IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MERCADO. Planejamento e Marketing Estratégico

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1 IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MERCADO Planejamento e Marketing Estratégico

2 A oportunidade e o PEM A BASE DA CONSTRUÇÃO DE OBJETIVOS ESTÁ NA ANÁLISE DOS ELEMENTOS INTERNOS (forças e fraquezas) EXTERNOS (ameaças e oportunidades)

3 A oportunidade e o PEM OU SEJA: DETECTE OPORTUNIDADES NO MERCADO; FAÇA A ANÁLISE DA SITUAÇÃO E DEFINA OBJETIVOS REFLETINDO A OPORTUNIDADE DETECTADA; ELABORE AS ESTRATÉGIAS BASEADAS EM DIFERENCIAL COMPETITIVO E COMO SUPORTE À VIABILIZAÇÃO E REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS.

4 A oportunidade e o PEM O PODER DAS MATRIZES PARA A COMPREENSÃO DA ANÁLISE ESTRATÉGICA SÃO ÁGEIS PARA FAZER; RESUMEM MUITAS INFORMAÇÕES EM UM CHART; OS MEIOS DE INFORMÁTICA AJUDAM A FAZER MODELOS; VALORIZAM A ANÁLISE; EVITAM ESCREVER MUITO PARA EXPLICAR UMA CONCLUSÃO.

5 A oportunidade e o PEM O PODER DAS MATRIZES PARA A COMPREENSÃO DA ANÁLISE ESTRATÉGICA SÃO MAIS CONVINCENTES QUE AS MESMAS INFORMAÇÕES REDIGIDAS; POSSIBILITAM CRUZAMENTOS DE INFORMAÇÕES; VALORIZAM O PEM PELA TÉCNICA METODOLÓGICA; AGILIZAM O ENTENDIMENTO PARA QUEM LÊ O PEM; PROPORCIONAM MAIS QUALIDADE COMO APOIO VISUAL.

6 A oportunidade e o PEM O PODER DAS MATRIZES PARA A COMPREENSÃO DA ANÁLISE ESTRATÉGICA MODELO CONCORRENCIAL DE MICHAEL PORTER CICLO DE VIDA DO PRODUTO MATRIZ SWOT MATRIZ BCG

7 Matrizes Estratégicas MODELO CONCORRENCIAL DE MICHAEL PORTER A caracterização de uma indústria, do ponto de vista estratégico, efetua-se pela caracterização dos fatores de competitividade determinantes da estrutura dessa indústria, da sua evolução e das relações que se estabelecem entre eles. 5 forças competitivas: (1) rivalidade entre empresas concorrentes, (2) poder negocial dos fornecedores, (3) poder negocial dos clientes, (4) ameaça de entrada de novos concorrentes e (5) ameaça do aparecimento de produtos ou serviços substitutos.

8 Modelo das 5 forças de Porter Ameaça de novos concorrentes Poder negocial dos fornecedores Rivalidade na indústria Poder negocial dos clientes Ameaça de novos produtos

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10 MATRIZ SWOT

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12 Estratégias Militares Combate defensivo -usadas por líderes de mercado; - é a ação de se manter no mercado, apesar dos concorrentes, por meio de estratégias que introduzam novos produtos e serviços que substituam aqueles que se tornaram absolutos; - líderes de mercado bloqueiam tentativas de inovação dos concorrentes, copiando produtos e lançando-os com antecedência no mercado.

13 Estratégias Militares Combate ofensivo -Usadas por empresas que ocupam 2º e 3º lugares no setor, grandes o suficiente para sustentar um ataque contra a líder do mercado; - se concentra em dissecar os pontos fortes do líder e descobrir seus pontos fracos, onde é vulnerável a ataques; - O ataque deve ter como alvo um único produto.

14 Estratégias Militares Ataque ao flanco -Envolve a ocupação de áreas não ocupadas (onde não existe mercado) e o acompanhamento de perto das inovações dos concorrentes, para surpreendê-los; - ideal para empresas com menor capacidade competitiva, não para as líderes; - trata-se de uma estratégia de alto risco, pois os líderes podem reagir. Se der certo, no entanto, é super lucrativa.

15 Estratégias Militares Ataque guerrilheiro -Requerem a descoberta de um nicho de mercado pequeno o suficiente para ser defendido, mas pronto para uma rápida retirada se necessário; - ideal para empresas com pequena participação no mercado.

16 Estratégias Funcionais Pesquisa e desenvolvimento Operações Financeira Marketing Recursos Humanos Força no departamento de P&D, foco em inovação e novas ideias para produtos desde a produção ao posicionamento de mercado Tomada de decisão referente à capacidade e disposição da fábrica, processos, produção e necessidades de estoque. Foco no controle de custos e eficiência operacional Foco na avaliação do impacto potencial das diversas alternativas estratégicas nos lucros e na condição financeira da empresa Determinação dos mercados adequados para as ofertas da empresa e no desenvolvimento do mix de marketing Envolve atrair, avaliar, motivar e manter o número e perfil de funcionários necessários para conduzir o negócio de modo eficaz, além da avaliação da segurança no trabalho

17 Vantagem Competitiva Sustentada A vantagem competitiva sustentada (VCS) será obtida mediante a utilização adequada e inteligente dos recursos disponíveis (internos), que são a garantia de melhor posicionamento mercadológico. A estratégia deve, portanto, ser utilizada para permitir uma VCS com o objetivo de proporcionar valor para o cliente, focando em sua plena satisfação. Para alcançar tal objetivo, é imperioso que sejam harmonizados os TRÊS tipos de recursos existentes em uma organização. Estes recursos devem ser acompanhados e controlados constantemente. 1- Recursos Humanos 2- Recursos Organizacionais 3- Recursos Físicos

18 Vantagem Competitiva Sustentável Seis perguntas-chave para identificar se o recurso ou a aptidão pode gerar a VCS: 1. O recurso/aptidão têm VALOR no mercado? (aparelhos eletrônicos em miniatura da Sony Corporation) 2. O recurso/aptidão são ÚNICOS? (a empresa detém o monopólio do recurso ou da aptidão) 3. Há um SUBSTITUTO imediato disponível para o recurso ou aptidão? (fabricantes de cimento têm sua própria pedreira, mas este recurso é limitado. Os concorrentes importam de fornecedores estrangeiros a MP necessária por um custo equivalente)

19 Vantagem Competitiva Sustentável 4. Existem SISTEMAS organizacionais que permitem a realização do potencial? (não adianta a empresa possuir recursos e aptidões potenciais se não dispõe de mecanismos para desenvolvê-los adequadamente). 5. A organização CONHECE e se dá conta das vantagens? (os gestores têm que perceber que há vantagens recorríveis presentes. A má utilização de funcionários com elevado potencial criativo é um exemplo claro). 6. É difícil ou oneroso IMITAR o recurso ou a aptidão? (quanto mais caro ou difícil for um recurso ou aptidão mais valioso ele será para gerar a VCS. Fonte de água mineral é um exemplo inequívoco)