Estratégia Empresarial Análise Estratégica

Transcrição

1 Estratégia Empresarial Análise Estratégica Análise do Meio Envolvente (análise externa): Análise do meio envolvente contextual; Análise do meio envolvente transaccional; Análise da atractividade e estrutura da indústria Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter; Estrutura da Indústria. Identificar os Factores Críticos de Sucesso. Análise da Empresa (análise interna): Recursos da empresa; Competências Centrais. Análise SWOT Nadim Cassamo 1

2 Modelo das Cinco Forças Potencial de Novas Entradas Poder Negocial dos Fornecedores Rivalidade entre Concorrentes Actuais Poder Negocial dos Clientes Pressão de Produtos Substitutos Fonte: Michel Porter Nadim Cassamo 2

3 Modelo das Cinco Forças A atractividade a longo prazo de uma indústria resulta da acção conjunta dos 5 factores. As cinco forças determinam o interesse de qualquer sector de actividade e a sua rendibilidade; Em qualquer negócio, as potencialidades de lucro, no longo prazo, são função destas cinco forças competitivas. Potencial de Novas Entradas Possibilidade de novas empresas passarem a competir na indústria. Quanto maior o potencial de novas entradas, menor é a rentabilidade estrutural do negócio. Nadim Cassamo 3

4 Modelo das Cinco Forças Pressão de Produtos Substitutos Impacte da existência de bens alternativos que satisfazem as mesmas necessidades dos consumidores da indústria; Quanto maior for a pressão dos produtos substitutos, menor é a rentabilidade estrutural do negócio. Nadim Cassamo 4

5 Modelo das Cinco Forças Poder Negocial dos Fornecedores Capacidade de os fornecedores influenciarem os termos em que os seus produtos ou serviços são vendidos à indústria; Quanto maior for o poder negocial dos fornecedores, menor é a rentabilidade estrutural do negócio. Nadim Cassamo 5

6 Modelo das Cinco Forças Poder Negocial dos Clientes Capacidade dos clientes influenciarem os termos em que os produtos ou serviços da indústria são adquiridos; Quanto maior for o poder negocial dos clientes, menor é a rentabilidade estrutural d negócio. Nadim Cassamo 6

7 Modelo das Cinco Forças Rivalidade entre Concorrentes Actuais Intensidade competitiva entre as empresas a operar na indústria; Quanto maior for a rivalidade entre os actuais concorrentes, menor é a rentabilidade estrutural do negócio. Nadim Cassamo 7

8 Potencial de Novas Entradas O potencial de novas entradas é tanto menor, quanto maiores forem as barreiras à entrada e a expectativa de retaliação por parte dos concorrentes à estabelecidos. Fontes de barreiras à entrada: Economias de escala, Diferenciação do produto, Requisitos de capital, Custos de mudança, Acesso a canais de distribuição, Diferenças de custos extra-escala, Política governamental. Nadim Cassamo 8

9 Pressão de Produtos Substitutos Produtos substitutos podem afectar a atractividade de uma indústria impondo um limite máximo ao preço de venda cobrado ou um limite mínimo à remuneração oferecida pelas empresas do mercado. Nadim Cassamo 9

10 Poder Negocial dos Fornecedores Os fornecedores influenciam a rentabilidade estrutural da indústria através das suas políticas de preços de venda, de cobrança, de entrega e de qualidade dos produtos. O poder negocial dos fornecedores tende a ser maior quando: A indústria fornecedora é dominada por poucas empresa e o seu grau de concentração é superior ao da indústria cliente; A indústria fornecedora não enfrenta a pressão de produtos substitutos; Nadim Cassamo 10

11 Poder Negocial dos Fornecedores A indústria cliente não é muito importante para o negócio dos fornecedores; Os produtos fornecidos são diferenciados ou existem custos de mudança; Os produtos fornecidos são relevantes para o negócio dos clientes; Os fornecedores estão em condições de integrar verticalmente a jusante. Nadim Cassamo 11

12 Poder Negocial dos Clientes Os clientes podem afectar a atractividade de uma indústria através das suas políticas de preço de compra e de pagamento e das suas exigências de qualidade e serviço. O poder negocial dos clientes tende a ser maior: A indústria cliente é dominada por poucas empresas e as suas comprar representam uma percentagem elevada das vendas da industria fornecedora; Nadim Cassamo 12

13 Poder Negocial dos Clientes Os produtos adquiridos têm um peso elevado nas compras totais da indústria cliente; Os produtos adquiridos são indiferenciados e não existe custos de mudança; A rentabilidade estrutural da indústria cliente é baixa; Os clientes estão em condições de integrar verticalmente a montante; Os produtos da indústria fornecedora não são relevantes para a qualidade dos produtos ou serviços da indústria cliente; A indústria cliente dispõe de informação total sobre a indústria fornecedora. Nadim Cassamo 13

14 Rivalidade entre concorrentes actuais Quando a rivalidade entre os actuais concorrentes de uma indústria envereda por: guerras de preços, campanhas publicitárias comparadas ou meras extensões dos termos de garantia dos produtos A atractividade do negócio tende a deteriorar-se. Nadim Cassamo 14

15 Rivalidade entre concorrentes actuais A rivalidade entre os competidores estabelecidos é mais intensa quando: Existe um número elevado de concorrentes ou todos têm dimensões semelhantes; O crescimento do mercado é reduzido; Os custos fixos ou de armazenagem são elevados; Os produtos da indústria são indiferenciados e não existem custos de mudança; A expansão da capacidade da indústria ocorre em grandes incrementos; O comportamento dos concorrentes é bastante variado; As barreiras à saída são elevadas. Nadim Cassamo 15