Professor: Sergio Enabe. 2o. Semestre Estratégia

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1 INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO CURSO: Administração SÉRIE: 6º/5º semestres TURNO: Diurno/ Noturno DISCIPLINA: Planejamento Operacional: RH e Finanças Professor: Sergio Enabe Estratégia 2o. Semestre 2009

2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

3 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS FILOSOFIA EMPRESARIAL VISÃO MISSÃO O NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS DE LONGO PRAZO (BSC) AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO PROJETOS ESTRATÉGIAS PLANOS DE LONGO PRAZO ORÇAMENTO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO

4 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS MISSÃO OBJETIVOS DE LONGO PRAZO ESTRATÉGIAS PLANOS PD, INVESTIMENTOS E RH PLANOS DE LONGO PRAZO ORÇAMENTO ANO ANO ANO *NÍVEL INTERMEDIÁRIO *MENOR INCERTEZA *LINGUAGEM OPERACIONAL *BASEADO NO PLANO ESTRATÉGICO *HORIZONTE *VOLTADO PARA O AMBIENTE EXTERNO *NÍVEL INSTITUCIONAL *LONGO PRAZO *RISCO E INCERTEZA

5 Objetivo da visão e missão da empresa: direcionar as estratégias MISSÃO E VISÃO Declaração do propósito e do alcance únicos da empresa. Entendimento compartilhado de onde a empresa gostaria de estar num determinado ponto no futuro. Pilares básicos para alcançar a visão.

6 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO NECESSIDADE EXISTENTE DE PRODUTOS, OU PARA QUE A EMPRESA EXISTE? CARACTERÍSTICAS: *DO ACIONISTA PARA A ADMINISTRAÇÃO *LONGO PRAZO *CLAREZA

7 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FILOSOFIA EMPRESARIAL *CULTURA *CRENÇAS *VALORES

8 Visão Visão = A que aspiramos ser

9 Nova Visão, ou novo Intento, deflagram um novo ciclo de crescimento

10 Exemplos de visões excelentes... 3 M SAS Criar uma atmosfera de inovação disciplinada que resultará em mais de 50% de nossos ganhos e lucros provenientes de produtos que não tínhamos há cinco anos. Queremos ser a melhor empresa aérea do mundo para viajantes a negócios.

11 O que contém uma boa Visão? Iniciada pelo líder Abrangente e detalhada Compartilhada e apoiada Positiva e inspiradora Trata-se de um conceito claro e objetivo. Deve ser tão curta quanto possível, para ficar gravada na cabeça de cada um. Envolve um propósito nobre, ético, inspirador: deve valer a pena! É motivadora, pois reflete um senso de valor. Desafiadora, exige esforço. Uma possibilidade plausível. Individualizadora: aplicável apenas à empresa em questão.

12 Exemplo de Visão Souza Cruz temos apenas a visão da Cia.: Liderar o mercado brasileiro de produtos de tabaco de forma responsável e inovadora, assegurando a sustentabilidade do negócio através do desenvolvimento de nossos talentos e de nossas marcas

13 Objetivos estratégicos fundamentais Valor para o cliente Valor para o acionista / empresa Megaobjetivos estratégicos Valor para os colaboradores Valor para a sociedade / comunidade

14 Objetivos gerais: Derivam diretamente da Missão ou Visão Nós somos isto (Missão) e temos como Visão tal aspiração Determinam os alvos finais a serem alcançados e mantidos pela organização - valor da marca - grau de satisfação - market share - rentabilidade - lucratividade - time to value - outros

15 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO CONCEITO CONCEITO CONCEITO RESTRITO ABRANGENTE EXPANDIDO EMPRESA AÉREA TRANSPORTE TRANSPORTE DESENVOLVIMENTO AÉREO DO TURISMO E COMÉRCIO O QUE É O QUE SERÁ O QUE DEVERIA SER

16 A performance de uma empresa é determinada pela atratividade do ramo, afetada por forças sistêmicas, e sua posição competitiva. MERCADO FORÇAS COMPETITIVAS ATRATIVIDADE DO RAMO FORÇAS SISTÊMICAS PERFORMANCE DA EMPRESA POSIÇÃO COMPETITIVA DA EMPRESA NO RAMO Rentabilidade dos investimentos lucratividade Risco Valor para o acionista

17 Ambiente Geral: foco nos elementos de alcance mais amplo na sociedade que influenciam o setor em que atua. Econômico O AMBIENTE GERAL Demográfico Sociocultural Ambiente do Setor Análise da Indústria Ambiente da Concorrência Análise dos participantes Político-legal Global Tecnológico

18 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, AMBIENTE EXTERNO PROCURA CONHECER O SEU AMBIENTE EXTERNO, DIAGNOSTICANDO O QUE NELE OCORRE NECESSIDADES OPORTUNIDADES AMEAÇAS DIFICULDADES RECURSOS DISPONÍVEIS 1. TECNOLÓGICOS 2. POLÍTICOS 3. ECONÔMICOS 4. LEGAIS 5. SOCIAIS 6. DEMOGRÁFICOS 7. ECOLÓGICOS 1. CONSUMIDOR 2. FORNECEDOR 3. CONCORRÊNCIA 4. REGULARIDADES 1. CONCORRÊNCIA 2. POT. LUCRO 3. PONTOS CHAVE 4. EVOLUÇÃO DO MERCADO CENÁRIOS

19 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AMBIENTE INTERNO PESSOAS TECNOLOGIAS E MATERIAIS ESTRUTURA DESENVOLVIMENTO EQUIPAMENTOS MATERIAIS KNOW-HOW METODOLOGIA INFORMAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

20 Análise interna: análise detalhada dos recursos, capacidades e competências As decisões sobre recursos, capacidades e competências essenciais têm influência significativa na habilidade da empresa em desenvolver vantagens competitivas sustentáveis e auferir retornos superiores à média da indústria. O AMBIENTE INTERNO A Descoberta das Competências Essenciais Vantagem Competitiva Competitividade Estratégica Competências Capacidades Recursos: Tangíveis Intangíveis Os Quatro Critérios das Vantagens Sustentáveis Análise da Cadeia de Valores Valioso Raro De imitação dispendiosa Insubstituível Recursos: Terceirizar

21 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONJUNTO DE PRODUTOS CONJUNTO DE MERCADOS VETOR DE CRESCIMENTO VANTAGEM COMPETITIVA PONTOS: FORTES FRACOS AMEAÇAS OPORTUNIDADES SINERGIA ESTRATÉGIAS GERAIS ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS FINANÇAS, MKT, OPERAÇÕES, ETC

22 Análise da Indústria: utilizaremos o modelo das 5 Forças de Porter. ANÁLISE DA INDÚSTRIA Desempenho funcional Preço e qualidade dos substitutos Propensão em substituir Custos de mudança Concentração Produtos substitutos Diferenciação de produto Importância do setor para os fornecedores Impacto do insumo Custos de mudança Possibilidade de verticalização para frente QUESTÕES BÁSICAS: Poder Fornecedores Qual é a estrutura desta indústria? Quais são as forças competitivas mais importantes? Quais são as tendências mais importantes? Quais sãos as fontes de vantagem competitiva sustentável? 5 Substitutos 2 Intensidade da Rivalidade Crescimento da indústria Aumento de capacidade Concentração Diferenciação de produto Custos fixos Diversidade de concorrentes Barreiras de saída 1 Novos Entrantes Economias de escala Diferenciação de produto Requisitos de capital Custos de mudança Acesso aos canais de distribuição Política governamental Identidade de marca Retaliação esperada Desvantagens de custo independentemente de escala Poder Clientes 3 4 Importância dos clientes para o setor Participação do produto ou serviço nos custos Concentração Custo de mudança Possibilidade de verticalização

23 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO * DIRECIONAMENTO DAS AÇÕES. VETOR DE CRESCIMENTO * INCENTIVO E DESINCENTIVO DE PRODUTOS E MERCADOS. PRODUTO ~ MERCADO ATUAL NOVO ATUAL PENETRAÇÃO NO MERCADO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS NOVO DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS DIVERSIFICAÇÃO

24 Após escolher os segmentos, a empresa deve formular a estratégia adequada para competir. ESTRATÉGIAS: NÍVEL DE NEGÓCIOS AS QUATRO ESTRATÉGIAS GENÉRICAS VANTAGEM COMPETITIVA Custo Singularidade Alvo mais Amplo Liderança em Custos Diferenciação ALCANCE COMPETITIVO Alvo mais Restrito Liderança em Custos Focada Diferenciação Focada As empresas têm por opção quatro estratégias genéricas de âmbito de negócios para estabelecer e explorar uma vantagem competitiva dentro de um alcance competitivo específico.

25 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MODELO DE ANÁLISE DE ESTRATÉGIAS Pontos fortes: Pontos fracos: Oportunidades: Estratégias FoO: Estratégias: FrO Ameaças: Estratégias: FoA Estratégias: FrA

26 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO AVALIAR A ADEQUAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS? CONSISTÊNCIA INTERNA CONSISTÊNCIA COM O AMBIENTE ADEQUAÇÃO AOS RECURSOS DISPONÍVEIS

27 Questões-Chave Refletem as questões cruciais que podem afetar o direcionamento estratégico da empresa para manter retornos sustentáveis superiores à media do mercado DEVEM SER DISCUTIDAS E RESPONDIDAS AO LONGO DO CICLO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

28 Questões-chave Ambiente Geral O crescimento econômico da China continuará forte nos próximos anos? Em que direção? Quais os impactos para Mineração e aço? E Rússia, Ucrânia e Índia? Qual o risco de um eventual arrefecimento da economia dos EUA/Japão e conseqüentes impactos na indústria mundial de Mineração e aço? Quais os riscos de tensões políticas impactarem no preço do petróleo? Qual o risco de uma crise energética no Brasil? E qual impacto para a indústria do alumínio? Haverá mão-de-obra capacitada para todos os projetos de crescimento já anunciados? As recentes atuações dos sindicatos são situações pontuais ou demonstram uma tendência de acirramento das relações? PARA DEBATE

29 O desequilíbrio de um portfólio de crescimento pode gerar grandes problemas. PROBLEMAS TÍPICOS OBSERVADOS Caindo de Maduro X X CARACTERÍSTICAS Foco excessivo no core business e pouca atenção em novas oportunidades de crescimento. PROBLEMAS Baixa valorização da empresa no mercado devido à falta de expectativa quanto ao crescimento do fluxo de caixa. Visão sem Ação X Existência de diversas idéias visionárias para crescimento com perda de foco na construção de novos negócios. Risco de que novas idéias nunca se transformem em opções concretas de negócio. Morrendo na Praia X Foco excessivo no crescimento às custas do core business. Risco de perda do direito de crescer por geração de caixa insuficiente no Horizonte 1.