Informatização de Ambulatório Plano do Projeto

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL INSTITUTO DE INFORMÁTICA INF01016 Gerência e Administração de Projetos Professor Sérgio Felipe Zirbes Informatização de Ambulatório Plano do Projeto Fernando Acker Felipe Scheeren Luís Fernando Heckler Porto Alegre, novembro de

2 Índice 1 Introdução Situação Atual Situação Futura Escopo Equipe Estrutura Analítica do Projeto EAP Cronograma Riscos Custos Qualidade Comunicação Integração Conclusão

3 1 Introdução O presente documento tem por objetivo apresentar o planejamento para a execução do projeto de informatização do ambulatório de um hospital público, em conformidade com as boas práticas recomendadas no PMBOK (do inglês Project Management Body of Knowledge). Trata-se de um projeto fictício, de cunho didático, desenvolvido como trabalho prático da disciplina de Gerência e Administração de Projetos do curso de Ciência da Computação. Salientamos, porém, que apesar do projeto ser fictício, é baseado em fatos reais por meio da vivência e experiência do professor da disciplina, Sérgio Zirbes, como diretor do departamento de informática do Hospital de Clínicas de Porto Alegre. Diferentemente de um plano de projeto formal, neste plano que é de cunho didático, teremos comentários no meio do texto de forma a ressaltar a importância e objetivo de cada item do plano. Desta forma pretendemos fazer deste documento um instrumento de apoio didático à compreensão da importância do plano de projeto. 2 Situação Atual Um dos primeiros passos a ser dado na elaboração de um projeto é o levantamento da situação atual envolvida. Neste levantamento a equipe de elaboração do plano do projeto deve ficar atenta à coleta do maior número de informações sobre a situação atual levando em conta aspectos de infraestrutura, recursos humanos e recursos materiais. Para o presente projeto partimos da definição fornecida pelo principal fornecedor de requisitos para o projeto, o professor Sérgio Zirbes: Um grande hospital deseja informatizar seu ambulatório. Realiza cerca de 2000 consultas SUS por dia, em 150 salas, utilizadas por mais de 60 especialidades diferentes. A esta definição inicial acrescentamos as premissas abaixo, que no caso de um projeto real seriam levantadas com o cliente. O ambulatório do Hospital conta ainda com: rede de dados instalada e com capacidade; rede elétrica estabilizada; sem computadores; mesas de escritório aptas à necessidade; salas com 9m² de área aptas à necessidade; tomada elétrica comum próxima da mesa; - 3 -

4 gerador próprio; servidor central Linux (básico); automação em informática apenas em outras áreas; acesso web estabelecido e funcional; licenças de suíte de escritório e banco de dados do hospital (não por máquina). 3 Situação Futura Outro ponto muito importante do planejamento de um projeto é a determinação da situação futura que espera-se que seja resultado da execução do plano do projeto. Não é possível avaliar se um objetivo foi alcançado ou não, se este objetivo não tiver sido previamente determinado. Como resultado da execução deste projeto pretende-se que o ambulatório conte com: sistema informatizado de agendamento e acompanhamento de consultas, com módulos para a informatização das ações de agendamento, acompanhamento, consulta, prescrição e relatórios; ponto de acesso ao sistema junto à recepção do ambulatório; ponto de acesso ao sistema em cada sala de consulta; ponto de acesso ao sistema junto à chefia do ambulatório. 4 Escopo Complementarmente à definição da situação futura pretendida, é preciso especificar claramente qual é o escopo do projeto, de forma a deixar claro para todos os envolvidos quais itens estão contemplados. Esta definição é importante para dar visibilidade ao cliente aos envolvidos no início e durante o projeto. É importante ressaltar que o escopo do projeto pode sofrer alterações, tanto no período de elaboração como durante a execução do projeto, desde que bem documentadas e com seu impacto avaliado, especialmente quanto a prazos e custos, de forma a não comprometer a viabilidade da execução do projeto e por consequência o alcance dos resultados pretendidos. Este projeto tem por escopo: Realizar avaliação da situação pré-existente do ambulátorio do hospital, estabelecendo as necessidades a serem supridas pela aquisição de equipamentos e softwares; - 4 -

5 Parametrizar e instalar um projeto piloto em uma parte do ambulatório, procurando minimizar e identificar previamente quaisquer impactos negativos do projeto quando de sua implantação; Homologar o projeto piloto e, a partir da experiência adquirida, realizar a implantação do projeto em todo o ambulátório; Treinar as equipes responsáveis pelo uso diário dos sistemas através da equipe de analistas de informática do próprio hospital; Realizar o acompanhamento do projeto após sua completa implantação para ajustes pontuais e estabilização do sistema. 5 Equipe Durante a fase de planejamento do projeto, mais importante que definir quem são as pessoas que estarão envolvidas no projeto é definir quais são os perfis necessários. Tendo definidos os perfis, a alocação das pessoas é mais facilmente organizada junto à equipe total disponível no hospital para a execução de projetos. Com a definição de perfis, se identifica quais as competências requeridas a cada tarefa, de forma independente de pessoas, o que torna mais simples a tarefa de substituir uma alocação quando necessário no decorrer do projeto. Observa-se que esta lista de perfis não é rígida, podendo sofrer alterações conforme avança-se no planejamento do projeto. É esperado que quando uma nova atividade é incluída na Estrutura Analítica do Projeto (EAP), eventualmente é preciso incluir um novo perfil na equipe do projeto, que ainda não estava previsto. Desta forma, os perfis requeridos para a elaboração, execução e acompanhamento deste projeto são: Nome Gerente de Projetos 1 Analista de Sistemas 1 Analista de Sistemas 2 Analista de Sistemas 3 Engenheiro Eletricista 1 Líder Técnico 1 Diretor do Ambulatório Representante dos médicos do ambulatório Enfermeira chefe Diretor de Investimentos Responsável do setor de licitações Médicos Usuários do Piloto Médicos Usuários Enfermeiras Usuárias do Piloto Enfermeiras Usuárias Técnicos de suporte em informática Função Gerente de Projeto Analista Analista Analista Engenheiro Eletricista Líder Técnico Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder Usuários Stakeholder Usuários Sem função específica - 5 -

6 Tabela 1.Equipe do projeto 6 Estrutura Analítica do Projeto EAP Uma vez formalizados os objetivos do projeto e seu escopo, é preciso apresentar a Estrutura Analítica do Projeto EAP. Esta é uma ferramenta que auxilia o Gerente de Projeto bem como patrocinadores, interessados e equipe a visualizar o detalhamento das ações do projeto, de forma a apresentar as tarefas em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, conforme pode ser visualizado a seguir. Estrutura Analítica do Projeto - EAP 1. Planejamento 1.1. Reunião de kick-off do projeto 1.2. Levantamento de requisitos 1.3. Levantamento da situação atual 1.4. Definição de estimativas de custo 1.5. Reunião de alinhamento com usuários do piloto Meta 1 2. Execução Projeto Piloto 2.1. Aquisição de material para o piloto 2.2. Instalação do piloto Meta 2 3. Treinamentos do Projeto Piloto 3.1. Treinamento analistas do piloto 3.2. Preparação de treinamento dos usuários do piloto 3.3. Treinamento dos usuários do piloto Meta 3 4. Estabilização e Avaliação do Projeto Piloto 4.1. Estabilização e revisão do piloto Meta 4 5. Aquisição para o projeto principal 5.1. Preparação de edital para aquisição de equipamentos e software 5.2. Pregão para aquisição Meta 5 6. Execução projeto principal 6.1. Preparação das estações de trabalho 6.2. Instalação das estações de trabalho Meta 6 7. Treinamentos do projeto principal 7.1. Treinamento dos usuários finais Meta 7 8. Estabilização do projeto principal 8.1. Estabilização Meta 8 9. Fechamento do projeto 9.1. Reunião de Lições Aprendidas 10. Acompanhamento do Projeto Realizar reuniões de acompanhamento com a Equipe Acompanhar o cronograma do projeto Tabela 2.Estrutura Analítica do Projeto EAP - 6 -

7 Dentre as atividades percebe-se algumas que caracterizam-se por não estarem numeradas hierarquicamente, que são as metas (no inglês milestones). Estas não são atividades de fato mas sim marcos de controle do projeto, que identificam momentos especiais onde o Gerente de Projeto deve realizar avaliações críticas dos resultados alcançados até então. 7 Cronograma Após definida a hierarquia de atividades que compõem o processo é preciso organizá-las sob a forma de um cronograma, onde cada atividade tem definida sua data de início, data de fim e prioridade. Também são definidas as dependências entre atividades, de forma que a tornar facilmente identificável quais são as atividades sucessoras e predecessoras de uma dada atividade. O cronograma de um projeto de porte como este ou maior é muito difícil de ser gerenciado sem um software de apoio ao Gerente de Projeto, pois este é um item 'vivo' do projeto, que deve ser constantemente ajustado enquanto as atividades vão sendo executadas. O atraso na finalização de uma atividade deve ser imediatamente ajustado para todas as atividades seguintes, de forma que o Gerente de Projeto possa ter sempre uma visão realista dos prazos de execução das atividades futuras. Como este item é geralmente grande para ser exibido em um documento em formato A4, mostraremos primeiramente uma visão resumida das atividades e suas datas previstas, para depois exemplificarmos a montagem de um gráfico de gant do cronograma em nível macro e, por fim, demonstrarmos o gráfico de alocação dos recursos humanos por atividade. Nome Início Fim Perfis Alocados Observações 1. Planejamento 01/01/08 31/01/ Reunião de kickoff do projeto 1.2. Levantamento de requisitos 01/01/08 02/01/08 Enfermeira chefe, Representante dos médicos do ambulatório, Analista de Sistemas 1, Diretor de Investimentos, Líder Técnico 1, Analista de Sistemas 3, Diretor do Ambulatório, Analista de Sistemas 2, Gerente de Projetos 1, Responsável do setor de licitações 02/01/08 16/01/08 Engenheiro Eletricista 1, Analista de Sistemas 1, Analista de Sistemas 2, Gerente de Projetos 1 Reunião de início do projeto, buscando o comprometimento dos principais envolvidos. Se a rede elétrica não estiver ok é preciso rever o planejamento e incluir atividade de manutenção da rede elétrica para suportar a nova demanda Levantamento da situação atual 02/01/08 11/01/08 Enfermeira chefe, Engenheiro Eletricista 1, Representante dos médicos do ambulatório, Analista de Sistemas 1, Líder Técnico 1, Diretor do Prospecção detalhada sobre: - estrutura computacional: qualidade e escalabilidade da rede de dados atual, computadores e periféricos - 7 -

8 Nome Início Fim Perfis Alocados Observações Ambulatório disponíveis, - estado dos consultórios: dimensões, móveis, rede elétrica 1.4. Definição de estimativas de custo 1.5. Reunião de alinhamento com usuários do piloto 16/01/08 30/01/08 30/01/08 31/01/08 Líder Técnico 1, Diretor do Ambulatório, Gerente de Projetos 1 Reunião para definir os usuários participantes do piloto do projeto Reunião de levantamento de riscos 30/01/08 31/01/08 Engenheiro Eletricista 1, Analista de Sistemas 1, Líder Técnico 1, Analista de Sistemas 3, Analista de Sistemas 2, Gerente de Projetos 1 Meta 1 30/01/08 31/01/08 Meta 1: avaliação da etapa de planejamento do projeto. 2. Execução Projeto Piloto 2.1. Aquisição de material para o piloto 31/01/08 06/03/08 31/01/08 21/02/08 Inclui aquisição (cópia trial) do software, além de equipamentos necessários para os testes, cedidos pelas empresas que apoiaram a tomada de preços Instalação do piloto 07/02/08 06/03/08 Engenheiro Eletricista 1, Diretor de Investimentos, Líder Técnico 1, Gerente de Projetos 1, Responsável do setor de licitações Meta 2 05/03/08 06/03/08 Meta 2: avaliação da etapa de Execução do Projeto Piloto 3. Treinamentos do Projeto Piloto 3.1. Treinamento analistas do piloto 3.2. Preparação de treinamento dos usuários do piloto 3.3. Treinamento dos usuários do piloto 21/02/08 13/03/08 21/02/08 28/02/08 Analista de Sistemas 1, Líder Técnico 1, Analista de Sistemas 3, Analista de Sistemas 2, Gerente de Projetos 1 28/02/08 01/03/08 06/03/08 13/03/08 Enfermeira chefe, Enfermeiras Usuárias do Piloto, Representante dos médicos do ambulatório, Médicos Usuários do Piloto, Analista de Sistemas 1, Líder Técnico 1, Analista de - 8 -

9 Nome Início Fim Perfis Alocados Observações Sistemas 3, Analista de Sistemas 2 Meta 3 12/03/08 13/03/08 Meta 3: avaliação da etapa de Treinamentos do piloto 4. Estabilização e Avaliação do Projeto Piloto 4.1. Estabilização e revisão do piloto 13/03/08 05/06/08 13/03/08 05/06/08 Enfermeira chefe, Representante dos médicos do ambulatório, Analista de Sistemas 1, Diretor de Investimentos, Diretor do Ambulatório, Gerente de Projetos 1 Se for decidido que o software usado no piloto não atende as necessidades, então temos de revisar o cronograma para: - ou rever os termos da licitação para adquirir software diferente (corre risco de encontrar nenhum); - ou desenvolver internamente, o que demanda replanejamento completo das atividades seguintes. Meta 4 04/06/08 05/06/08 Meta 4: avaliação da etapa de estabilização do Projeto Piloto. 5. Aquisição para o projeto principal 5.1. Preparação de edital para aquisição de equipamentos e software 5.2. Pregão para aquisição 24/04/08 05/07/08 24/04/08 19/06/08 Analista de Sistemas 1, Líder Técnico 1, Analista de Sistemas 2, Gerente de Projetos 1, Responsável do setor de licitações 03/07/08 05/07/08 Analista de Sistemas 1, Analista de Sistemas 2, Responsável do setor de licitações Meta 5 04/07/08 05/07/08 Meta 5: avaliação da etapa de aquisição para o projeto principal. 6. Execução projeto principal 6.1. Preparação das estações de trabalho 6.2. Instalação das estações de trabalho 08/09/08 08/11/08 08/09/08 27/09/08 Técnicos de suporte em informática, Líder Técnico 1, Analista de Sistemas 3 29/09/08 10/11/08 Técnicos de suporte em informática, Engenheiro Eletricista 1, Analista de Sistemas 1, Líder Técnico 1, Analista de Sistemas 3 Meta 6 07/11/08 08/11/08 Meta 6: avaliação da etapa - 9 -

10 Nome Início Fim Perfis Alocados Observações de execução do projeto principal. 7. Treinamentos do projeto principal 7.1. Treinamento dos usuários finais 13/10/08 06/12/08 13/10/08 08/12/08 Enfermeira chefe, Representante dos médicos do ambulatório, Analista de Sistemas 1, Líder Técnico 1, Analista de Sistemas 3, Diretor do Ambulatório, Analista de Sistemas 2, Enfermeiras Usuárias, Médicos Usuários Meta 7 05/12/08 06/12/08 Meta 7: avaliação da etapa de treinamentos do projeto principal. 8. Estabilização do projeto principal 08/12/08 28/02/ Estabilização 08/12/08 02/03/09 Enfermeira chefe, Representante dos médicos do ambulatório, Analista de Sistemas 1, Líder Técnico 1, Diretor do Ambulatório, Gerente de Projetos 1, Enfermeiras Usuárias, Médicos Usuários Meta 8 27/02/09 28/02/09 Meta 8: avaliação da etapa de estabilização do projeto principal. 9. Fechamento do projeto 9.1. Reunião de Lições Aprendidas 10. Acompanhamento do Projeto Realizar reuniões de acompanhamento com a Equipe 02/03/09 03/03/09 02/03/09 03/03/09 Engenheiro Eletricista 1, Analista de Sistemas 1, Líder Técnico 1, Analista de Sistemas 3, Analista de Sistemas 2, Gerente de Projetos 1 01/01/08 28/02/09 01/01/08 28/02/09 Gerente de Projetos Acompanhar o 01/01/08 28/02/09 Gerente de Projetos 1 cronograma do projeto Quadro 1. Cronograma do Projeto A ilustração 1 a seguir apresenta o cronograma de atividades sob a forma de um gráfico de Gantt. Esta é uma ferramenta que auxilia o Gerente de Projeto a observar a ordem e hierárquia de execução das atividades, bem como seus tempos previstos. Desta forma, fica fácil observar o caminho

11 crítico do projeto e também os pontos de folga. No gráfico exibido optamos por destacar em laranja as atividades de acompanhamento do projeto, que devem ser realizadas durante todas as etapas, bem como as atividades que sinalizam o alcance de uma meta, representadas pelos pontos vermelhos

12 Ilustração 1. Gráfico de Gantt do cronograma do Projeto

13 A ilustração 2 a seguir nos mostra a alocação dos perfis participantes no projeto. Com esta ferramenta o Gerente de Projeto pode rapidamente realizar ajustes nos percentuais de alocação nos pontos onde perceber que um dado perfil está sobrecarregado, por exemplo dividindo tarefas com outro perfil que esteja com alocação parcial e que possa atuar na mesma tarefa. Ilustração 2. Alocação dos perfis no cronograma do Projeto

14 A ilustração 3 exibe as atividades do projeto sob a forma de um gráfico de Pert, que é outra ferramenta importante para o gerente de projeto ter visibilidade da hierarquia de execução das atividades do projeto, de forma a ficar claras as dependências entre atividades sucessoras e predecessoras. Outro ponto importante é a clara visualização do caminho crítico do projeto, que indica ao Gerente de Projeto quais são as atividades em que eventuais atrasos na sua finalização podem impactar gravemente no atendimento ao cronograma do projeto. Na ilustração abaixo, o caminho crítico está identificado pelas atividades cujo ícone apresenta fundo cinza. Ressalta-se que no gráfico de Pert são exibidas apenas as atividades que são folhas na hierarquia da EAP, ou seja, aquelas que terão registro de tempo de esforço por seus executores. Ilustração 3: Diagrama de Pert das atividades do projeto

15 8 Riscos Gerenciar riscos é um processo necessário à compreensão e a administração das possíveis perdas. Tem grande importância nesse projeto pois a implantação de um sistema informatizado, a ser utilizado por pessoas cuja profissão não tem o computador como instrumento de trabalho obrigatório, tende a não ser uma tarefa simples. Por isso, para termos uma boa administração do projeto, é importante conhecer os riscos existentes e administrá-los ou então tomar medidas preventivas. Todas as áreas do projeto podem estar envolvidas na análise de riscos. A seguir quadro com a disposição dos riscos existentes no projeto, com uma breve descrição do risco (que será detalhada seguir), a área afetada pelo risco, a probabilidade de ocorrência e o impacto resultante caso o risco venha a se concretizar. ID Descrição dos Riscos Área afetada Probabilidade Impacto 1 Colaboradores não cumprindo os prazos Tempo Média Alto estabelecidos 2 Falta de comprometimento da equipe RH Baixa Alto 3 Não aprovação do orçamento por parte da Todo o projeto Baixa Alto comissão financeira 4 Cancelamento do projeto durante sua execução Todo o projeto Baixa Alto 5 Alteração de prioridade da empresa Todo o projeto Baixa Alto 6 Defasagem dos equipamentos Custo Baixa Médio 7 Não cumprimento de contrato por terceiros Tempo Média Médio 8 Rejeição dos usuários a nova metodologia RH, Tempo Baixa Médio 9 Aumento do tempo das consultas RH, Tempo Média Alto 10 Problemas de compatibilidade e funcionalidade do Custo Baixa Alto software e dos hardwares 11 Dificuldade no treinamento dos usuários do RH, Tempo Baixa Baixo sistema

16 A partir do quadro anterior, podemos então representar um gráfico dos riscos, ferramenta que auxilia o gerente de projetos a identificar onde concentram-se os riscos que devem receber maior atenção. Ilustração 4: Gráfico de riscos - probabilidade x impacto 1. Colaboradores não cumprindo os prazos estabelecidos Identificação: O não cumprimento dos prazos por parte da equipe do projeto é um risco sempre presente e normalmente é onde mais ocorrem falhas num projeto. Saber estipular prazos concretos e viáveis (nem otimistas nem pessimistas demais) é um ponto importantíssimo. Prevenção: Planejamento de checkpoints no decorrer do projeto, pelo menos no final previsto de cada etapa, para poder tomar medidas corretivas sempre com a maior pro atividade possível. Tratamento: Fazer uso dos instrumentos legais cabíveis, tais como a lei complementar nº , de 03 de fevereiro de 1994, para pressionar os servidores a cumprirem os prazos. determinados pelo plano do projeto. 2. Falta de comprometimento da equipe Identificação: Como em todos os processos de mudança de rotinas há a necessidade de contornar a tendência natural de acomodação, que todos temos. Prevenção: Desenvolver política na empresa para sempre que estiverem sendo desenvolvidos projetos que acarretem em grandes alterações no dia-a-dia dos funcionário seja acionado um programa mobilizador, que dentre as iniciativas terá reuniões com as chefias e responsáveis pelo projeto com o apoio dos stakeholders. Tratamento:Usar dos artifícios legais já anteriormente citados nesse projeto

17 3. Não aprovação do orçamento por parte da comissão financeira Identificação:Em se tratando de setor público toda e qualquer compra ou aquisição depende da aprovação de uma comissão financeira. E se esta não aprovar o projeto, torna-se inviável seguir com ele. Por ser um projeto de grande custo para a empresa, sua implementação corre o risco de ser adiada ou até mesmo cancelada se os valores do projeto ultrapassarem o que está estabelecido pelo plano. Prevenção:Tentar manter o orçamento o mais próximo do custo real e principalmente com o custo mais baixo possível. Manter um controle rígido sobre a execução dos serviços, analisar profundamente o detalhes dos contratos de aquisição de equipamentos e serviços, a fim de evitar necessidade de novos contratos ou mesmo extras aos existentes. Tratamento: Revisar o projeto e negociar com a administração a suplementação do valor, afinal o projeto é de interesse da administração por agilizar as consultas e melhorar o serviço prestado a comunidade. 4. Cancelamento do projeto durante sua execução Identificação: Por diversas razões, durante a execução o projeto pode vir a ser cancelado, desde alteações em normativos internos até criação de legislação federal, passando por dificuldade técnicas não previstas no âmbito do projeto. Prevenção: Tornar o projeto o mais detalhado possível, analisando até mesmo projetos de lei, que por se tratar de um projeto que depende do orçamento público é muito suscetível as alterações legais. Tratamento: Revisar e adaptar o plano de projeto as mudanças que forem ocorrendo durante a execução do mesmo. 5. Alteração de prioridade da empresa Identificação: Durante o decurso de período de execução do projeto, por diversos motivos, a administração pode decidir que o projeto não é mais tão prioritário quanto estava definido inicialmente no plano, comprometendo assim, por exemplo, o volume de horas de serviço que os profissionais terão para dispor na sua execução. Prevenção: Contar com o apoio da administração e dos integrantes do ambulatório, maiores interessados no sucesso e rápida implantação do sistema informatizado na local. Tratamento:Obter apoio da administração, dos stakeholders e dos integrantes do ambulatório, diminuindo assim a possibilidade de revisão nas prioridades e também estando mais capacitado para pressionar a administração no caso da alteração já ter sido feita. 6. Defasagem dos equipamentos

18 Identificação: Para a execução de projetos na área da informática é imprescindível a análise do aspecto técnico dos equipamentos, para ter-se a noção do estado dos mesmo e consequentemente as necessidades de melhorias. Prevenção: Dimensionar corretamente as necessidades de hardware do sistema. Como os equipamentos serão adquiridos durante o projeto certamente não haverá problemas nesse aspecto. Quanto ao servidor, que já está instalado, no projeto será avaliada sua capacidade e consequente necessidade de upgrade ou substituição. Tratamento: Caso o servidor necessite de atualização será iniciado projeto para tal. 7. Não cumprimento de contrato por terceiros Identificação: A aquisição de bens e serviços de terceiros é uma solução econômica de grande valia para as empresas modernas. Sempre que uma empresa de um ramo determinado tem que desviar sua atenção para outra atividade, como no projeto em questão, a prestação de serviços de suporte técnico na manutenção de equipamentos de informática, por exemplo, está deixando de dedicar esforços à alguma área realmente importante de sua atividade, e consequentemente abrindo mão dos lucros decorrentes. Prevenção: Especificar o mais ampla e detalhadamente possível os objetos adquiridos e os serviços contratados, a fim de diminuir a possibilidade de tal fato, além de estipular punições ao fornecedor para a eventual ocorrência. Tratamento:Estipular prazos e punições nos contratos de fornecimento de bens e serviços, conforme permitido na lei de 21 de junho de Dependendo do nível de atraso e da fase do projeto envolvida será necessária uma revisão do planejamento. 8. Rejeição dos usuários a nova metodologia Identificação:Todos os momentos de transição são inicialmente indesejados, visto que todos os seres humanos tem uma tendência a manter o status quo inalterado, principalmente por ser uma situação mais comoda. Prevenção: Criar um ambiente onde a alteração não seja vista como um complicador, um momento de dificuldade e stress, e sim como um oportunidade de revisão dos processos e melhoria no qualidade do atendimento. Tratamento: Em não tendo os efeitos positivos desejados através da conscientização e mobilização, é possível o uso dos instrumentos legais anteriormente relacionado. 9. Aumento do tempo das consultas Identificação: Como o processo que está sendo implantado preve uma grande mudança nos procedimentos no ambulatório corremos o risco de acabar aumentando o tempo de cada consulta, situação que é indesejável para o hospita

19 Prevenção: Para evitar esses o outros problemas está sendo realizada a implantação do sistema de forma gradual, tendo um projeto piloto para avalizar a instalação e evitar que o processo todo tenha problemas decorrentes da mudança. Tratamento: Se mesmo com o piloto instalado e funcionando perfeitamente, no momento de expandir o projeto a todo o ambulatório houver qualquer tipo de problema de software ou hardware haverá o acionamento da garantia dada no contrato de aquisição dos serviços e equipamentos. 10. Problemas de compatibilidade e funcionalidade do software e dos hardwares Identificação: Todos os projeto na informática necessitam de estudo de compatibilidade entre os softwares e hardwares a serem usados. Prevenção: Quando da concepção desse projeto foi realizado um estudo da viabilidade técnica e compatibilidade das soluções a serem implementadas. Com excessão de um possível gargalo que pode ocorrer no servidor instalado o sistema como um todo é totalmente compatível. Tratamento: Caso o servidor necessite de atualização será iniciado projeto para tal. 11. Dificuldade no treinamento dos usuários do sistema Identificação: Em todo processo de treinamento existe a dificuldade de obter completo sucesso no aprendizado. As dificuldades vão desde incapacidade do instrutor até falta de vontade por parte do aluno. Prevenção: Criar um ambiente propício ao ensino, proporcionando a instrumentação necessária, como equipamentos e casos exemplo, além de um local específico para esse fim, onde treinamento possa ser realizado. Por se tratar de pessoas com alto nível de conhecimento técnico o processo de aprendizagem tende a ser uma simples questão de entrosamento com um ambiente de entrada e consulta automatizada de dados, ou seja, um formulário no on line no computador. Tratamento:Após a experiência de implantação do piloto será possível reavaliar a qualidade do treinamento fornecido, sendo possível incluir no projeto uma fase de treinamento dos instrutores no que diz respeito a didática ou técnicas de ensino, ou mesmo a criação de um projeto para a instalação de um ambiente para o ensino, como uma sala de aula com computadores. 9 Custos Nessa seção descrevemos brevemente os custo esperados no projeto. O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o orçamento aprovado possibilite a conclusão do mesmo

20 Como estimativa de custos entende-se o desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do cronograma. Nessa estimativa, em virtude de dificuldades na apuração dos valores reais de determinados serviços, incluímos uma margem de segurança para despesas não planejadas durante a definição do escopo do projeto num total de 15% do custo total do projeto. Descrição Quantidade Custo Unitário Custo Total Aquisição de Computadores para as 150 salas, mais 20% de margem de segurança 180 equipamentos R$ 1.200,00 R$ ,00 Aquisição de Software 1 software R$ ,00 R$ ,00 Gerente de Projeto durante o transcorrer do projeto Analista de Informática durante o transcorrer do projeto Técnico em Informática durante o transcorrer do projeto Engenheiro Eletricista durante o transcorrer do projeto Analista Jurídico durante o transcorrer do projeto Treinamento dos 400 funcionários (envolve os treinandos de diversos níveis do ambulatório, portanto o custo é médio e cada turma tem tempo estimado de 5hs) Contrato de manutenção dos equipamentos Outros custos operacionais, pequenas manutenções necessárias, eventualidade de ser necessário novo servidor, divulgação do projeto e outras situações (15% do total do projeto) 62 semanas R$ 50,00 / h R$ ,00 62 semanas x 2 analistas R$ 30,00 / h R$ ,00 62 semanas R$ 10,00 / h R$ ,00 12 semanas R$ 30,00 / h R$ ,00 20 semanas R$ 30,00 / h R$ ,00 8 semanas R$ 2.000,00 R$ , R$ 2.500,00 / mês R$ , R$ ,00 R$ ,00 TOTAL R$ ,00 10 Qualidade Processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Eles implementam o sistema de gerenciamento da qualidade através da política, dos procedimentos e dos processos de

21 planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contínua dos processos conduzidas do início ao fim, conforme adequado. Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem os seguintes: Planejamento da qualidade identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los; Realizar a garantia da qualidade aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos; Realizar o controle da qualidade monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras para eliminar as causas de um desempenho insatisfatório. A qualidade do projeto de automatização será medido em função da qualidade do atendimento prestado e em função do tempo de cada atendimento. Como balizador básico será comparado o total de atendimento/mês antes do projeto e o total após sua completa implantação. Espera-se grande melhoria na qualidade do atendimento prestado aos clientes, mas por ser uma questão subjetiva, essa é uma avaliação difícil de ser realizada, a menos de pesquisas com os pacientes e funcionários. 11 Comunicação Como definido no PMBOK: O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o projeto como um todo. O Gerente do Projeto, juntamente com a equipe de comunicação interna desenvolverão cartazes para fixação nas dependências do ambulatório durante o período de execução do projeto, destacando o andamento das fases do mesmo. Será desenvolvido também um informativo quinzenal para os intervenientes diretos (stakeholders e gerentes de áreas afins) sobre os resultados da implantação das fases, avisando sobre os benefícios já alcançados, os problemas enfrentados e as atualizações no cronograma

22 12 Integração Em um projeto, não basta planejar as ações inicialmente e deixar a execução acontecer livremente, contando que o cronograma do projeto esteja perfeitamente adequado à realidade e sendo perfeitamente seguido. Imprevistos têm muita chance de acontecer, e é preciso que o Gerente de Projeto esteja atento à eles e planeje as mudanças e adequações necessárias para dar a devida continuidade ao projeto. Conforme o PMBOK define: No contexto de gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas. A integração, no contexto do gerenciamento de um projeto, consiste em fazer escolhas sobre em que pontos concentrar recursos e esforço e em qualquer dia específico, antecipando possíveis problemas, tratando-os antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho visando o bem geral do projeto. Desta forma, para o presente projeto, apresentamos como ações integradoras as atividades listadas na Estrutura Analítica do Projeto no item 10 Acompanhamento do Projeto: 10.1 Realizar reuniões de acompanhamento com a equipe 10.2 Acompanhar o cronograma do projeto Estas são tarefas do Gerente de Projetos, auxiliado pelo Líder Técnico, onde é formalizado o acompanhamento dos rumos e ações do projeto, desde seu início até seu fechamento. Planeja-se que o Líder Técnico converse diariamente com a equipe em uma reunião rápida de acompanhamento a exemplo das reuniões diárias (dailly meetings) propostas pela metodologia de gerência de projetos ágeis Scrum. Nestas reuniões a equipe informa como está o progresso de suas atividades, bem como sinaliza as dificuldades que estejam encontrando. Com base nestas reuniões o Líder Técnico auxilia o Gerente de Projetos a preencher o diário do projeto, como parte da atividade 10.2 de acompanhamento do cronograma. No caso deste projeto que é de longa duração, as reuniões de acompanhamento do Gerente de Projeto com toda a equipe podem ser restritas ao alcance das metas (milestones) definidas no calendário do projeto. Porém ressalta-se que a qualquer momento o Gerente de Projetos pode convocar reuniões gerencias com toda a equipe ou parte dela para alinhar mudanças na estratégia do projeto ou mesmo para buscar comprometimento da equipe quando percebe que o desempenho está abaixo do planejado, antevendo-se à uma situação mais critica que possa comprometer as entregas e objetivos. 13 Conclusão Com a execução desta importante etapa do planejamento de um projeto que é a elaboração do Plano do Projeto, foi possível perceber o quão complexo e importante pode ser o papel do Gerente de

23 Projeto. Não se pode afirmar que o sucesso ou fracasso de um projeto está ligado às ações de uma única pessoa ou a uma única etapa, mas sem dúvida é possível afirmar que o Gerente de Projeto e a etapa de planejamento como um todo são elementos chave no ciclo de vida de um projeto, de qualquer natureza. É possível ainda perceber a importância de munir o Gerente de Projetos e sua equipe de um software de apoio para no mínimo apoiar a organização da Estrutura Análitica do Projeto (EAP) e definição dos recursos e suas alocações. Em um projeto de porte médio ou maior o uso de uma ferramenta de apoio à administração de projetos mostra-se fundamental especialmente quando é necessário realizar ajustes no cronograma do projeto. Ressaltamos ainda a importância de seguir as boas práticas recomendadas no PMBOK, de forma a elaborar, executar e acompanhar o projeto de forma organizada, clara e objetiva. Desta forma, conforme dito anteriormente, não garante-se o sucesso de um projeto, mas dá-se um importante passo na direção correta, de forma transparente à todos os envolvidos. É claramente percebido que a boa gestão de projetos é inclusive uma ferramenta de transparência para a administração pública, onde as instituições mais do que nunca devem prestar contas da origem, destino e justificativa dos investimentos