TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO. Análise do Propósito Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Interno

Transcrição

1 TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO Análise do Propósito Análise do Ambiente Interno COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, FERNANDES, B. H.R.; BERTON, L. H. Administração Estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, Missão, Visão, Princípios e Valores Negócio e abrangência Posicionamento Estratégico D I R E T O MICROAMBIENTE Clientes Grupos Reguladores Fornecedores Concorrentes O Ambiente Externo Instrumentos para análise I N D I R E T O MACROAMBIENTE Tecnológicas Econômicas Legais Demográficas Políticas Ecológicas Sócio-Culturais 1

2 MACROAMBIENTE Contempla os elementos de alcance mais amplo na sociedade, que afetam o setor (ramo de atividade) e as empresas em geral. MACROAMBIENTE Via de regra, astecnológicas empresas não são capazes de Econômicas controlar diretamente os elementos do Macroambiente Legais (Ambiente Geral). Políticas Sócio-Culturais Demográficas Ecológicas AMBIENTE DO SETOR O Ambiente do Setor, também chamado de Microambiente, Ambiente da Indústria ou 5 forças de Porter, está voltado para o entendimento dos fatores relacionados ao setor (ramo de atividade) ao qual pertence a organização. MICROAMBIENTE Clientes Grupos Reguladores Fornecedores Concorrentes Natural MACROAMBIENTE Sócio-Cultural Econômico AMBIENTE DO SETOR Político Ameaça de novos entrantes Poder dos fornecedores Poder dos compradores Produtos substitutos Intensidade da rivalidade AMBIENTE DO CONCORRENTE Tecnológico Sócio-Cultural Legal Ameaça de novos entrantes Poder de barganha dos Compradores Poder de barganha dos Fornecedores Produtos Substitutos Intensidade de Rivalidade AMBIENTE DO SETOR Ameaça de novos entrantes Poder dos fornecedores Poder dos compradores Produtos substitutos Intensidade da rivalidade AMBIENTE DO CONCORRENTE A análise do Ambiente do Concorrente é orientada ao presente e futuro, de modo a prever a dinâmica das ações, reações e intenções da concorrência. AMBIENTE DO SETOR Ameaça de novos entrantes Poder dos fornecedores Poder dos compradores Produtos substitutos Intensidade da rivalidade AMBIENTE DO CONCORRENTE Aspectos para Avaliação dos Concorrentes A natureza da instituição Controladores, dirigentes, executivos Portfólio de produtos ou serviços Histórico, evolução, crescimento, carteira, marketshare (fatia do mercado) Instalações, investimentos Corpo gerencial e de supervisão 2

3 Aspectos para Avaliação dos Concorrentes Pontos fortes e pontos fracos Opinião dos clientes sobre eles Estratégias e tendências Tecnologias, métodos, processos Fornecedores Concorrentes Potenciais Talvez nem existam ainda ou não serão achados nos levantamentos. Provavelmente virão de outros setores, hoje inimagináveis Políticas comerciais, de preço, da qualidade, de recursos humanos, financeiras Concorrentes Potenciais Lotéricas operando como bancos? E-learning concorrendo com escolas? E-commerce concorrendo com lojas? Peruas disputando com ônibus? DVDs disputando com cinemas? Provável origem dos novos concorrentes 1. Os novos concorrentes provavelmente serão aqueles que estão: Utilizando novas tecnologias Aproveitando mudanças de hábitos dos clientes Aproveitando novas leis, desregulamentações, aberturas 2. Estão disputando os recursos dos clientes, e não apenas a sua preferência por produtos ou serviços: Recursos financeiros Disponibilidade de tempo - entretenimento Atenção, interesse, disposição Explorando seus desejos mais ocultos Suas vaidades, suas necessidades de expressão de realização pessoal, social ou profissional Ameaça de novos Entrantes Poder de barganha dos Compradores Poder de barganha dos Fornecedores Produtos Substitutos Intensidade de Concorrência (Rivalidade) 3

4 Ameaça de novos Entrantes - barreiras amplas à entrada quando: Economias de Escala Diferenciação de produtos Necessidade de capital intensiva Investimentos de substituição Acesso aos Canais de Distribuição Desvantagens de custos independentes das economias de escala Políticas governamentais Retaliação esperada Preço de entrada Poder de barganha dos Compradores - maior quando: A concentração é elevada ou compram grandes quantidades relativamente às vendas totais no setor Os produtos que os clientes compram são uma percentagem significativa dos custos do comprador, o que leva a um comportamento de compra seletivo Os produtos são standardizados ou indiferenciados Os compradores têm custos de substituição baixos Poder de negociação dos Fornecedores - maior quando: Poucos fornecedores controle sobre os preços, qualidade, e termos de venda Não há produtos substitutos Os compradores não são clientes importantes dos fornecedores O produto do fornecedor é um input importante do negócio dos compradores O(s) produto(s) do fornecedor são diferenciados ou têm custos de investimento de substituição incorporados Os fornecedores são uma ameaça de integração vertical. Produtos Substitutos - maior quando: Existem Produtos alternativos que satisfazem necessidades idênticas dos clientes, mas que diferem em características específicas Intensidade de Concorrência (Rivalidade) Número de empresas na indústria e a sua caracterização em termos de tamanho e poder relativo no mercado Crescimento lento do setor / indústria custos fixos e/ou de armazenagem elevados Falta de diferenciação ou custos de substituição Capacidade largamente aumentada ( em Grandes incrementos) Diversos concorrentes Riscos estratégicos elevados Barreiras de saída elevadas Análise Swot Análise PEST Matriz FOFA Inteligência Competitiva Benchmarking Cenários Turbulência x Vulnerabilidade BSC ( Balanced Scorecard) 4

5 Análise Swot Análise FOFA AMBIENTE INTERNO FORÇAS RECURSOS FINANCEIROS MARCAS BEM CONHECIDAS HABILIDADES TECNOLÓGICAS FRAQUEZAS FALTA DE DIREÇÃO ESTRATÉGICA ALTOS CUSTOS INSTALAÇÕES OBSOLETAS AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES NOVOS MERCADOS POTENCIAIS NOVOS PRODUTOS POTENCIAIS QUEDA DE BARREIRAS COMERCIAIS INTERNACIONAIS AMEAÇAS NOVA CONCORRÊNCIA CRESCIMENTO LENTO DE MERCADO NOVAS REGULAMENTAÇÕES P. Fortes P. Fracos Análise FOFA Oportunidades Manter e Explorar Estratégia Ofensiva Controlar e Explorar Estratégia de reorientação Ameaças Manter e Afrontar Estratégia Defensiva Controlar e Afrontar Estratégia de Sobrevivência Inteligência Competitiva Metodologia voltada para a busca de informações sobre os concorrentes, como: Quem são? O que estão fazendo? Em que nos afeta? Em torno de 90% das informações são fornecidas pelo próprio concorrente através de publicidade, folders, ofertas de emprego, classificados, reportagens, embalagens, entre outros. Benchmarking Benchmarking Técnica que adota a comparação de uma operação fundamental da organização, com uma operação semelhante em outras organizações líderes. Benchmarking permite melhorar a qualidade, analisando e copiando os métodos dos líderes no mercado. de Produto; de Processo; de Melhores Práticas; de Estratégia. É fundamental para a gestão da qualidade 5

6 Cenários Cenários: Gráfico da Turbulência x Vulnerabilidade Cenário é um conjunto harmônico e consistente de hipóteses de trabalho quantitativas ou qualitativas sobre as características, condições ou fatores consideradas plausíveis que se espera predominantes no ambiente externo futuro da organização Turbulência nível de conturbação no ambiente externo futuro da organização Vulnerabilidade eventual falta de capacidade da organização para impedir ou minimizar os efeitos de eventos futuros nocivos à instituição. Cenários: Gráfico da Turbulência x Vulnerabilidade Turbulência e Vulnerabilidade são faces da mesma moeda: a primeira trata da incerteza com relação ao futuro e a segunda, da sistemática para administrá-la. Cenários: Gráfico da Turbulência x Vulnerabilidade Avaliação do impacto dos eventos sobre a organização: Avaliar os impactos sobre a organização e sua imagem, sobre a opinião pública, sobre a mídia, sobre as preferências dos consumidores, entre outros. Cenários: Gráfico da Turbulência x Vulnerabilidade A turbulência aumenta à medida que: Um grande número de eventos futuros, tanto negativos como positivos, estão no horizonte próximo ou remoto Há concentração excessiva desses eventos no curto ou médio prazo Exista grau de impacto significativo de alguns dos eventos futuros Cenários: Gráfico da Turbulência x Vulnerabilidade Fatores Determinantes da Turbulência: A quantidade de eventos prováveis A intensidade dos eventos e relevância do impacto Os efeitos de potencialização: efeito sinérgico provocado pela concomitância de dois ou mais eventos Fatores de potencialização: concomitância pode provocar sinergia negativa ou positiva O fator geográfico como potencializador: dois eventos ocorrendo na mesma região geográfica 6

7 I M P A C T O S (%) E1 hoje Altíssima probabilidade Alta probabilidade Média probabilidade E2 E5 E4 E3 + 1 ano + 5 anos + 10 anos Baixa probabilidade Baixíssima probabilidade Cenários: Gráfico da Turbulência x Vulnerabilidade A avaliação da vulnerabilidade será baixa quando: Os eventos futuros tiverem sido identificados, avaliados e mapeados Os eventos mapeados foram avaliados e classificados Existem Planos de Ação em andamento para os Eventos Prioritários Existem Planos Contingentes para os Eventos de Precaução Existe um Sistema de Vigilância Estratégica que monitora os Eventos de Precaução e os de Vigilância I M P A C T O S Avaliação da Vulnerabilidade (%) hoje Providências para evitar E5 Altíssima probabilidade Alta probabilidade Providências para aproveitar E4 + 1 ano + 5 anos + 10 anos E5 E4 Cenários - Técnicas quantitativas Análise e Projeção de Série Temporal: Média Móvel Amortecimento Exponencial Projeção de Tendência... Métodos Causais: Modelo de Regressão Pesquisa sobre Intenção Análise do Ciclo de Vida Modelo Econométrico MÉTODOS Técnicas qualitativas para elaboração de cenários Não se baseiam em dados numéricos, mas em opiniões, intuições, palpites... Dephi ou Delfos Consenso de Grupo Pesquisa de Mercado Previsão visionária Analogia histórica Técnicas criativas MÉTODOS Técnica Delphi Utilizada quando não se possui dados quantitativos que permitam projetar um futuro com segurança, em face a expectativas de mudanças estruturais nos fatores determinantes das tendências futuras. É uma das melhores técnicas qualitativas para previsão de cenários. Baseia-se em criar questionários e obter respostas dos especialistas quanto a acontecimentos futuros. É uma técnica circular e iterativa. 7

8 MÉTODOS Técnica Delphi Comunicação por escrito: questionário Anonimato das respostas Interação com feedback controlado Resposta estatística do grupo Produto final da interação do grupo deverá ser a previsão que contenha as convergências e os desvios explicados pelo coordenador do processo. Definições Instrumentos ETAPAS Identificação de Competências. Análise da cadeia de valor. Análise das áreas funcionais. Análise das estratégias genéricas. IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E RECURSOS Competências É a forma de apresentar quão bem a organização realiza as atividade necessárias ao seu sucesso. IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E RECURSOS Competências Organizações de sucesso apóiam-se em recursos especiais, qualificados como competências especiais, que conferem vantagem competitiva sustentável à organização. IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E RECURSOS Competências São entendidas como variáveis, não como atributos. Vantagem Competitiva. Desempenho superior à concorrência. Desempenho em aspecto relevante. 8

9 IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E RECURSOS Competências x Fatores Chave de Sucesso É FCS quando existe competência essencial, com desempenho comprovadamente superior à concorrência. Recursos COMPETÊNCIAS E RECURSOS São potencialidades da organização. Quando articulados e coordenados podem gerar competências Potencialidade Ter ou poder acessar Competência = Ação. COMPETÊNCIAS E RECURSOS Recursos x Competência AÇÃO POTENCIALIDADE Recurso Competência ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR Consiste em analisar as etapas que compõem a formação do produto, desde o insumo até se chegar ao produto final. Separação das etapas que não agregam valor Reengenharia Identificação de elos frágeis Joint Ventures buscando economias de mercado. Ex: Empresas de alta tecnologia. ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Consiste em analisar a empresa pelo confronto com o conceito de estratégias genéricas de Porter: para alcançar retorno superior à média do setor, a organização deve adotar perfil de liderança em custos, diferenciação ou enfoque. Ciclo de Vida dos Produtos Criação saída do Mercado Introdução Crescimento Maturidade Declínio 9

10 Ciclo de Vida dos Produtos Matriz BCG (Boston Consulting Group) Competitividade Baixa Alta Baixa Atratividade Alta Baixa Competitividade / Taxa Alta Crescimento do Mercado Matriz BCG (Boston Consulting Group) Alta participação num mercado de crescimento mais lento. Baixa concorrência associada a uma liderança no mercado Receitas geradas podem financiar outros negócios ou pesquisas Baixa participação em mercado de crescimento lento; Os produtos servem a um grupo leal de clientes lucrativos; Não são fonte de receita importante; Saída do portifólio. Baixa investimento. Atratividade Alta participação num mercado com alta taxa de crescimento. Mercados com crescimento rápido tendem a atrair muita concorrência. Alto custo para proteger e ampliar a participação de mercado. Baixa participação em mercado de alto crescimento Participação no mercado Custo Potencial para tornarem-se estrelas ou vacas leiteiras Boa opção de Alta Gráfico Radar Métodos Mensagens Meio físico Money Meio Ambient e Management Materiai s Mão de Obra Máquina s Marketing Gráfico Radar Transparência e integridade na comunicação Comunicação com acionistas e stakehokders Comunicaçã o com clientes e fornecedores Comunicaç ão com governo e imprensa... Banners, faixas placas e totens Comunicaçã o interna horizontal Definições Comunicação eletrônica e home-page Folhetos Comunicaçã institucionai o verbal s e franca, promociona freqüente e informal Circulare s e quadros de aviso Estratégias Genéricas de Negócio Estratégias Genéricas Organizacionais Estratégias Genéricas Funcionais 10

11 Estratégia Regras e diretrizes para decisão que orientam o processo de desenvolvimento de uma empresa (Ansoff, 1990). Estratégia Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma programação (Mintzberg,1983). Maneira de se conduzir as ações estabelecidas pela empresa, tal como um maestro rege sua orquestra (Wrapp, 1967). Conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em determinado período de tempo (Simon, 1971). Estratégia Estratégia CERTO ERRADO Conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los (Buzzel et al, 1977). Conjunto de objetivos e políticas importantes (Tilles, 1963). Estratégia É o curso de ação traçado para se alcançar os objetivos organizacionais. A definição das estratégias é única para cada empresa, embora exista um conjunto de estratégias que pode nortear o processo de formulação. Estratégias Genéricas Organizacionais Estratégias Genéricas de Negócio Estratégias Genéricas Funcionais Estratégias Genéricas Organizacionais São estratégias coorporativas, adotadas à Organização como um todo. Envolvem decisões no nível estratégico. Em que negócio estamos e como chegaremos ao negócio que deveríamos estar? 11

12 Estratégias Genéricas de Negócio São estratégias adotadas às Unidades de Negócio. Envolvem decisões na divisão ou na UNE. Focam unidades específicas que possuem produtos e serviços concebidos e vendidos a um grupo definido de clientes e com concorrentes conhecidos. Como devemos competir no Setor ou Negócio escolhido? Estratégias Genéricas Funcionais São estratégias adotadas às áreas funcionais das organizações. Envolvem decisões nas unidades funcionais da organização. São o detalhamento das estratégias mais amplas: Estratégias Organizacionais ou de Negócio. Focam unidades específicas da administração como Dep. de Marketing, Dep. Financeiro, entre outros. As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da empresa no que refere-se ao posicionamento estratégico: Sobrevivência Manutenção Crescimento Desenvolvimento Sobrevivência Ambiente e empresa em situação problemática (muitas fragilidades e ameaças); Quando não há alternativas; Redução de custos Perigo de ser engolida pelo mercado; Curto período de aplicação; Estratégias: redução de custos, desinvestimento e liquidação do negócio. Manutenção Manutenção Ambiente com muitas ameaças porém muitos pontos fortes; Pontos fortes como recursos financeiros, humanos, tecnologia, marca consolidada... Investimento moderado; Manutenção da posição no mercado; Estratégias de estabilidade, de nicho de mercado e de especialização. Estratégia de Nicho de Mercado Estratégia de Especialização 12

13 Manutenção Nicho de Mercado Manutenção Especialização Um só produto; Um só segmento de mercado; Uma região geográfica; Produtos e/ou serviços diferenciados; Estratégia a ser seguida depende da escolha do nicho. Liderança de mercado através da concentração em uma única ou poucas atividades; Redução de custos pela produção em massa; Vulnerabilidade às mudanças de preferências, produtos substitutos... Crescimento Ambiente com predominância de pontos fracos; Ambiente com oportunidades; Lançamento de novos produtos, aumento do volume de vendas; Estratégia de inovação, estratégia de internacionalização, estratégia de joint venture, estratégia de expansão. Crescimento Ambiente com predominância de pontos fracos; Ambiente com oportunidades; Lançamento de novos produtos, aumento do volume de vendas; Estratégia de inovação, estratégia de internacionalização, estratégia de joint venture, estratégia de expansão. Crescimento - Inovação Constante lançamento de novos produtos/serviços; Desenvolvimento de novas tecnologias; Lançamento de produtos e serviços inéditos; Novos produtos com impacto no mercado. Desenvolvimento Ambiente com predominância de pontos fortes; Ambiente com oportunidades; Desenvolvimento em duas dimensões: mercado e clientes ou tecnologia; Estratégia de mercado, estratégia de desenvolvimento de produtos e serviços, estratégia de desenvolvimento financeiro, estratégia de desenvolvimento de capacidades... 13