ASSESSORIA, CONSULTORIA E DESENVOLVIMENTO DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA O UP DA START-UP

Transcrição

1 ASSESSORIA, CONSULTORIA E DESENVOLVIMENTO DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA O UP DA START-UP

2 O QUE É INOVAÇÃO?... Que agregue valor a sociedade que seja economicamente viável!!!

3 Ciclo da Inovação Análise Idéias Planejamento INOVAÇÃO CICLO DA INOVAÇÃO Projetos Comercialização Produtos Desenvolvimento

4 Geração de Valor Gerar valor é o objetivo principal de toda organização; O valor corresponde a todas as características e propriedades dos produtos/serviços que o cliente considera como importantes e como tal merecedoras da sua atenção;

5 O que é Valor? Não é fácil definir valor dada as múltiplas interpretações atribuídas ao conceito; O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às características dos produtos ou serviços que satisfazem as suas necessidades e expectativas; Apenas o valor justifica o tempo, o esforço/atenção e o dinheiro gasto pelo cliente. É o valor que mantém os clientes interessados no nosso negócio; Valor é o que se leva, preço é o que se paga o que o cliente pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva, ie, um preço justo.

6 Processo de Geração de Valor

7 Os 7 princípios para a Geração de Valor 1. Conheça com detalhe o seu cliente (stakeholders); 2. Identifique inequivocamente as suas necessidades e expectativas; 3. Seja rápido e mantenha-se lean (enxuto); 4. Ouça a voz do seu cliente (VOC); 5. Meça constantemente a avaliação que o cliente faz dos seus produtos e serviços; 6. Esteja atento às mudanças do mercado e da sociedade em geral; 7. Não se dê por satisfeito com os atuais níveis de desempenho.

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9 O Paradoxo da Estratégia Um estudo com 108 empresas revelou: 86% dos novos projetos são ampliação de linhas ou melhorias incrementais para mercados já existentes APENAS 14% são realizados para criar novos mercados e estratégias Investimentos em mercados tradicionais provêm 62% das receitas mas APENAS 39% dos LUCROS Os 14% investidos para criar novos mercados provêm 38% das receitas totais mas são responsáveis por 61% dos LUCROS TOTAIS!!!

10 O Paradoxo da Estratégia

11 Inovação de Valor lutar e vencer todas as batalhas não é a excelência suprema; a excelência suprema consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar Mestre Sun Tzu em A Arte da Guerra

12 Inovação de Valor Oportunidades Percepção de Valor Valor Agregado Soluções Tecnológicas

13 Inovação de Valor É a base da estratégia do Oceano Azul; Inovação sem valor tende a ser movida pela tecnologia, promovendo pioneirismos ou futurismos que podem estar além do que os compradores estejam dispostos a aceitar e a comprar naquele momento; O valor é fundamental porque as idéias inovadoras serão lucrativas apenas se estiverem relacionadas com os atributos pelos quais os clientes estejam dispostos a pagar preços compensadores. Valor sem inovação tende a concentrar-se na criação de valor em escala incremental, algo que aumenta o valor, mas não é suficiente para sobressair-se no mercado. A inovação é imprescindível porque, sem ela, o valor disponibilizado pode ser rapidamente copiado e se extingue.

14 Base da Inovação de Valor Reinvenção do conceito Inovação e Agregação de Valor Criação de novo nicho de Mercado Atração de público ainda não usuário Eliminar o que é ruim Manter o que é essencial Acrescentar características interessantes para agregar valor

15 As 2 formas de criar Inovação de Valor Empresas podem dar origens a industrias completamente novas, exemplo: Google com vários de seus serviços on line; Ebay com leilão on line Empresas podem romper com a realidade vigente no mercado criando uma nova realidade: Cirque du Soleil; Curves; Apple; Yellow Tail

16 A estratégia de Inovação de Valor Competir em mercados muito concorridos não é uma forma de sustentar altas performances. A real oportunidade consiste em explorar um espaço de mercado ainda não conquistado. A inovação de valor é mais do que geração de inovação é a estratégia que abarca todo o sistema de atividades da empresa.

17 Vantagens de Startups usarem Inovação de Valor 17 A inovação de Valor não faz sentido à lógica convencional das empresas tradicionais. Estratégias de Inovação de Valor podem entrar em conflito com a imagem de empresas tradicionais. Monopólio Natural: Muitas vezes os novos mercados não comportam muitos concorrentes. Patentes e licenças bloqueiam a concorrência. Empresas que inovam em valor, criam uma gama de clientes leais. Vantagens nos custos de pioneiros desestimulam possíveis concorrentes.

18 Trade-off Valor / Custo A Inovação de Valor é criada na região onde a ação da empresa afeta favoravelmente tanto sua estrutura de custos como sua proposição de valor para os compradores. Corte de custos são obtidos pela eliminação e redução dos fatores pelos quais a indústria compete. O valor para os Compradores cresce por meio do aumento e criação de elementos que a indústria nunca ofereceu. Adicionalmente, os custos são reduzidos ainda pela economia de escala devida ao maior volume de vendas geradas por valores superiores. Custos Inovação de Valor Valor para o Comprador

19 Cirque du Soleil 19 Diminuição de público Espetáculos Temáticos Uso de Animais Aumento de Custos Artistas famosos Concorrentes Novo público Diminuição de Custos Melhor infraestrutura

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21 A Curva de Valor A curva de valor é uma apresentação gráfica da performance relativa da empresa em relação aos fatores de competição da indústria. Captura o estado corrente do mercado conhecido. Permite entender onde os competidores estão investindo atualmente, os fatores da competição atual da indústria em termos de produtos, serviços, e distribuição e o que os compradores ganham com as ofertas dos competidores atuais. O eixo horizontal apresenta a gama de fatores de competição em que a indústria investe. O eixo vertical apresenta o nível das ofertas que os compradores recebem de todos os fatores chave de competição.

22 VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE MATRIZ DE AVALIAÇÃO DE VALOR alto baixo ATRIBUTO 1 ATRIBUTO 3 ATRIBUTO 5 ATRIBUTO 7 ATRIBUTO 9 ATRIBUTO... ATRIBUTO 2 ATRIBUTO 4 ATRIBUTO 6 ATRIBUTO 8 ATRIBUTO 10 ATRIBUTO N

23 Infra-estrutura das Quatro Ações + Grade A infra-estrutura de quatro ações oferece uma técnica que quebra o paradigma diferenciação baixo custo para criar uma nova curva de valor. Ela responde às quatro questões : o que o mercado atende e que deveria ser eliminado; que fatores devem ser reduzidos abaixo dos padrões do mercado; que fatores precisam ser aumentados acima dos padrões do mercado; e o que deve ser criado e que o mercado nunca ofereceu. Eliminar Astros circenses Espetáculos com Animais Descontos para grupos Vários picadeiros Reduzir Diversão e Humor Vibração e Perigo Elevar Picadeiro único Tema Criar Ambiente refinado Várias produções Músicas e danças artísticas Eliminar Que fatores o mercado atende e que pode ria ser eliminado? Reduzir Que fatores devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões do mercado? A nova curva de valor Aumentar Que fatores deveriam ser aumentados bem acima dos padrões do mercado? Criar Que valores poderiam ser criados e que o mercado nunca ofereceu? A grade eliminar-reduzir-aumentar-criar leva as empresas não somente a fazer as perguntas da infra-estrutura como também a agir em todas elas para criar uma nova curva de valor. Por conduzir as empresas a preencher a grade com as ações de eliminação, redução, aumento e criação, a grade fornece quatro benefícios imediatos: leva-as a perseguir diferenciação e baixo custo simultaneamente; identifica empresas que estão apenas aumentando e criando custos; torna mais fácil para os gerentes entender e cumprir; e leva a empresa a avaliar todos os fatores dos concorrentes.

24 Estratégia de Inovação de Valor

25 Os Seis Princípios da Inovação de Valor Os seis princípios que conduzem as formulação com sucesso e a execução da estratégia Inovação de Valor bem como os riscos que estes princípios atenuam. Princípios de Formulação Reconstruir os limites do marketing Focar nos grandes fatos e não nos números Ir além da demanda existente Adotar uma sequência estratégica correta Princípios de Ação Superar os obstáculos chave da organização Executar de acordo com a estratégia Fator de riscos que cada princípio atenua Risco de Mercado Risco de Planejamento Risco de Escala Risco do Modelo de Negócio Fator de riscos que cada princípio atenua Risco Organizacional Risco Gerencial

26 1) Reconstrua as fronteiras do mercado Setor Examine os setores alternativos Quais são os setores alternativos do seu próprio setor? Por que os clientes fazem escolhas entre eles? Southwest Airlines: Viagem de avião com preço de viagem de carro Grupo Estratégico Examine os grupos estratégicos dentro dos setores Quais são os grupos estratégicos do seu setor? Por que alguns clientes sobem ou descem a escala de ofertas de atributos de valor do mercado, para níveis mais ou menos sofisticados? Curves: academia exclusiva para mulheres Grupo de compradores Examine a cadeia de compradores É possível deslocar o foco para um novo grupo de adquirintes? Bloomberg: mudança de foco do pessoal de TI para o usuário

27 1) Reconstrua as fronteiras do mercado Escopo da oferta de produto ou serviço Conheça sua cadeia de valor e examine as ofertas de produtos e serviços complementares O que acontece antes, durante e depois do uso do seu produto ou serviço? Borders: Apelo funcional-emocional Examine os apelos funcionais e emocionais dos compradores Seu setor compete com base em apelos emocionais ou funcionais? Quais elementos podem ser eliminados para torná-lo funcional? Quais elementos podem ser eliminados para torná-lo emocional? Viagra: convergência de apelos funcionais e emocionais Tempo Examine o transcurso do tempo Quais tendências apresentam maior probabilidade de influenciarem o seu setor, são irreversíveis e estão evoluindo numa trajetória nítida? itunes [Apple]: criação de um novo modelo de negócio para o mercado de música

28 Grupos Estratégicos Dentro dos Setores REDUZIR ELIMINAR NOVA CURVA DE VALOR CRIAR ELEVAR Apelos funcionais E emocionais dos compradores

29 Estratégia Tradicional X Inovação de Valor Tradicional Inovação de Valor Indústria Foca em competir com rivais Observa setores alternativos. Grupos Estratégicos Grupos de Compradores Escopo de produto e serviço oferecidos Foca em competir com grupos estratégicos do seu setor. Foco em melhor servir um grupo de compradores. Foca em oferecer o máximo de valor, dentro das fronteiras do mercado. Observa grupos estratégicos alternativos do seu setor. Redefine o grupos de compradores do setor. Observa produtos e serviços complementares. Orientação funcional e emocional Foca em melhorar a relação preçoperformance, dentro da orientação funcional e emocional do setor. Reavalia a orientação funcional e emocional do setor. Tempo Foca na adaptação a tendências, assim que elas ocorrem. Participa da formação de tendências.

30 2) Concentre-se no panorama geral, não nos números Utilizando estímulos visuais: Despertar Visual Exploração Visual Feira de Estratégia Visual Comunicação Visual

31 2) Concentre a visão no Panorama Geral! Despertar Visual Exploração Visual Feira de Estratégia Visual Comunicação Visual Comparar sua Empresa com os concorrentes, desenhando a matriz de avaliação de valor referente à situação vigente. Identificar onde a estratégia da Empresa deve ser alterada.

32 2) Concentre a visão no Panorama Geral! Despertar Visual Exploração Visual Feira de Estratégia Visual Comunicação Visual Sair a campo para explorar as seis fronteiras que levam à criação de Oceanos Azuis. Observar as vantagens diferenciadoras de produtos e serviços alternativos. Determinar quais fatores devem ser eliminados, criados ou alterados.

33 2) Concentre a visão no Panorama Geral! Despertar Visual Exploração Visual Feira de Estratégia Visual Comunicação Visual Desenhar a sua futura matriz de avaliação de valor, com base em insights resultantes das observações de campo. Receber feedback sobre a matriz de avaliação de valor de alternativas, oriundo de Clientes, Clientes dos Concorrentes e Não-Clientes. Usar o feedback na construção da melhor estratégia para o futuro.

34 2) Concentre a visão no Panorama Geral! Despertar Visual Exploração Visual Feira de Estratégia Visual Comunicação Visual Distribuir os perfis estratégicos inicial e final em uma única página, para fácil comparação. Apoiar apenas os projetos e iniciativas que permitam a sua Empresa fechar as lacunas na implementação da nova estratégia.

35 3) Vá além da demanda existente 35 Duas práticas convencionais devem ser questionadas: Foco nos clientes existentes. Impulso por segmentação mais refinada, a fim de acomodar diferenças entre compradores. Foque então: Nos não-clientes Nos pontos comuns, e não nas diferenças Evite Segmentações! As empresas lutam por um mesmo nicho de mercado, esquecendo-se de todos os não-clientes, que correspondem a mais de 90% do setor. O Oceano Azul significa buscar atender esse 90% Kim e Mauborgne

36 Tipos de Não-clientes 36 Refratários Inexplorados Quase-convertidos

37 37 Utilidade para o comprador Sua idéia de negócios gera utilidade excepcional para o comprador? Não Repense Preço O seu preço é facilmente acessível para a massa de compradores? Não Repense Sim 4) Acerte a sequência estratégica Custo Sim Você é capaz de cumprir sua meta de custo para lucrar ao preço estratégico? Não Repense Adoção Sim Quais são as barreiras na adoção para que você realize sua idéia de negócios? Sim Estratégia de Inovação de Valor Comercialmente Viável

38 4) Acerte a sequência estratégica Modelo de Lucro envolvendo toda a Cadeia de Valor PREÇO ESTRATÉGICO META DE LUCRO META DE CUSTO INOVAÇÕES DE CUSTO E DE PROCESSOS DE NEGÓCIO PARCERIAS INOVAÇÃO DE PRECIFICAÇÃO

39 5) Superar as principais barreiras organizacionais Barreira cognitiva Organização amarrada ao status quo Barreira dos recursos Recursos limitados LIDERANÇA NO PONTO DE DESEQUILÍBRIO Barreira política Oposição por parte de grandes interesses nãodeclarados Barreira motivacional Pessoal desmotivado

40 5) Superar as principais barreiras organizacionais Barreira cognitiva Organização amarrada ao status quo Barreira dos recursos Recursos limitados Barreira motivacional Pessoal desmotivado Barreira política Oposição por parte de grandes interesses nãodeclarados Relatórios gerenciais x Ver para crer Ir a campo experimentar por conta própria Encontrar-se com Clientes desgostosos Quando se pretender despertar a Empresa para a necessidade de mudança estratégica e para a urgência da ruptura com o status quo, você apresenta argumentos numéricos? Ou leva os gerentes, empregados, superiores e você mesmo para ver com os próprios olhos os piores problemas operacionais? Você também chama os gestores para ver o Mercado e para conversar com Clientes desgostosos? Ou você terceiriza os próprios olhos e despacha questionários de pesquisa de Mercado?

41 5) Superar as principais barreiras organizacionais Barreira cognitiva Organização amarrada ao status quo Barreira dos recursos Recursos limitados Barreira motivacional Pessoal desmotivado Barreira política Oposição por parte de grandes interesses nãodeclarados Redistribuir recursos para os pontos quentes Redirecionar os recursos dos pontos frios Procurar barganhar Você está alocando os recursos com base em velhos pressupostos ou procura concentrá-los nos pontos quentes? Onde estão os seus pontos quentes? Que atividades exercem forte impacto sobre o desempenho, mas estão carentes de recursos? Onde estão os seus pontos frios? Que atividades estão com excesso de recursos, mas exercem pouco impacto sobre o desempenho? Você tem um bom barganhista e algo para oferecer?

42 5) Superar as principais barreiras organizacionais Barreira cognitiva Organização amarrada ao status quo Barreira dos recursos Recursos limitados Barreira motivacional Pessoal desmotivado Barreira política Oposição por parte de grandes interesses nãodeclarados Foco nos pinos mestres Expor os pinos mestres em um aquário Atomizar para que a organização promova sua própria mudança Será que você tenta motivar as massas de maneira indistinta? Ou você foca os principais influenciadores, os seus pinos mestres? Será que você acende os refletores e gerencia os pinos mestres com se estivessem em um aquário, em um processo justo? Ou você apenas exige alto desempenho e cruza os dedos, até a divulgação dos próximos números do trimestre? Será que você divulga visões estratégicas grandiosas? Ou você atomiza o desafio para torná-lo superável em todos os níveis?

43 5) Superar as principais barreiras organizacionais Barreira cognitiva Organização amarrada ao status quo Barreira dos recursos Recursos limitados Barreira motivacional Pessoal desmotivado Barreira política Oposição por parte de grandes interesses nãodeclarados Infiltrar uma eminência parda na sua alta administração Alavancar os anjos e silenciar os demônios Você tem uma eminência parda um insider altamente respeitado na alta administração ou conta apenas com um diretor financeiro e com outras cabeças que chefiam áreas funcionais? Você sabe quem o combaterá e quem se aliará à nova estratégia? Você construiu coalizões com aliados naturais para cercar os dissidentes? Você pediu à eminência parda para desarmar as principais armadilhas de modo a poupar seu tempo e esforço na tentativa de mudar os que já estão com a cabeça feita?

44 6) EMBUTIR A EXECUÇÃO NA ESTRATÉGIA Como o processo justo afeta as atitudes e os comportamentos Processo de formulação da estratégia PROCESSO JUSTO Envolvimento, explicação e clareza das expectativas Atitudes CONFIANÇA E COMPROMETIMENTO Sinto que minha opinião é importante Comportamento COOPERAÇÃO VOLUNTÁRIA Irei além do cumprimento do dever Execução da estratégia SUPERAÇÃO DE EXPECTATIVAS Auto-iniciativa

45 6) Embutir a execução na estratégia Os Três Es do Processo Justo ENVOLVIMENTO EXPLICAÇÃO CLAREZA DAS EXPECTATIVAS Significa engajar os indivíduos nas decisões estratégicas que os afetam, pedindo sua contribuição e permitindo o questionamento recíproco das ideias e pressupostos uns dos outros. O envolvimento transmite o respeito da gerência pelos indivíduos e por suas ideias. O estímulo à contestação aguça o raciocínio de todos e desenvolve a sabedoria coletiva. O envolvimento resulta em melhores decisões estratégicas pela gerência e em maior comprometimento de todos os atores na execução da estratégia.

46 6) Embutir a execução na estratégia Os Três Es do Processo Justo ENVOLVIMENTO EXPLICAÇÃO CLAREZA DAS EXPECTATIVAS Significa que todos os participantes e interessados nas decisões estratégicas devem compreender suas razões e critérios. A explicação do raciocínio justifica as decisões e aumenta a confiança das pessoas em que os gerentes consideraram suas opiniões e foram imparciais na busca dos interesses gerais da empresa. Esses esclarecimentos criam condições para que os empregados confiem nas intenções dos gerentes, mesmo que suas próprias ideias tenham sido rejeitadas. Tudo isso também gera poderoso feedback que promove o aprendizado.

47 6) Embutir a execução na estratégia Os Três Es do Processo Justo ENVOLVIMENTO EXPLICAÇÃO CLAREZA DAS EXPECTATIVAS Exige que, depois da elaboração da estratégia, os gerentes definam com clareza as novas regras do jogo. Ainda que as expectativas sejam desafiadoras, os empregados devem saber desde o início com base em que padrões serão avaliados e quais serão as consequências do fracasso. Quais são os objetivos da nova estratégia? Quais são as novas metas e marcos? Quem é o responsável pelo quê? Para adotar o processo justo, os objetivos, expectativas e atribuições são menos importantes que a clareza com que são compreendidos por todos. Quando as pessoas entendem com nitidez o que se espera delas, minimizam-se a politicagem e o favoritismo, criando condições para a execução rápida da estratégia.

48 6) Embutir a execução na estratégia CONSEQUÊNCIAS SOBRE A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA DA PRESENÇA E AUSÊNCIA DE PROCESSO JUSTO NA ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA Processo justo Reconhecimento intelectual e emocional Confiança e comprometimento Cooperação voluntária na execução da estratégia Transgressão do processo justo Indignação intelectual e emocional Desconfiança e ressentimento Recusa em executar a estratégia

49 Quando inovar em valor novamente? 49 Imitadores sempre existirão! Monitore suas curvas de valor: Quando as suas estiverem próximas das curvas dos concorrentes é a hora de inovar mais uma vez! Enquanto isso não ocorrer, aproveite a lucratividade e se mantenha em expansão. 11:10:40

50 Estou alinhado a Inovação de Valor 1. Impulsionamos nossa estratégia sob a perspectiva do cliente, em vez de enfrentando os concorrentes? 2. Lutamos para eliminar elementos que não criam valor para o cliente? Simplifcamos constantemente nosssa ofertas todos os dias? 3. Experimentamos novos elementos de valor para o cliente? Estamos empenhados em não nos tornar fornecedores de commodities? 4. Sempre trazemos novos clientes (novatos) para o setor? 5. Observamos outros setores além do nosso e adaptamos as lições daí extraídas ao nosso negócio?

51 Estou alinhado a Inovação de Valor 6. Não somos fornecedor sofisticado nem popular. Procuramos atrair o núcleo do mercado? 7. Projetamos continuamente produtos e serviços para os clientes não tradicionais ou para os formadores de opinião em nosso setor? 8. Temos um processo organizado de relacionamento com os clientes que nos permite compreender suas dores e frustrações em termos muito amplos e usar esse processo para desenvolver novos produtos e serviços? 9. Exploramos de forma sistemática meios de tornar emocionais nossos produtos e serviços funcionais e vice-versa? 10. Sempre procuramos identificar tendências amplas que possamos explorar na criação de novos produtos e serviços?

52 Cases

53 Eliminar Elevar Astros circenses Espetáculos com Animais Descontos para grupos Vários picadeiros Picadeiro único Diversão e Humor Vibração e Perigo Reduzir Criar Tema Ambiente refinado Várias produções Músicas e danças artísticas

54 Valor oferecido Curva de Valor Cirque Du Soleil 54 alto Ringling Brothers Cirque du Soleil Smaller Regional Circus baixo Preço Shows com animais Múltiplos picadeiros Vibração e perigo Astros circenses Descontos para grupos Diversão e humor Picadeiro único Temas Ambiente refinado para espectadores Várias produções Músicas e danças artísticas

55 Eliminar Terminologia e distinções enológicas Qualidade do envelhecimento Investimentos em Marketing Elevar Preço em comparação com o de vinhos populares Envolvimento dos varejistas Reduzir Complexidade do vinho Variedade de vinhos Prestígio dos vinhedos Criar Facilidade de beber Facilidade de escolher Diversão e aventura

56 VALOR OFERECIDO Curva de Valor do [yellow tail] alto Vinhos Premium [yellow tail] Vinhos populares baixo PREÇO TERMINOLOGIA ENOLÓGICA INVESTIMENTOS EM MARKETING QUALIDADE DO ENVELHECIMENTO TRADIÇÃO DO VINHEDO COMPLEXIDADE DO VINHO VARIEDADE DE VINHOS FACILIDADE DE BEBER FACILIDADE DE ESCOLHER DIVERSÃO & AVENTURA

57 Eliminar Escolha de assentos Vôos com conexão Elevar Serviços amigáveis Velocidade Reduzir Preço Refeições Sala de espera Criar Saídas diretas e frequentes

58 VALOR OFERECIDO Curva de Valor do Southwest Airlines alto Southwest Airlines Outras Empresas de Aviação Transporte em automóvel baixo PREÇO REFEIÇÕES SALA DE ESPERA ESCOLHA DE ASSENTOS VÔOS COM CONEXÃO SERVIÇOS AMIGÁVEIS VELOCIDADE SAÍDAS DIRETAS E FREQUENTES

59 Eliminar Elevar NADA! Ambiente propício Conveniência Reduzir Preço e Amenidades Equipamentos e Tempo de Exercício Disponibilidade de professores Criar Atmosfera feminina divertida

60 VALOR OFERECIDO Curva de Valor da Curves alto Academias de ginástica tradicionais Curves Programas de exercícios em casa baixo PREÇO AMENIDADES EQUIPAMENTOS DE EXERCÍCIOS TEMPO DE EXERCÍCIO DISPONIBILIDADE AMBIENTE FEMININO DE PROFESSORES NÃO-INIBITÓRIO AMBIENTE PROPÍCIO À DISCIPLINA E À MOTIVAÇÃO NOS CONVENIÊNCIA EXERCÍCIOS ATMOSFERA FEMININA DIVERTIDA

61 João Marcelo Moreira Braga Diretor de Novos Negócios Valor & Inovação