos acertos e dos erros em toda a trajetória galgada pela organização, a verificação de qual resultado foi obtido e se foi ou não de acordo com o inicialmente previsto como meta. Tanto no caso da obtenção do resultado como no caso de sua não obtenção, a análise deve sempre avaliar os erros e os acertos. Mas o fundamental, através da conclusão, é que se aprenda com a trajetória, que a empresa entenda o que foi acerto e erro, para que, em um próximo ciclo, obtenha melhores resultados.

29 28 Um comentário, que se relaciona com o método PDCA, deve ser feito sobre o SDCA. Segundo Campos (2004) o PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para MANTER os resultados em um determinado nível desejado, poderia ser chamado de SDCA (S para Standard ou Padrão). O PDCA põe o SDCA em outro nível de desempenho. O SDCA é composto por duas figuras: Meta Padrão: qualidade padrão, custo padrão, etc.; Procedimento Operacional Padrão (P. O. P.): P. O. P. para atingir as metas padrão. A partir do momento em que o PDCA funcionou, ou seja, as metas foram atingidas da forma prevista, já tendo ocorrido ações corretivas necessárias, cria-se um padrão. Padrão é a forma como o trabalho deve ser feito para que se atinja o resultado desejado. Logo, ultrapassa-se a fase do PDCA para se chegar à fase do SDCA. Nesta fase já não mais há planejamento em relação a qual deva ser o caminho para se conseguir o objetivo, pois aquele já fora percorrido. O momento seguinte é o da manutenção, é a fase em que se dá continuidade ao que já demonstrou funcionar, ocorrendo então a substituição da fase do Planejamento pela fase do Padrão. Assim, com base nos mecanismos que já funcionaram, a Meta Padrão é aquela que já fora atingida de determinada forma. O P. O. P. refere-se a como as metas foram atingidas. Logo o padrão é que se os mesmos meios forem utilizados, os mesmos resultados serão obtidos. Com isso, as mesmas práticas devem ser mantidas, tendo em vista que se mostraram corretas, para que os mesmos resultados desejados sejam conseguidos.

30 29 Por isso mesmo o SDCA é sempre posterior ao PDCA, pois é o bom resultado obtido com o PDCA que irá gerar o SDCA. Contudo, isso não implica em uma manutenção das práticas para todo o sempre. Se, em algum momento, as práticas se mostrarem não mais satisfatórias, o ciclo irá simplesmente recomeçar. Novas metas serão traçadas, novas meios para alcançá-las serão buscadas, haverá execução, análise, ou seja, haverá um novo ciclo de PDCA que irá gerar, possivelmente, um novo ciclo de SDCA se demonstrar ser hábil à obtenção das metas. Pois, como afirmado anteriormente, este não é um método estanque.

31 30 CAPÍTULO III FERRAMENTAS DA QUALIDADE Segundo Araujo (2001) é fundamental atentar, em relação a este assunto, que é princípio básico a adequação de cada uma das metodologias que a seguir serão analisadas aos casos reais sobre os quais atuarão. A intenção, assim, é deixar claro que a utilização de tais ferramentas desprovidas de bom-senso e propriedade nunca conduzirá aos resultados almejados. Ainda, vale mencionar que a intenção não é esgotar a argumentação quanto a essas ferramentas. A finalidade é apenas apresentar, de forma resumida, a que se servem, deixando que este, através das indicações preliminares aqui expostas, investigue-as com profundidade e descubra qual a que melhor se adapta a suas necessidades. Ferramentas gráfico de barras possibilita a comparação de quantidades de dados relativas a categorias diversas, possibilitando a visão sobre a dessemelhança. Vale-se de um sistema de barras verticais ou horizontais como elemento ilustrativo dessa distinção (Figura 16.1). diagrama de causa e efeito conhecido igualmente como espinha de peixe ou gráfico de Ishikawa. Trata-se de uma representação gráfica de relacionamentos entre um efeito (problema) e sua causa potencial. É uma ferramenta muito útil em processos de planejamento, auxiliando a estimular o raciocínio sobre um tema determinado, favorecendo a organização dos pensamentos de maneira racional e gerando discussões produtivas. O aludido gráfico documenta, assim, o nível de

32 31 entendimento sobre um ponto e fornece uma estrutura para que se aumente a compreensão a seu respeito. Na figura 16.2, Hunt exemplifica sua utilização do referido gráfico em relação ao processo de preparação de pipoca. Cada um dos fatores, que tem possibilidade de contribuir para que o milho não estoure, é entendido como uma espinha de peixe (à esquerda no gráfico), ou seja, uma entrada cuja influência deve ser analisada na questão (Figura 16.2). folha de verificação esta ferramenta fornece uma lista de itens a serem conferidos através da qual se consegue a coleta de dados rápida para avaliação quantitativa. Essas folhas são utilizadas, usualmente, para se obterem dados sobre a quantidade de itens defeituosos, localização e causa dos defeitos (Figura 16.3). gráfico de controle utiliza-se para monitorar o desempenho de um processo com saídas freqüentes, isto é, fornece um retrato em relação a determinado processo em marcha (Figura 16.4). fluxograma é a representação dos passos de um processo. É mecanismo útil quando se quer determinar como um processo efetivamente funciona. Ao analisar como os vários passos do processo relacionam-se entre si e a outros, o fluxograma possibilita que se identifiquem fontes potenciais de problemas para a empresa. Aplicamse em relação a qualquer coisa, desde fluxo de materiais até etapas de venda ou manutenção de produtos (Figura 16.5). histograma consiste em uma representação visual da dispersão de a quantidade de variáveis, como por exemplo número de defeitos por lotes (Figura 16.6). diagrama de pareto é utilizada quando é preciso descobrir ou apresentar a importância relativa de dados ou variáveis. Tal ferramenta auxilia a ressaltar pontos entendidos como vitais em contraste com os muitos assuntos triviais dentro de uma organização. Ajuda a examinar a razão, como, onde, quando e o quê, em relação a um suposto

33 32 problema, evidencia-o com veemência quanto às demais, prováveis ou não, disfunções na organização (Figura 16.7). diagrama de dispersão as análises de correlação que estabelece possibilitam que sejam analisados dois fatores influenciadores a um só tempo, determinando o poder existente nas relações identificadas (Figura 16.8). diagrama de linha de tempo demonstra as oscilações em relação a certas variáveis com o decorrer do tempo. Possibilita, assim, pela sua estrutura gráfica, a ideia de movimento acerca de algum fenômeno na organização (Figura 16.9). Ainda, o autor faz referência a técnicas que podem ser utilizadas na busca pela qualidade: Técnicas plano de ação é uma espécie de catálogo que enumera, para as equipes de qualidade, todas as atividades que devem ser feitas, assegurando a implementação precisa e regular dos objetivos de melhoria estipulados (Figura 16.10); barreiras e auxílios esta técnica possibilita que se localizem com precisão as resistências à mudança (barreiras) e os elementos catalisadores da mesma (auxílios), levando à posterior análise (Figura 16.11); benchmarking parceiro importante na gestão pela qualidade total, é um método através do qual seja possível comparar o processo da empresa com os das líderes reconhecidas no ramo. Essa técnica auxilia a estabelecer prioridades e alvos de melhoria; brainstorming constitui o recurso usado por um grupo de pessoas para, com rapidez, gerar, esclarecer e avaliar uma lista de idéias,

34 33 problemas e pontos para discussão. Extremamente útil para captar o pensamento criativo de uma equipe, o importante, neste ponto, é a quantidade de idéias apresentadas e não sua qualidade; engenharia simultânea também chamada de engenharia concorrente. É uma abordagem utilizada, normalmente, para encurtar o ciclo de concepção de um projeto, diminuindo-se gastos com reavaliações posteriores inúteis. Consegue-se isso com a manutenção de processos, projetos ou tecnologias paralelas ao processo, projeto ou tecnologia matriz que se estuda e concebe; estimativa de custo ajuda a selecionar as oportunidades de melhoria com base no impacto financeiro positivo que elas ocasionarão na empresa, se resolverem as demandas que se propõem a combater; custo da qualidade consiste em todos os custos relacionados à manutenção de um nível de qualidade aceitável. Incluem-se, assim, os custos provenientes de falhas na obtenção de qualidade (retrabalho/defeitos). Tal técnica demonstra, dessa maneira, as economias que as empresas podem seguir ao adotarem, com correção, a filosofia do acertar da primeira vez ; análise das necessidades do cliente determina as principais características mensuráveis que importam para os clientes de uma empresa. É uma técnica que se emprega pela equipe da gestão pela qualidade total associada com a empresa e a clientela; modelo cliente/fornecedor identifica o relacionamento total entre clientes e organização, assim como entre fornecedores e organização, de sorte a analisar e melhorar os processos de trabalho; questionário cliente/fornecedor aplica-se para analisar as relações da empresa com seus clientes e fornecedores; ciclo de Deming/Shewhart igualmente conhecido como ciclo PDCA, representa um processo cíclico direcionado à melhoria, no qual a primeira etapa consiste em planejar (plan), seguida pela etapa de ação

35 34 ou execução do planejado (do), pela etapa de verificação dos resultados até o momento obtidos com as ações planejadas e executadas (check) e pela etapa de implementação final do idealizado como mudança, após considerações sobre eventuais acertos (act). Considerada como a técnica mais famosa e usada em gestão pela qualidade total (Figura16.12); projeto de experimentos auxilia o profissional voltado para qualidade a definir fatores de estudo que se apresentem cruciais. Esmiuçando tais fatores, através dessa técnica, haverá a possibilidade para o analista de aproveitar com maior eficiência oportunidades de melhoria, otimizando o processo de mudança da fase projeto para a fase produção ou implementação ; entrevista consiste em um procedimento de coleta de dados que ajuda as equipes de gestão pela qualidade total a adquirir e beneficiarse do conhecimento e experiência de outros funcionários nos processos empresariais; votação múltipla constitui uma série estruturada de votos mediante a qual uma equipe de qualidade consegue priorizar determinados assuntos entre os muitos contidos em uma lista, diminuindo a níveis gerenciáveis os fatores de análise e mudança; técnica de grupo nominal (NGT) é um métodos para obter-se o consenso. Consiste em um procedimento de tomada de decisão em grupo usado para estabelecer também ordem de prioridade. Ajuda na abertura das linhas de comunicação entre os membros da equipe, garantindo, assim, a participação e tolerância para com idéias conflitantes. Gera, com isso, comprometimento do grupo com resultado final desejado; desdobramento da função da qualidade (QFD) consiste em um mapa conceitual que fornece o significado das ideias durante o processo de planejamento e comunicação interfuncional direcionados à

36 35 qualidade. Trata-se de uma metodologia capaz de transformar os desejos e necessidades dos clientes em termos quantitativos; e controle estatístico do processo (SPC) trata-se de uma técnica eficiente para melhorar o desempenho de qualquer processo, através da análise e identificação de dados quantificáveis. Determinando a causa de variação tendo por base uma avaliação estatística do problema, constitui, ao lado do PDCA, uma das técnicas mais utilizadas em projetos orientados à gestão pela qualidade total. Assim, verifica-se pelo estudo do presente capítulo, a presença de um grande número de ferramentas e técnicas voltadas à busca pela qualidade, devendo as organizações não aplicá-los de maneira indiscriminadas, e sim verificar quais dentre aqueles instrumentos se adapta melhor às suas necessidades.

37 36 CONCLUSÃO Através do presente trabalho verificou-se que a questão da qualidade é, atualmente, essencial nas organizações. Mais do que algo a ser oferecido aos clientes como um bônus, como antigamente, a qualidade é vista como uma obrigação. Não é mais do que uma obrigação das empresas oferecerem seus serviços com qualidade. Todas as organizações e empresas têm de se adaptar a essa nova realidade, na qual aquelas que não exercerem suas funções com qualidade, simplesmente desaparecerão do mercado em um curto espaço de tempo. No Capítulo I foi realizado um estudo sobre a história da qualidade, algo fundamental, tendo em vista que não é possível às empresas buscá-la, sem que se tenha o conhecimento de como o seu conceito surgiu e como se deu sua evolução. Restou claro que há muito a qualidade ganhou importância, sendo na década de 30, nos Estados Unidos da América, o primeiro registro do controle de qualidade, tendo ocorrido igualmente na Inglaterra em Entretanto, alcançou maior êxito, após a Segunda Guerra Mundial, no Japão, onde se tinha uma cultura de oferecer serviços e produtos de baixo custo, mas sem qualquer preocupação com a qualidade. Houve drástica mudança, privilegiando-se a busca pela qualidade, não somente no produto final, mas em toda cadeia produtiva, gerando resultados claramente melhores, passando a ser referência em termos de qualidade de gestão para todo o mundo.

38 37 No Capítulo II, verificou-se que o método PDCA é um excelente instrumento na busca pela qualidade, tendo em vista que esse método, mais do que focar apenas nos resultados, mostra o que está errado na organização e, o mais importante, demonstra como se chegar às metas preestabelecidas pela organização. Com isso, verificou-se toda a importância do método PDCA para as organizações que almejam mais qualidade em seus serviços e produtos. No Capítulo III, foram analisadas as ferramentas da qualidade, tendo o presente trabalho demonstrado quais ferramentas podem ser utilizadas para auxiliar a execução do método PDCA, assim como técnicas que também podem ser utilizadas junto ao PDCA com o intuito de fazer uma melhor análise. Logo, através destas ferramentas estudadas, é possível que as organizações alcancem melhores resultados e, efetivamente, suas metas. Assim, restou clara a crescente necessidade da busca pela qualidade nas organizações, através de métodos comprovadamente eficientes, como o PDCA, tendo em vista que as empresas que não primarem pela qualidade não irão manter-se no mercado, porém aquelas que se empenharem na busca pela qualidade em todos os seus setores conseguirão o sucesso.

39 ANEXOS 38

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46 Figura 16.1 Gráfico de Barras. 45

47 Figura 16.2 Gráfico espinha de peixe. 46

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55 54 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. São Paulo: Atlas, CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total. Padronização de Empresas. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova Lima, INDG Tecnologia e Serviços Ltda, CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas Diretrizes. Nova Lima, Instituto de Desenvolvimento Gerencial Tecnologia e Serviços Ltda, CARAVANTES, Geraldo R.. Administração e qualidade : a superação dos desafios. São Paulo: Makron Books, FALCONI, Vicente. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2009.

56 55 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 1 AGRADECIMENTO 2 DEDICATÓRIA 3 RESUMO 4 METODOLOGIA 5 SUMÁRIO 6 INTRODUÇÃO 7 CAPÍTULOS I - HISTÓRIA DO CONTROLE DA QUALIDADE 10 II - MÉTODO PDCA 18 III - FERRAMENTAS DA QUALIDADE 30 CONCLUSÃO 36 ANEXOS 38 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54 ÍNDICE 55

57 56 FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: Título da Monografia: Autor: Data da entrega: Avaliado por: Conceito: