Empreendedorismo de Base Tecnológica

Transcrição

1 Instituto Superior Técnico Licenciatura em Engenharia Informática e de Computadores (LEIC) Alameda º Semestre Empreendedorismo de Base Tecnológica Rui Baptista

2 Pesquisa de Mercado: Definição do Mercado Alvo e Análise da Estrutura Competitiva

3 Oportunidade e Mercado Existe uma necessidade que não se encontra adequadamente satisfeita num grupo significativo de potenciais consumidores Existe uma tecnologia que nos permite identificar e oferecer uma solução efectiva para a satisfação dessa necessidade As alternativas oferecidas pela concorrência são inferiores É possível desenvolver, produzir e colocar o produto no mercado a custos unitários inferiores aos preços que os consumidores estão dispostos a pagar 3

4 Definição do Mercado Relevante Exemplo: qual o mercado da BMW? Mercado automóvel? Mercado de automóveis de luxo? Mercado automóvel europeu/mundial? Critérios: GEOGRAFIA e GRAU de SUBSTITUIÇÃO Procura: Qual a localização dos consumidores? Encontram-se restritos ao mercado local/nacional? Qual a sua disponibilidade para substituír um modelo/marca por outro? Oferta: Onde se localizam os produtores? Em que mercados podem vender a sua produção? Qual a sua capacidade para alterar as características dos seus produtos? 4

5 Critérios de Avaliação: Questões a que é Necessário Responder 5

6 Critérios de Avaliação da Oportunidade: Mercado e Clientes Filosofia de Pesquisa de Mercado Técnicas de Recolha de informação Mercado/Produto Existente Análise estatística, segmentação Questionários, entrevistas, análise de consumidores potenciais relevantes Mercado/Produto Novo Intuição Especialistas na indústria, tendências de crescimento, cenarização 6

7 Questões Levantadas pela Pesquisa de Mercado Quais as diferenças fundamentais entre diferentes grupos/segmentos de consumidores? Como identificar os consumidores pertencentes a cada segmento? Quais os custos necessários para anunciar e disponibilizar o produto ao segmento? Qual a disponibilidade e capacidade dos consumidores para pagar o preço requerido? Qual a dimensão mínima que garante a rentabilidade do segmento? 7

8 Conceitos 8 Competências Centrais (Core Competencies) de uma empresa são recursos/conhecimentos de que a empresa dispõe que são indispensáveis para realizar a sua actividade e que não são facilmente imitáveis por concorrentes Vantagem Competitiva de uma empresa éconstituída pelos factores/competências distintivas que lhe permitem obter uma posição de mercado favorável face aos seus concorrentes Vantagem Competitiva Sustentável existe quando as competências centrais de uma empresa lhe permitem obter uma posição favorável face àconcorrência sem que esta possa facilmente replicar essas competências

9 Fontes de Vantagem Competitiva Competências Eficiência custos unitários baixos Inovação e melhorias no produto Qualidade/fiabilidade Diversificação/ costumização, acesso aos consumidores Inovação de processo Estabelecimento de uma massa crítica de consumidores Exemplos Ryanair; easyjet; Ibis/Accor; Zara; Alcoa; Wal-Mart; Worten Intel, Nokia, Motorola; Pfizer; Eli Lilly; 3M; Apple; Audi; BMW Mercedes; IBM; JP Morgan Hewlett Packard; Disney; General Electric; Dell; Amazon.com Toyota; McDonald s; Ikea Microsoft; Adobe; SAP; Oracle; Armani; Ralph Lauren 9

10 Modelo de Negócio 10 Selecção do Mercado Alvo Valor para o Cliente Diferenciação e Vantagem Competitiva Desenvolvimento do Produto e Âmbito das Actividades Valências/Competências a Obter Estrutura Organizacional Criação de Valor e Obtenção de Lucros Quem são os clientes? Qual a relevância do nosso produto na sua actividade/despesa? Quais são os benefícios oferecidos ao cliente-alvo exclusivamente pelo nosso produto? Como poderemos proteger as características exclusivas da nossa oferta? Qual a sustentabilidade destas vantagens? Quais as actividades necessárias ao desenvolvimento do produto e respectivo custo?que actividades devemos realizar in-house e quais podem ser objecto de outsourcing? Quais as qualidades técnicas e experiências profissionais necessárias para o desenvolvimento da actividade? Como deverão ser organizadas as actividades a desenvolver pela empresa? Quais as competências susceptíveis de permitir àempresa praticar preços superiores aos custos unitários? Qual a sustentabilidade destas competências?

11 Análise do Mercado e da Concorrência EMPRESA Estrutura Cultura Tecnologia Recursos Humanos Operações STRATEGY Estratégia ENVOLVENTE TRANSACCIONAL (Estrutura dos Mercados) Concorrentes Fornecedores Clientes 11

12 Análise da Concorrência: Objectivos Determinar a relacção entre estrutura de mercado, intensidade da concorrência e rentabilidade Avaliar a atractividade da indústria/mercado Prever crescimento futuro e tendências de evolução do mercado Identificar oportunidades de alerar elementos da estrutura do mercado de forma estabelecer vantagens competitivas sustentáveis 12

13 Determinantes da Rentabilidade de uma Indústria Factores Críticos O valor do produto para os consumidores A intensidade da concorrência e a ameaça de entrada de novas empresas no mercado Poder de negociação relativo nas várias fases da cadeia de valor/sequência vertical de produção 13

14 Estruturas de Mercado Concorrência Perfeita Oligopólio Monopólio Concorrência Monopolística Concentração Muitas empresas Algumas Uma empresas empresa Muitas empresas Barreiras à Entrada Inexistentes Significativas Muito Elevadas Significativas Diferenciação de Produtos Produto homogéneo Alguma diferenciação Grande diferenciação Informação Perfeita Imperfeita 14

15 5 Forças Competitivas (Porter) Fornecedores Poder de Negociação dos Fornecedores Potenciais Concorrentes Ameaça de Entrada Concorrentes Rivalidade entre as Empresas Instaladas Ameaça de Produtos Substitutos Produtos Substitutos Poder de Negociação dos Clientes Clientes 15

16 Ameaça de Novos Concorrentes A entrada de novas empresas aumenta a concorrência no mercado, reduzindo os lucros A ameaça de entrada depende da atractividade da indústria e da importância das barreiras àentrada Potenciais concorrentes podem ser novas empresas ou empresas já existentes a actuar noutros mercados 16

17 Barreiras à Entrada e Atractividade da Indústria Mercados atractivos têm: Dimensão da procura elevada Taxas de crescimento do mercado altas Origens de barreiras à entrada mais importantes: Economias de escala Investimentos iniciais elevados Restrições ao financiamento Ameaça de retaliação das empresas instaladas Regulamentações do Estado Vantagens das empresas instaladas: diferenciação de produtos; switching costs; vantagens de custos (tecnologia de produção, materiais); acesso exclusivo a canais de distribuição 17

18 Ameaça de Produtos Substitutos Existência de produtos substitutos vai tornar mais elástica a procura dirigida à empresa, reduzindo o seu poder de mercado A ameaça de produtos substitutos depende da capacidade da empresa para diferenciar os seus produto por via de desenvolvimento (design, adaptação às necessidades dos clientes), de esforços de promoção (publicidade, imagem de marca), ou da criação de uma base de clientes estável (massa crítica) 18

19 Factores que Influenciam a Ameaça de Produtos Substitutos Custos de mudança (switching costs) dependem da incerteza relativamente às características dos potenciais substitutos Propensão dos consumidores a experimentar produtos diferentes Promoção de produtos substitutos: relação preçoperformance Externalidades/economias de rede/compatibilidade: procura por um produto depende positivamente da dimensão da base de clientes (associado a tecnologias de informação fax, telemóvel, software... 19

20 Poder de Negociação de Clientes e Fornecedores Elevado poder de negociação dos fornecedores tende a aumentar o custo dos materiais e produtos intermédios, reduzindo os lucros Elevado poder de negociação dos clientes (por vezes associado a clientes organizacionais) afecta negativamente o poder de mercado da empresa, reduzindo os lucros Análise simétrica para clientes e fornecedores determinantes semelhantes 20

21 Poder de Negociação de Clientes Organizacionais 21

22 Poder de Negociação de Fornecedores Organizacionais 22

23 Factores que Influenciam o Poder de Negociação de Clientes e Fornecedores Sensibilidade aos Preços Switching Costs Proporção do valor das compras no total das despesas dos clientes Grau de diferenciação do produto Intensidade da concorrência nos mercados em que actua o cliente Importância do produto fornecido para os custos/qualidade/diferenciação do produto do cliente Poder de Negociação Relativo Estrutura do mercado: número e tamanho relativo de compradores e vendedores Quantidade adquirida Informação e formalização do processo de decisão do comprador Possibilidade de integração vertical a montante Nota: a análise do poder de negociação dos fornecedores é simétrica 23

24 Rivalidade entre os Concorrentes Instalados Rivalidade intensa entre as empresas instaladas está associada a competição com base no preço, levando à redução das margens dos preços sobre os custos A rivalidade está associada àinteracção estratégica entre as empresas, nomeadamente na forma como respondem a alterações nos preços da concorrência determinadas estratégias facilitam a estabilidade dos preços, enquanto outras conduzem a uma contínua erosão das margens de lucro 24

25 Factores que Afectam a Rivalidade entre os Concorrentes Instalados Estrutura de mercado: características próximas de concorrência perfeita tendem a aumentar o grau de rivalidade Fase do ciclo de vida do produto/indústria: rivalidade aumenta em fase de maturidade/declínio Custos: economias de escala e elevados custos fixos estimulam a rivalidade com base no preço Excesso de capacidade: empresas tendem a baixar preços para aumentar o nível de utilização Diferenciação de produtos: maior diferenciação dificulta competição com base no preço Diversidade de empresas: diferenças em tecnologias, custos, objectivos de mercado tornam improvável uma rivalidade intensa 25

26 Vantagem Competitiva na Inovação de Processo: Liderança nos Custos Venda de um produto standard (não customizado ) a um mercado massivo Concorrentes realizam produção em massa de um produto razoavelmente homogéneo (indiferenciado entre concorrentes) Preços similares entre concorrentes O sucesso de uma estratégia deste tipo implica conseguir custos mais baixos que os da concorrência de modo a obter lucros acima da média da indústria Empresas sem sucesso numa estratégia deste tipo terão lucros menores ou iguais à média do mercado 26

27 Vantagem Competitiva na Inovação de Produto: Diferenciação Venda de um produto diferenciado de elevado valor acrescentado (elevada margem do preço sobre o custo) a um mercado massivo Valor acrescentado pode encontrar-se em qualquer aspecto do produto que os consumidores valorizem: qualidade, design, embalagem, serviço pós-venda, imagem de marca, promoção... Custos de produção são: Iguais aos médios da indústria nas áreas que não acrescentam valor Superiores àmédia da indústria nas áreas que acrescentam valor Uma empresa de sucesso nesta estratégia cobra preços superiores à média da indústria, obtendo margens superiores à média da indústria 27

28 As 5 Forças Competitivas e a Economia do Conhecimento Fornecedores Poder de Negociação dos Fornecedores Externalidades de Rede: a complementaridade entre produtos permite criar valor e exercer poder de mercado Potenciais Concorrentes Ameaça de Entrada Concorrentes Rivalidade entre as Empresas Instaladas Ameaça de Produtos Substitutos Produtos Substitutos Poder de Negociação dos Clientes Clientes 28

29 Avaliação da Indústria do Ponto de Vista do Empreendedor 29 Factores Intensidade da concorrência/taxa de Crescimento do Mercado Poder dos Clientes Poder dos Fornecedores Ameaça de Entrada Produtos Substitutos e Complementares Alta Fase inicial do ciclo de vida: concorrência reduzida que tende a intensificar-se brevemente Elevada dependência da oferta Atractividade Muitos produtos substitutos disponíveis Barreiras tecnológicas à entrada; custos de entrada elevados; muitas empresas a procurar entrar no mercado Poucos produtos substitutos; produtos complementares com elevada procura Baixa Indústria em fase de maturidade ou declínio: concorrência intensa com pouca diferenciação Switching costs baixos Produtos diferenciados, switching costs elevados Poucas barreiras à entrada; poucas empresas a procurar entrar no mercado Pouca diferenciação, mercado de complementares pouco competitivo

30 Avaliação da Nova Empresa/Oportunidade de Negócio Face à Concorrência 30 Factores Desenvolvimento do Produto Equipa de Gestão Financiamento Operações Marketing Alto Linha completa de produtos diferenciados; potencial para diversificação Conhecimento tecnológico; Experiência na indústria Capital disponível para suportar custos de desenvolvimento e de entrada no mercado Alianças estratégicas facilitam execução e reduzem custos Mercados-alvo claramente definidos e de elevado potencial de crescimento Potencial de Sucesso Baixo Produtos pouco diferenciados, facilmente imitáveis e/ou com ciclo de vida curto Valências técnológicas e/ou de gestão insuficientes Financiamento de start-ups pouco desenvolvido; dificuldade em obter financiamento pré-entrada (seed capital) Aprendizagem de processos ao longo do ciclo de vida do investimento Mercados-alvo difusos e/ou em fase de estagnação