Índice. Gestão por Competências

Transcrição

1 Gestão por Competências

2 Índice Gestão por Competências Introdução...4 Qual o objetivo deste novo modelo de gestão?...5 O que é Competência?...5 Diretrizes Estratégicas...6 Estrutura do Modelo de Competências...7 Competências...8 Níveis de Complexidade...9 Competências do GNDI...10 Competências da Área Assistencial...13 Competências do Corporativo...16 Competências do Líder...19 Competências da Equipe...22 Quadro Resumido de Competências...25 Gestão de Desempenho...27 Fluxo de Avaliação 180º...29 Por que avaliar o desempenho? Como funciona nossa Avaliação?...31 Você lembra o que é competência?...32 Competência é dia a dia Todos são avaliados da mesma forma?...34 Quais são as minhas competências?...35 Exemplos...36 Conheça suas competências...37 Critérios para Avaliação...38 A Avaliação do Gestor...39 Vamos chegar ao consenso?...40 Feedback...41 E depois?...43 E o meu gestor?...45 Pense Nisso...46 Próximos Passos...47 Anotações Gerais

3 O que é Competência? É a combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes que, em contextos específicos, é geradora de resultados concretos. Introdução Apresentamos as competências organizacionais do Grupo NotreDame Intermédica (GNDI) e o Modelo de Gestão por Competências. Qual o objetivo deste modelo de gestão? Conhecimento é o saber ou a teoria que adquirimos, normalmente, através da educação formal ou de treinamento. Estabelecer as competências comportamentais do Grupo NotreDame Intermédica que deverão nortear os comportamentos de todos os colaboradores; Habilidade é o saber fazer, ou seja, quando transformamos o conhecimento absorvido em prática. Estabelecer um modelo de gestão de desempenho que possa avaliar o nível de domínio e exercício destas competências, de forma frequente e habitual; Tornar transparente e justo, unificando o processo de Avaliação de Desempenho GNDI. Atitude é o querer fazer, em outras palavras, é a disposição que cada indivíduo tem ou não para realizar qualquer atividade ou tarefa, continuamente. 4 5

4 Diretrizes Estratégicas A Missão, a Visão e os Valores fornecem um direcionamento aonde o Grupo NotreDame Intermédica pretende estar no futuro e orienta o Modelo de Competências. VISÃO Ser protagonista da inovação em gestão de saúde, garantindo qualidade e sustentabilidade assistencial aos nossos Clientes. NOSSOS VALORES Estrutura do Modelo de Competências As competências também são a base para o processo de gestão de desempenho. Foram definidas cinco dimensões de competências, conforme quadro abaixo. Para cada uma destas dimensões foram estabelecidas duas competências. Competência Essencial Devem ser dominadas por todos para viabilizar a realização da estratégia. Competência Assistencial Aquelas que viabilizam o alcance dos objetivos de médio e curto prazo das áreas assistenciais do GNDI. Competência Corporativa Aquelas que viabilizam o alcance dos objetivos de médio e curto prazo das áreas corporativas do GNDI. MISSÃO Tornar saúde de qualidade acessível a gerações de Brasileiros. Competência do Líder Aquelas que sustentam e desenvolvem o papel da liderança do GNDI. Competência de Equipe Aquelas que determinam os comportamentos dos colaboradores, em geral, do GNDI. 6 7

5 Níveis de Complexidade São adotados sete níveis de complexidade para cada competência. Para cada nível, foram descritos os respectivos comportamentos observáveis, que facilitarão os colaboradores e gestores na sua identificação. Competências As competências possuem uma descrição que especifica e delimita seu significado e abrangência, porém, é através dos seus comportamentos observáveis que conseguimos identificar seu exercício no dia a dia. São esses os comportamentos esperados que cada colaborador coloque em prática para o exercício da respectiva competência. Os comportamentos irão variar de acordo com o nível de complexidade dos cargos. 8 9

6 Competências do GNDI Nível de Complexidade por Natureza Atuação Integrada Atuar de forma integrada, baseado em profundo conhecimento da cadeia de valor, compreendendo o impacto de sua atuação nos resultados, garantindo a sustentabilidade do Negócio. Conhece e realiza as suas responsabilidades de acordo com o esperado. 1 Equipe I Entende o funcionamento da sua área de trabalho. Compreende como sua atuação impacta na qualidade do trabalho da sua área. Compreende como a atuação da sua área impacta na qualidade do trabalho de outras áreas. Competências necessárias 2 Equipe II Monitora suas ações, avaliando seus impactos nos resultados da área. Atua proativamente quando identifica um desvio que possa impactar os resultados da área e da Empresa. Compreende a Organização no geral e cada uma de suas áreas. Atuação Integrada Atuar de forma integrada, baseado em profundo conhecimento da cadeia de valor, compreendendo o impacto de sua atuação nos resultados e garantindo a sustentabilidade do negócio. 3 Equipe III 4 Equipe I Identifica riscos e oportunidades que possam impactar a sua área e o Negócio, propondo as soluções adequadas. Contribui com recomendações e realizações para o alcance dos objetivos da área. Mantém um relacionamento próximo de todas áreas de interface, entendendo e atendendo suas necessidades. Realiza as correções necessárias em processos e no comportamento de sua área para garantir os resultados do Negócio. Compreende a Organização e a inter-relação da sua área com o todo. Garante que toda a equipe tenha as informações necessárias para a realização das atividades e o atingimento dos resultados esperados. Excelência no Negócio Decidir e agir em todos os níveis e dimensões do negócio, buscando o máximo de eficiência operacional e qualidade de serviços, mobilizando pessoas, gerenciando e gerando recursos essenciais, maximizando o retorno. 5 6 Equipe II Líderes Estabelece padrões para garantir o adequado controle dos processos e resultados de sua área. Entende a Organização como um todo e a inter-relação entre as áreas. Garante que toda a equipe tenha as informações necessárias para a realização das atividades e o atingimento dos resultados esperados. Assume a responsabilidade para o alinhamento de sua área com as demais áreas de interface. Possui clareza dos desafios e tem visão integrada dos processos e sua inter-relação com os Negócios. Monitora constantemente como a atuação e os resultados da sua área impactam as demais áreas da Organização. Estimula sua equipe a buscar o alinhamento com as áreas de interface. Busca referências externas e internas que possam aprimorar o funcionamento da área e o melhor atendimento da necessidade das demais áreas de interface. 7 Áreas ou Negócios Conhece profundamente a Organização como um todo, bem como o mercado e os concorrentes. Promove a integração entre áreas de forma genuína, influenciando pares e equipe para que todos tenham o mesmo compromisso. Assegura que as diretrizes e os objetivos do Negócio sejam comunicados eficazmente para toda a equipe

7 Nível de Complexidade por Natureza Excelência no Negócio Decidir e agir em todos os níveis e dimensões do Negócio, buscando o máximo da eficiência operacional e qualidade de serviço, mobilizando pessoas, gerenciando e gerando recursos essenciais, maximizando o retorno. Atende seus compromissos e atividades dentro dos prazos estabelecidos e na qualidade esperada. Competências da Área Assistencial 1 Equipe I Interage com as demais áreas de forma positiva. Comunica eventuais desvios de prazo e qualidade para os superiores e/ou pares. Otimiza a aplicação de tempo e recursos na realizacão de suas atividades. 2 Equipe II Atua com agilidade na solução de desvios de problemas ligados à sua atividade. Integra suas atividades com as das áreas diretamente envolvidas. Avalia continuamente seus resultados e capacidade de realização. Competências necessárias 3 Equipe III 4 Equipe I Busca seu desenvolvimento contínuo visando o aperfeiçoamento da qualidade do seu trabalho. Identifica oportunidades de racionalização de processos, assumindo a responsabilidade de implementação das mudanças. Apoia e participa ativamente do planejamento da área, propondo alternativas para melhorar a eficiência dos processos e melhor utilização de recursos. Avalia constantemente a capacidade e qualidade de serviços prestados por suas equipes. Monitora a utilização dos recursos e garante que estejam alinhados ao planejado. Procura ativamente oportunidades de melhoria nos processos e nas atividades sob sua responsabilidade; busca e ouve com atenção as opiniões dos membros da equipe. Excelência Profissional Entregar serviços com elevados níveis de qualidade técnica, conciliando os interesses dos diversos stakeholders, tornando-se uma referência no mercado. Planeja as atividades da área visando obter melhoria de eficiência e eficácia. 5 6 Equipe II Líderes Avalia constantemente a capacidade e qualidade de serviços prestados pela sua área. Estabelece padrões de trabalho visando obter a melhor relação custo/benefício e a perspectiva de maior geração de valor. Estimula e reconhece as equipes a identificar oportunidades de melhoria nos processos sob sua responsabilidade. Lidera e implementa projetos, buscando integração e eficiência em todas as etapas e entre todas as funções da sua área de atuação. Estabelece e garante a disponibilidade dos recursos para o atendimento das demandas. Integra e equilibra o desempenho de processos e a aplicação dos recursos. Traduz as estratégias do Negócio e planos de ação que viabilizem a superação dos desafios e resultados. Atendimento responsável, acolhedor e de altíssima qualidade Capacidade de atender as necessidades dos pacientes, com qualidade excelente, acolhimento, agilidade e eficácia, gerando uma relação de confiança sustentável. Dissemina uma cultura de controle e gestão de recursos. Estabelece padrões de qualidade e eficiência desejados e os dissemina pela Organização. 7 Áreas ou Negócios Direciona as equipes para a realização de benchmarking interno e externo à organização sobre a eficiência operacional e cobra a transformação das observações em melhorias. Demanda de suas áreas a quebra de paradigmas e a implementação de melhorias com o ritmo e a profundidade necessária. Estabelece estratégias que viabilizem o Negócio

8 Nível de Complexidade por Natureza 1 Equipe I Excelência Profissional Entregar serviços com elevados níveis de qualidade técnica, conciliando os interesses dos diversos stakeholders, tornando-se uma referência no mercado. Cumpre rigorosamente os protocolos de atendimento médico estabelecidos pela área. Utiliza os recursos e materiais de forma racional, sem desperdícios. Mantém-se atualizado dos procedimentos e técnicas em vigor. Nível de Complexidade por Natureza 1 Equipe I Atendimento responsável, acolhedor e de altíssima qualidade Capacidade de atender as necessidades dos pacientes, com qualidade excelente, acolhimento, agilidade e eficácia, gerando uma relação de confiança e sustentável. Demonstra preocupação em atender as necessidades dos pacientes e acompanhantes. Atende o paciente e o acompanhante com qualidade, presteza e educação. Busca apoio superior para encaminhar problemas ou situações que fogem do seu escopo ou conhecimento. Reconhece os distintos perfis dos clientes e busca adaptar seu atendimento e abordagem a cada perfil. 2 Equipe II Introduz as melhorias definidas em suas atividades de forma eficiente. 2 Equipe II Tem interesse e disponibilidade para atender os pacientes e acompanhantes, antecipando-se às suas demandas e necessidades. Tem senso de urgência, estabelecendo prioridades para a realização de suas tarefas. Está atento a detalhes que possam impactar na prestação do serviço e/ou atendimento. Identifica oportunidades de melhoria nos procedimentos e gestão de recursos. Assegura o cumprimento dos protocolos técnicos e de atendimento de qualidade e agilidade aos pacientes e acompanhantes. 3 Equipe III 4 5 Equipe I Equipe II Monitora o atendimento aos pacientes no dia a dia, atuando prontamente na solução de problemas e situações emergenciais. Planeja as atividades da área de forma consistente, discutindo necessidades e alternativas com pares e superiores. Viabiliza alternativas para seu autodesenvolvimento profissional. Monitora o cumprimento dos padrões, procedimentos e protocolos médicos estabelecidos pela área. Ouve com atenção as sugestões de melhoria no processo de atendimento propostas pelas equipes, triando e encaminhando aquelas que julgar efetivas. Assegura o uso racional de recursos no atendimento e cumprimento dos processos ou protocolos médicos, minimizando desperdícios. Monitora o cumprimento dos padrões, procedimentos e protocolos médicos estabelecidos pela área. Ouve com atenção as sugestões de melhoria no processo de atendimento propostas pelas equipes, triando e encaminhando aquelas que julgar efetivas. Assegura o uso racional de recursos no atendimento e cumprimento dos protocolos médicos, minimizando desperdícios. Implementa projetos e processos de melhoria de eficácia no atendiemnto aos pacientes. 3 Equipe III 4 5 Equipe I Equipe II Atua decisivamente em situações críticas, assumindo a frente para a solução da crise ou do problema. Constrói um relacionamento de confiança e credibilidade com os pacientes e acompanhantes. Monitora a qualidade, agilidade e presteza do atendimento das equipes demonstrados aos pacientes, acompanhantes e/ou cliente, propondo os ajustes adequados. Assegura que o nível de qualidade do atendimento demonstrado pela equipe possua padrão e possa ser replicado ao longo do tempo. Garante os recursos necessários para que o atendimento possa satisfazer as necessidades dos pacientes, acompanhantes ou clientes com qualidade, acolhimento, agilidade e eficácia. Monitora a qualidade, agilidade e presteza do atendimento das equipes demonstrado aos pacientes, acompanhantes e/ou cliente, propondo os ajustes adequados. Assegura que o nível de qualidade do atendimento demonstrado pela equipe possua padrão e possa ser replicado ao longo do tempo. Garante os recursos necessários para que o atendimento possa satisfazer as necessidades dos pacientes, acompanhantes ou clientes com qualidade, acolhimento, agilidade e eficácia. Assegura uma relação custo benefício para que o atendimento seja sustentável. Assegura que o nível de qualidade, agilidade, acolhimento e eficácia estejam disponíveis em todas as áreas da Unidade ou Negócio, tornando um padrão perceptível a todos os pacientes, acompanhantes ou clientes. 6 7 Líderes Áreas ou Negócios Estabelece novos padrões e procedimentos de atendimento e/ou protocolos médicos. Monitora os resultados das unidades, garantindo equilibrio entre gastos e qualidade de atendimento, buscando superar, constantemente, as metas estabelecidas. Dissemina a cultura de qualidade técnica junto a suas equipes, garantindo o entendimento por todos envolvidos. Estabelece e dissemina padrões de desempenho e qualidade para o Negócio. Assegura a disponibilidade dos recursos necessários para a sustentação do Negócio ao longo do tempo. Mantém a Organização atualizada em relação a novas práticas e procedimentos médicos que possam alavancar melhoria no atendimento e em resultados. 6 7 Líderes Áreas ou Negócios Mobiliza seus gestores a, continuamente, estabelecer metas superiores de atendimento, reconhecendo equipes e indivíduos que atuam de forma diferenciada. Busca novos diferenciais e tendências de mercado, propondo melhoria para a Organização. Direciona esforços para identificar e eliminar eventuais conflitos entre áreas da Unidade ou dentro da Organização. Avalia constantemente, os indicadores de atendimento, propondo ajustes do modelo e práticas de atendimento que possam assegurar alto nível de qualidade, agilidade, eficácia e acolhimento. Dissemina constantemente, a toda Organização, as expectativas da Empresa em relação aos padrões de qualidade, agilidade, eficácia e acolhimento. Administra interesses e conflitos, atuando rápida e eficazmente em suas resoluções. Está atento ao cenário externo e busca trazer novos modelos e padrões de qualidade para a Organização

9 Competências do Corporativo Competências necessárias Análise e Gestão Consolidar e disseminar a cultura, práticas e ferramentas de análise, planejamento e controle integrados, apoiando a decisão e a ação em todos os níveis do GNDI. Foco no Negócio Compreender as necessidades de todas as áreas, o contexto de mercado, desenvolvendo soluções sustentáveis que viabilizem a transformação cultural e a superação dos objetivos estratégicos da Empresa ao longo do tempo. Nível de Complexidade por Natureza Análise e Gestão Consolidar e disseminar a cultura, práticas e ferramentas de gestão, planejamento e controle integrados, apoiando a decisão e a ação em todos os níveis do GNDI Equipe I 2 Equipe II 3 Equipe III Equipe I Equipe II Líderes Áreas ou Negócios Executa suas atividades seguindo os procedimentos estabelecidos. Comunica o superior imediato quando alguma atividade estiver fora do planejado. Planeja suas atividades de forma a aumentar sua eficiência. Analisa e propõe melhoria nos processos e procedimentos, garantindo o cumprimento dos atuais protocolos e procedimentos, até a oficialização de um novo padrão. Prioriza atividades diante de situações extraordinárias e inesperadas. Atende os níveis de produtividade estabelecidos, demonstrando inconformismo com resultados abaixo do esperado. Monitora o cumprimento e a aplicação das práticas e dos procedimentos da sua área e/ou áreas de interface. Influencia na definição de metas e indicadores, trazendo referências internas e externas para a tomada de decisões. Analisa situações e contextos para subsidiar a construção de cenários. Monitora os indicadores da área, atuando para o atingimento das metas estabelecidas. Apoia o processo de planejamento da sua área, fornecendo informações relevantes para o processo e/ou temas críticos e prioritários. Garante a evolução dos planos e objetivos estabelecidos, acompanhando os resultados ao longo do tempo junto à sua equipe. Adota as ferramentas estabelecidas pela Empresa como instrumento de gestão no dia a dia da sua área. Monitora os indicadores da área, atuando para o atingimento das metas estabelecidas. Aprofunda as análises juntamente à equipe, buscando identificar relações de causa e efeito que possam impactar as operações e os processos da organização. Garante a evolução dos planos e objetivos estabelecidos, acompanhando os resultados ao longo do tempo junto à sua equipe. Na tomada de decisão estabelece correlações entre as variáveis do Negócio que possam impactá-lo. Estabelece padrões e itens de controle para os principais processos e indicadores da área, monitorando continuamente seu atingimento. Lidera equipes de trabalho com a finalidade de realizar análises relevantes e definir parâmetros para o Negócio. Influencia e contribui para o desenho e a construção das estratégias, trazendo referências das áreas sob sua responsabilidade. Compartilha com sua equipe dados e informações que enriqueçam as análises de curto, médio e longo prazos. Coordena todo o planejamento e a execução da área de Negócio baseado no modelo e nas ferramentas estabelecidos pelo Grupo. Atua com energia para que toda Organização tenha um único padrão de gestão de Negócio, discutindo de forma aberta e transparente com todos envolvidos a evolução do mercado. Toma decisões assumindo riscos calculados e administrando diferentes expectativas e interesses. Cria ambiente e promove a implantação de sistemáticas de obtenção e compartilhamento de dados e informações intra e inter áreas para enriquecer a qualidade das análises e a tomada de decisões.

10 Nível de Complexidade por Natureza 1 Equipe I 2 Equipe II 3 Equipe III 4 Equipe I Foco no Negócio Compreender as necessidades de todas as áreas, o contexto de mercado, desenvolvendo soluções sustentáveis, que viabilizem a transformação cultural e a superação dos objetivos estratégicos da Empresa ao longo do tempo. Atende às necessidades das áreas, entregando seu serviço com agilidade e da forma combinada. Demonstra disponibilidade e preocupação em entender às necessidades das demais áreas. Solicita feedback visando a melhoria contínua dos seus serviços e a satisfação das áreas de interface. É receptivo em relação às necessidades das demais áreas, pesquisando e analisando formas de aperfeiçoar o relacionamento e potencializar os resultados. Negocia demandas dentro da sua responsabilidade, de forma assertiva. Busca a superação das metas e os acordos estabelecidos com as demais áreas. Constrói um ambiente e clima de confiança com as demais áreas da Organização, promovendo a colaboração mútua. Busca continuamente seu desenvolvimento, visando manter-se como referência em sua área de atuação. Está atento às demandas do mercado, incorporando exemplo reais em sua área de atuação. Estrutura o trabalho da equipe visando o atendimento das necessidades de Clientes e parceiros e a entrega de resultados esperados. Monitora a entrega dos serviços dentro dos padrões de excelência acordados. Garante entendimento do nível de satisfação das áreas de interface sobre os produtos e serviços prioritários, trabalhando em sua rápida correção sempre que necessário. Competências do Líder Competências necessárias Gestão da Mudança Capacidade de entender o processo de mudança, avaliar seus impactos na Organização, facilitando a transição, o entendimento e o engajamento de suas equipes. 5 Equipe II Mantém as equipes alinhadas em relação ao atendimento de temas prioritários para as áreas de interface. Estrutura o trabalho da equipe visando o atendimento das necessidades dos Clientes e parceiros, a entrega de resultados e a geração de valor para a Organização. Monitora a entrega dos serviços dentro dos padrões de excelência acordados. Concilia expectativas e entregas alinhando as diretrizes do Negócio, estruturando e direcionando o trabalho da equipe com este propósito. Garante a análise e o entendimento compartilhado entre as áreas em questões relevantes, soluções e conflitos. Liderança e Desenvolvimento de Pessoas Capacidade de engajar e desenvolver pessoas, buscando a realização de objetivos e metas, disseminando os Valores e Cultura da Organização através do exemplo. 6 Líderes Influencia as demais áreas a encontrar melhores formas de atuação e melhoria dos resultados. Assegura-se de que os resultados de sua área sejam sustentáveis ao longo do tempo, não interferindo nos objetivos e resultados das demais áreas e Negócio. Engaja pessoas como parceiros internos para ganhar capacidade para a realização dos objetivos do Negócio. 7 Áreas ou Negócios Utiliza as redes de relacionamento interna e externa para antecipar-se às tendências de mercado e o desenho de novas estratégias. Monitora o mercado, analisando novas oportunidades, visando à manutenção e à expansão dos Negócios, em alinhamento com a estratégia de Organização. Estimula as equipes à superação dos seus objetivos e metas, garantindo que as decisões sejam sustentáveis ao longo do tempo

11 Nível de Complexidade por Natureza Gestão da Mudança Capacidade de entender o processo de mudança, avaliar seus impactos na Organização, facilitando a transição, o entendimento e o engajamento de suas equipes. Nível de Complexidade por Natureza Liderança e Desenvolvimento de Pessoas Capacidade de engajar e desenvolver pessoas, buscando a realização de objetivos e metas, disseminando os valores e cultura da Organização através do exemplo. 1 Equipe I Não aplicável. 2 Equipe II Não aplicável. 3 Equipe III Não aplicável. 1 Equipe I Não aplicável. 2 Equipe II Não aplicável. 3 Equipe III Não aplicável. Valoriza as contribuições e sugestões de melhoria feitas pela equipe. 4 Equipe I Atua muito próximo às equipes, assegurando a compreensão de todos e estimulando o envolvimento de todos. Identifica riscos e barreiras potenciais, encaminhando rapidamente seu diagnóstico para os níveis superiores. Entende o processo de mudança e garante a implementação das ações e dos projetos dela decorrentes. Avalia e propõe adequações necessárias nos planos, visando facilitar a transição ao novo modelo de trabalho. 4 Equipe I Provê as informacões necessárias para o time realizar suas tarefas e garante informações gerais sobre os resultados e prioridades da área e dos Negócios. Estabelece plano de trabalho e metas para os profissionais, monitorando e apoiando sua realização, constantemente. Avalia o desempenho dos profissionais, valorizando-os pelos resultados superados e/ou pelo comportamento adotado. Assume papel de formador de profissionais, compartilhando suas experiências e delegando responsabilidades, de acordo com a maturidade de cada profissional. 5 Equipe II Atua muito próximo às equipes, assegurando a compreensão de todos e estimulando o envolvimento de todos. Identifica riscos e barreiras potenciais, encaminhando rapidamente seu diagnóstico para os níveis superiores. Assume a liderança das mudanças na sua área ou departamento, colocando-se à disposição da equipe para dúvidas e aconselhamento. 5 Equipe II Valoriza as comunicações e sugestões de melhorias feitas pela equipe. Provê as informações necessárias para o time realizar suas tarefas e garante informações gerais sobre os resultados e as prioridades da área e dos Negócios. Estabelece plano de trabalho e metas para os profissionais, monitorando e apoiando sua realização, constantemente. Avalia o desempenho dos profissionais, valorizando-os pelos resultados superados e/ou pelos comportamentos adotados. Traduz as estratégias em planos de ação para a materialização da mudança. Assume papel de formador de profissionais, compartilhando suas experiências e delegando responsabilidades, de acordo com a maturidade de cada profissional. 6 Líderes Atua com agilidade na resolução de crises e conflitos decorrentes das mudanças. Estimula os gestores a incorporarem os novos comportamentos ou modelos de gestão. Reconhece os gestores e equipes que incorporam os novos comportamentos. 6 Líderes Assegura que as áreas tenham as informações os e recursos necessários para a realização de um bom trabalho. Promove um ambiente de trabalho aberto e participativo, estimulando a contribuição constante dos profissionais. Reconhece os gestores que se destacam tanto pelos resultados, como pela capacidade de liderança e alinhamento aos Valores da Empresa. Identifica os talentos da sua área ou Negócio, assegurando o desenvolvimento contínuo desses profissionais. 7 Áreas ou Negócios Estabelece a estratégia de mudança, garantindo seu alinhamento aos objetivos estratégicos. Avalia os impactos mais significativos da mudança e prepara a Organizacão para superá-los. Monitora a evolução do processo de mudança, acompanhando o engajamento das equipes ao processo. 7 Áreas ou Negócios Estabelece metas desafiadoras para seu Negócio que, além de retorno para a Empresa, estimulam o desenvolvimento da Organização e dos profissionais. Garante que as estratégias dos objetivos e os desafios das áreas sejam conhecidos por todos e que cada profissional entenda como pode contribuir para os resultados. Dissemina, através de suas atitudes e comportamentos, Valores e Cultura desejados pela Organização

12 Competências da Equipe Nível de Complexidade por Natureza Trabalho em Equipe Atuar de forma cooperativa e integradora, compreender a perspectiva do outro, reconhecer diferenças e o impacto da sua atuação em si próprio, no grupo e para os resultados da sua área e da Organização. Sabe ouvir e acolhe as observações das pessoas. Competências necessárias Trabalho em Equipe Atuar de forma cooperativa e integradora, compreender a perspectiva do outro, reconhecer diferenças e o impacto da sua atuação em si próprio, no Grupo e para os resultados da sua área e da Organização. 1 Equipe I 2 Equipe II 3 Equipe III Coopera com os demais colegas para a realização do trabalho. Demonstra disponibilidade para ajudar em atividades de outra áreas sempre que necessário. Constrói e mantém um relacionamento de transparência e credibilidade com os colegas da sua área e das áreas de interface. Atua de forma proativa, apoiando as decisões acordadas com seu time ou parceiros. Demonstra flexibilidade e consegue adaptar sua forma de atuar frente a novas demandas, bem como prioridades da Organização. Comprometido com os resultados, contribui de forma assertiva visando o fortalecimento e a coesão da equipe. Busca e fornece as informações técnicas necessárias para a realização de um trabalho eficaz. Protagonismo É a capacidade de se posicionar frente às situações do dia a dia, identificando e corrigindo problemas pró-ativamente, transformando ideias em ações e resultados concretos, com compromisso e disposição para mudança Equipe I Equipe II Líderes Estimula a discussão aberta e transparente com pares e demais colegas, visando garantir alinhamento para a realização do trabalho. Não Aplicável Não Aplicável Não Aplicável 7 Áreas ou Negócios Não Aplicável 22 23

13 Nível de Complexidade por Natureza Protagonismo É a capacidade de se posicionar frente a situações do dia a dia, identificando e corrigindo pró-ativamente, transformando ideias em ações e resultados concretos com compromisso e disposição para mudança. Quadro Resumido de Competências Realiza suas atividades com entusiasmo e energia. 1 Equipe I Demonstra preocupação com a qualidade do trabalho que executa. 2 Equipe II 3 Equipe III Está atento a erros, riscos e problemas, e sempre compartilha suas percepções com pares e superiores. Atua prontamente na resolução dos problemas nos processos sob sua responsabilidade. Entende a Organização como um todo, sendo capaz de contribuir com ideias que possam ser implementados ao longo do tempo. Identifica oportunidades de melhoria nas atividades sob sua responsabilidade. Não se conforma com resultados abaixo do esperado, buscando rapidamente identifciar as causas e corrigindo-as efetivamente. Antecipa-se às necessidades e aos problemas na sua área de atuação, trazendo alternativas para solução. ESSENCIAL Atuação Integrada e Excelência no Negócio ASSISTENCIAL Excelência Profissional e Atendimento Acolhedor CORPORATIVO Análise e Gestão, Foco no Negócio 4 Equipe I Assume a liderança informal de processos de melhoria ou na solução de problemas. Não Aplicável LÍDER Gestão da Mudança, Liderança e Desenvolvimento de Pessoas 5 Equipe II Não Aplicável EQUIPE Trabalho em Equipe e Protagonismo 6 Líderes Não Aplicável 7 Áreas ou Negócios Não Aplicável 24 25

14 Gestão de Desempenho Todos os colaboradores que possuem vínculo trabalhista com o GNDI participarão deste processo, que permite: Garantir que gestores e suas equipes estejam alinhados em relação às expectativas de Gestão de Desempenho desempenho e resultados; Garantir que gestores e suas equipes estejam alinhados em relação às expectativas de desempenho e resultados para um novo ciclo de trabalho; Garantir que todo colaborador possa ter clareza de como vem desempenhando suas funções, quais os seus pontos fortes e de desenvolvimento. O processo de Gestão de Desempenho, neste momento, será baseado apenas na avaliação das competências organizacionais, abordadas anteriormente neste material

15 Fluxo de Avaliação 180º Fluxo de Avaliação 360º Avaliação gestor imediato Reunião de calibração Reunião de feedback Plano de desenvolvimento Avaliação gestor imediato Avaliação Pares Reunião de calibração Avaliação subordinados Reunião de feedback Plano de desenvolvimento Autoavaliação Autoavaliação Frequência As avaliações ocorrerão anualmente, de acordo com calendário a ser divulgado pelo GNDI. Semestralmente, gestores e avaliados terão de fazer uma reunião de acompanhamento para discutir a evolução dos resultados e os comportamentos dos colaboradores. Estrutura e Fluxo do Processo Os supervisores e membros de equipe adotarão o modelo de avaliação 180º graus, em que o ocupante do cargo faz sua autoavaliação e o gestor imediato também realiza a avaliação. Coordenadores, gerentes, diretores e vice-presidentes serão avaliados dentro do modelo de avaliação 360º graus, o qual, além da autoavaliação e do gestor imediato, alguns pares/clientes internos e subordinados são convidados a participar do processo de avaliação. Reuniões de Feedback Após a conclusão das etapas de autoavaliação e do gestor imediato, ocorrerão as reuniões de feedback, cujo objetivo é discutir e alinhar os comportamentos e o desempenho, além de estabelecer e acordar o plano de desenvolvimento individual para cada colaborador. Plano de Desenvolvimento Individual Seu objetivo é identificar os pontos de desenvolvimento do indivíduo e discutir quais ações o avaliado e o gestor assumirão juntos, para atingir o respectivo objetivo. Sistema de Avaliação Todo o processo de Gestão de Desempenho será feito via Intranet GNDI. Em breve, você receberá um manual de acesso e navegação

16 Por que avaliar o desempenho? Como funciona nossa Avaliação? A Avaliação de Desempenho não é um fim em si própria A avaliação é uma ferramenta para a mensuração de resultados individuais e institucionais. Através da Avaliação de Desempenho, constrói-se o feedback baseando-o em informações sólidas e tangíveis, orientando o colaborador no caminho para seu autodesenvolvimento. Pré-Requisito: Competências estudadas Colaborador faz autoavaliação Gestor avalia o colaborador Toda Organização necessita ser avaliada através de um sistema para que, assim, através de um processo de retroalimentação, possa rever suas estratégias e os métodos de trabalho. Gestor realiza o feedback com o colaborador e, juntos, chegam à nota consensual Juntos, colaborador e gestor constroem o PDI Avaliação Concluída 30 31

17 Você lembra o que é competência? Competência é o dia a dia Competência é a combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes que, em contextos específicos, é geradora de resultados concretos e observáveis. As competências possuem uma descrição específica, porém, é através dos nossos comportamentos observáveis que conseguimos identificar cada uma, no dia a dia. Conjunto de capacidades (conhecimentos, habilidades, atitudes) que um indivíduo mobiliza e aplica numa situação/contexto profissional concreto de forma a agregar valor para a Empresa (entregas). Atitude querer fazer Conhecimento saber Habilidade saber fazer A Avaliação de Desempenho não começa na hora em que abro o sistema. Ela se constrói durante todo o ano, através dos comportamentos que demonstramos e dos resultados que apresentamos

18 Todos são avaliados da mesma forma? Quais são as minhas competências? Todos os colaboradores possuem as competências essenciais, independente de cargo ou área. Cada nível de cargo possui uma complexidade diferente. Por isso, cada um é avaliado de forma diferente. SOU UMA CHEFIA? SUPERVISOR, COORDENADOR, GERENTE OU DIRETOR? Não. Então, possuo as competências de Equipe. Sim. Então, devo apresentar as competências do Líder O que se espera de cada um está de acordo com o que é possível para cada um. ATENDO DIRETAMENTE O PACIENTE? Sim. Então, você possui as Competências da Área Assistencial. Para que tenhamos essa diferença, nossos cargos foram organizados em níveis de complexidade. Não. Então, você deve apresentar as Competências do Corporativo

19 Exemplos Conheça suas competências AUXILIAR OU TÉCNICO DE ENFERMAGEM Atuação Integrada Excelência no Negócio Trabalho em Equipe Protagonismo Excelência Profissional Atendimento responsável, acolhedor e de altíssima qualidade OPERADOR DE ATENDIMENTO Atuação Integrada Excelência no Negócio Trabalho em Equipe Protagonismo Análise e Gestão Foco no Negócio O pré-requisito para uma boa Avaliação de Desempenho é conhecer bem suas competências, o que significam e os comportamentos esperados para seu nível de cargo. Conhecendo bem o que as competências significam, fica mais fácil a atribuição de nota e a organização de exemplos, evidências que justificarão essa nota. Conhecer bem as competências também apoiará a construção do Plano de Desenvolvimento Individual, o PDI. COORDENADOR DE ENFERMAGEM Atuação Integrada Excelência no Negócio Gestão da Mudança Liderança e Desenvolvimento de Pessoas Excelência Profissional Atendimento responsável, acolhedor e de altíssima qualidade SUPERVISOR COMERCIAL Atuação Integrada Excelência no Negócio Gestão da Mudança Liderança e Desenvolvimento de Pessoas Análise e Gestão Foco no Negócio 36 37

20 Critérios para Avaliação A Avaliação do Gestor Cada competência será avaliada com um nota de 1 a 4. Ao responder cada pergunta, reflita sobre sua atuação e busque exemplos concretos que justifiquem a nota escolhida. 1 - Apresentou baixo nível: corresponde ao menor grau de aderência com relação à postura descrita. 2 - Apresentou médio nível: corresponde a um grau de aderência parcial com relação à postura descrita. 3 - Atingiu as expectativas: corresponde a um nível de aderência total com relação à postura descrita. Após a autoavaliação, será o momento de o gestor realizar a Avaliação de Desempenho. As perguntas são as mesmas e as notas atribuídas também serão de 1 e Superou as expectativas: corresponde a uma superação da postura descrita

21 Vamos chegar ao consenso? Feedback A nota final da Avaliação de Desempenho é a nota consensual. Feedback é o momento em que o gestor dá um retorno sobre nosso trabalho, aspectos positivos e negativos. No momento da nota consensual, colaborador e gestor apresentarão as evidências que levaram à escolha dessa ou daquela nota. Feedback é todo dia e sempre devemos estar atentos às orientações. A nota final deve refletir essa conversa e será lançada em sistema pelo gestor. A nota consensual também será de 1 e 4. Na Avaliação de Desempenho, o Feedback acompanha o momento de definição da Nota Consensual. Um bom feedback é aquele baseado em fatos e dados concretos, sem achismos ou resistência

22 E depois? Após a avaliação de Competências, cada gestor fará o PDI - Plano de Desenvolvimento Individual de cada um dos seus colaboradores. Durante o feedback, ouça atentamente o que for apresentado e procure refletir como oportunidade de crescimento. Neste momento, seu gestor poderá pedir um feedback sobre ele mesmo. Essa atitude faz parte do processo de crescimento de todos nós. Um Plano de Desenvolvimento Individual tem o objetivo de aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador. Nele são traçadas metas e ações para seu crescimento

23 E o meu gestor? A Avaliação de Desempenho de colaboradores até o cargo de Supervisão é chamada de Avaliação 180º, pois envolve duas avaliações: auto e gestor. Seu PDI é SEU. Construa-o junto ao seu gestor. Participe, opine, dê sugestões. Você é responsável por seu autodesenvolvimento. Auto A Avaliação de Desempenho para colaboradores a partir do cargo de Supervisão é chamada de Avaliação 360º. Para esses cargos, além da Subordinados Gestor Super autoavaliação e a avaliação do gestor, existem também as avaliações dos pares e subordinados. A nota final de seu gestor será a média dessas avaliações. Pares 44 45

24 Pense Nisso Próximos Passos Seja coerente em suas avaliações (autoavaliação e avaliação de seu gestor); Avaliação não é achismo. Seu critério deve ser baseado em fatos reais e concretos e não deduções ; Agora, chegou a hora de cada um fazer o seu papel dentro desses novos processos. Antes de retrucar uma observação em seu feedback, reflita se realmente não faz sentido. Às vezes, no calor do momento, fechamo-nos às orientações e perdemos a oportunidade de aprender e crescer; Seu chefe não é seu inimigo, nem seu irmão. Procure separar as coisas de forma profissional; Veja o real valor desse momento e procure vivenciá-lo da melhor forma possível. Bons profissionais fazem isso; Feedback não pode ser Surpresa!. O feedback deve ser constante, durante o ano inteiro. Todos os colaboradores devem ler atentamente este material e, em caso de dúvidas, procurar seu gestor (diretor, gerente, coordenador ou supervisor), que foi treinado e está preparado para apoiá-lo na adoção de cada um dos comportamentos definidos pelo GNDI. A áera de Recursos Humanos também está capacitada para orientá-lo em relação a todos esses novos processos. BOA LEITURA E SUCESSO! 46 47

25 Anotações Gerais Grupo NotreDame Intermédica Av. Paulista, Bela Vista CEP: São Paulo/ SP Fone: (11)