Planejamento de Recursos

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1 Planejamento de Recursos Sistemas Integrados de Gestão (ERP) Demanda Dependente e Independente Plano Mestre de Produção (MPS) Planejamento de Recursos e Materiais (MRP) Aplicação dos princípios do MRP aos serviços e à distribuição de estoques Planejamento de Recursos 1

2 O Planejamento de Recursos na empresa O planejamento de recursos atravessa qualquer organização em todas suas diferentes áreas funcionais. Para fazer o planejamento dos recursos são necessários vários inputs como o Plano Agregado, os tempos padrões dos produtos e, o roteiro de produção, principalmente. Geralmente deve existir um sistema que gere relatórios das principais áreas funcionais em relação aos recursos que serão empregados no processo. Em essência, o próprio planejamento de recursos é um processo que pode ser analisado em relação às prioridades competitivas da empresa. Planejamento de Recursos 2

3 Sistemas Integrados de Gestão (ERP) Em inglês são conhecidos como Enterprise Resource Planning ou simplesmente ERP. Os ERP são grandes sistemas integrados de informações que sustentam muitos processos e necessidades de armazenamento de dados. Hoje os sistemas ERP são usados tanto por empresas que produzem produtos quanto por empresas que fornecem serviços. A internet tem potencializado grandemente esses sistemas devido à facilidade de interligar clientes com fornecedores. Planejamento de Recursos 3

4 O que faz um ERP Possibilita que uma organização visualize suas operações como um todo (e não por reunião das partes de cada área funcional) ou ainda que isole alguma área que necessite ser analisada. Tudo isso mediante a integração das áreas funcionais. Os sistemas ERP sustentam todos os processos integrados da empresa, antes e depois da venda. A forma de trabalhar dos ERP s é sempre de trás para frente. Eles apresentam um único banco de dados abrangente, que pode ser disponibilizado para a organização inteira. Planejamento de Recursos 4

5 O que faz um ERP (Cont.) O uso de um único bando de dados facilita o trabalho de monitoramento da empresa por parte dos gerentes. Assim, esse trabalho de monitoramento pode ser feito em todos os locais e a toda hora. O programa coleta os dados e os insere em vários módulos do software. A medida que novos dados são inseridos, as informações relacionadas são atualizadas automaticamente em outros módulos (finanças, contabilidade, vendas, marketing, produção, recursos humanos, etc). As vezes os ERP s são projetados para que tenham alguma interface com sistemas de informações antigos (chamados de sistemas legados). Planejamento de Recursos 5

6 O que faz um ERP (Cont.) Projetar um sistema ERP requer que uma empresa analise cuidadosamente seus principais processos, para saber que novos softwares devem ser comprados ou ainda se vai-se trabalhar com sistemas legados. Algumas vezes para usufruir de um ERP plenamente, as empresas fazem uma reengenharia completa de seus processos. Contudo, podem ser obtidos bons resultados mantendo um ERP simples (número pequeno de fornecedores, uso de sistemas padronizados). A literatura mostra que muitas empresas já gastaram quantias enormes de dinheiro em sistemas ERP que são complexos de usar e onerosos para administrar. Planejamento de Recursos 6

7 O que faz um ERP (Cont.) A meta dos sistemas ERP atuais é automatizar, em tempo quase real, o compartilhamento de informações através das fronteiras da empresa. A melhoria no compartilhamento de informações está sendo obtido mediante a interoperabilidade (capacidade de um módulo de um software interagir com outros) e o intercâmbio eletrônico de dados. As maiores empresas fornecedoras de ERP s comerciais são a SAP (alemã) e a Oracle (americana). Atrás delas seguem a IBM e a Microsoft. Planejamento de Recursos 7

8 Módulos de aplicação de ERP Processos de back-office Processos de front-office Análise de dados Custeio do produto Custos de MO Recursos Humanos Auxílios Folha de pagamentos Vendas e Marketing Pedidos de vendas Sistema de determinação de preços Fabricação MRP Programação Sistema ERP Atendimento ao cliente Serviços de campo Qualidade Contabilidade e Finanças Contas a pagar e a receber Livros contábeis gerais Administração de ativos Administração da cadeia de restrições Previsões Compra Distribuição Planejamento de Recursos 8

9 Demanda Dependente e Independente A demanda de um produto final é chamada de demanda independente porque é influenciada apenas por condições de mercado. Ex. carro, aparelho de som, calculador, coca cola. Um produto tem uma demanda dependente quando a quantidade do produto varia de acordo com o plano de produção. Os principais sistemas de administração da produção são: Sistemas MRP MRP I Material Requeriment Planning MRP II Manufacturing Resource Planning Teoria das Restrições ou Sistemas DBR (Drum-Buffer-Rope / Tambor-Pulmão-Corda) Sistemas Enxutos (JIT Just in Time) Planejamento de Recursos 9

10 Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) O MRP é um sistema de informações computadorizadas desenvolvido especificamente para ajudar os fabricantes a administrar o estoque de demanda dependente e a programação de pedidos de reposição. Os principais inputs do MRP são: O Plano Mestre de Produção (MPS Master Production Schedule) A lista de materiais (BOM Bill of Materials) O banco de dados de registro dos estoques Os registros de manutenção ** Os tempos padrões e lead times de produção ** Usando aqueles inputs o MRP explode esses dados e calcula as necessidades de material e o momento em que devem ser começados os trabalhos para cumprir com o MPS, caso contrário acusa alguma falta de material ou falta de tempo. Planejamento de Recursos 10

11 O Plano Mestre de Produção - PMP (Master Production Schedule - MPS) O PMP detalha quantos itens finais serão fabricados dentro de cada período específico. Fases do PMP: Calcular o estoque disponível final projetado (EDF) Determinar o momento e o tamanho das quantidades de produção de produtos específicos. Para um período t qualquer temos: EDF(t) = EDI(t) + Quantidade MPS(t) NP(t) onde: EDI: estoque disponível inicial projetado NP: Necessidades projetadas Planejamento de Recursos 11

12 Políticas de Lotes no MPS Lotes Fixos (LF) São lotes de tamanho fixo que podem ser liberado com intervalos de tempo diferentes. Obedecem a questões econômicas. Os lotes FOQ Fixed Order Quantity (baseados em revisões contínuas) pertencem a esse tipo de lote) Lote por Lote (L4L) São lotes que atendem exatamente as previsões de venda do produto. Lotes de Período Fixo (LPF) São lotes que podem ser de tamanhos diferentes, mas que são liberados em intervalos de tempo iguais. Logicamente que os lotes de período fixo devem satisfazer as previsões de venda do produto. Os tamanhos obedecem a questões econômicas e o tamanho do intervalo de tempo é decidido pelo usuário. Os lotes POQ Periodic Order Quantity (baseados em revisões periódicas) pertencem a esse tipo de lote. Planejamento de Recursos 12

13 Plano Mestre de Produção - PMP (Master Production Schedule - MPS) Política de pedidos: LF = 150 u LT = 1 semana EI = 55 u SS = 0 EDF(t) = EDI(t) + Quantidade MPS(t) NP(t) Semanas Previsão (do produto) Pedidos Registrados EDF Liberação MPS 0 MPS 0 Decisão de liberar MPS(1) = EDI(0) NP(1) = 55 Max (Prev, Ped Registrados) = = 17 (não libera MPS) então: EDF(1) = = 17 Planejamento de Recursos 13

14 Plano Mestre de Produção - PMP (Master Production Schedule - MPS) Política de pedidos: LF = 50 u LT = 1 semana EI = 55 u SS = 0 EDF = EDI + Quantidade MPS NP Semanas Previsão (do produto) Pedidos Registrados EDF Liberação MPS MPS Decisão de liberar MPS(2) = EDI(1) NP(2) = 17 Max (Prev, Ped Registrados) = = 13 (libera MPS) então: EDF(2) = = 137 Planejamento de Recursos 14

15 Plano Mestre de Produção - PMP (Master Production Schedule - MPS) Política de pedidos: LF = 150 u LT = 1 semana EI = 55 u EDF = EDI + Quantidade MPS NP Semanas Previsão (do produto) Pedidos Registrados EDF Liberação MPS MPS Planejamento de Recursos 15

16 Plano Mestre de Produção - PMP (Master Production Schedule - MPS) Política de pedidos: LL LT = 1 semana EI = 55 u SS = 0 EDF = EDI + Quantidade MPS NP Semanas Previsão (do produto) Pedidos Registrados EDF Liberação MPS 0 MPS 0 Decisão de liberar MPS(1) = EDI(0) NP(1) = 55 Max (Prev, Ped Registrados) = = 17 (não libera MPS) então: EDF(1) = = 17 Planejamento de Recursos 16

17 Plano Mestre de Produção - PMP (Master Production Schedule - MPS) Política de pedidos: LL LT = 1 semana EI = 55 u SS = 0 EDF = EDI + Quantidade MPS NP Semanas Previsão (do produto) Pedidos Registrados EDF Liberação MPS 0 13 MPS 0 13 Decisão de liberar MPS(2) = EDI(1) NP(2) = 17 Max (Prev, Ped Registrados) = = - 13 (libera MPS) então: EDF(2) = = 0 Planejamento de Recursos 17

18 Plano Mestre de Produção - PMP (Master Production Schedule - MPS) Política de pedidos: LL LT = 1 semana EI = 55 u SS = 0 EDF = EDI + Quantidade MPS NP Semanas Previsão (do produto) Pedidos Registrados EDF Liberação MPS MPS Planejamento de Recursos 18

19 Plano Mestre de Produção - PMP (Master Production Schedule - MPS) Política de pedidos: LF = 150 u LT = 1 semana EI = 55 u SS = 10 EDF = EDI + Quantidade MPS NP Semanas Previsão (do produto) Pedidos Registrados EDF Liberação MPS 0 MPS 0 Decisão de liberar MPS(1) = EDI(0) NP(1) = 55 Max (Prev, Ped Registrados) = =17 10? (não libera MPS) então: EDF(1) = = 17 Planejamento de Recursos 19

20 Plano Mestre de Produção - PMP (Master Production Schedule - MPS) Política de pedidos: LF = 150 u LT = 1 semana EI = 55 u SS = 10 EDF = EDI + Quantidade MPS NP Semanas Previsão (do produto) Pedidos Registrados EDF Liberação MPS MPS Decisão de liberar MPS(2) = EDI(1) NP(2) = 17 Max (Prev, Ped Registrados) = = ? (libera MPS) então: EDF(2) = = 137 Planejamento de Recursos 20

21 Plano Mestre de Produção - PMP (Master Production Schedule - MPS) Política de pedidos: LF = 50 u LT = 1 semana EI = 55 u SS = 10 EDF = EDI + Quantidade MPS NP Semanas Previsão (do produto) Pedidos Registrados EDF Liberação MPS MPS Planejamento de Recursos 21

22 Congelando o MPS Mudanças no MPS podem ser dispendiosas, principalmente se essas mudanças fossem nas quantidades MPS que logo serão concluídas. Aumentos no MPS podem resultar em falta de materiais, remessas atrasadas e custos de despacho excessivos. Diminuições no MPS podem resultar em componentes sem utilização e na utilização de capacidade para a fabricação de produtos desnecessários. Problemas semelhantes ocorrem quando datas de necessidades previstas para o MPS são alteradas. Fabricantes com estratégias tipo fabricar para estocar congelam o MPS no médio prazo, devido a seu foco nos custos. Planejamento de Recursos 22

23 Ajustando o MPS Uma vez que o MPS é baseado nas previsões e nos pedidos reais recebidos, pode diferir do PVO quando somados ao longo de diferentes períodos em um mês. Os MPS dirigem a planta e a atividade do fornecedor e, por isso, devem estar sincronizados com o PVO para assegurar que as decisões de planejamento da empresa estejam sendo realmente implementadas de maneira contínua Planejamento de Recursos 23

24 Disponível para Promessa (Available to promise - ATP) O ATP é a diferença entre a quantidade que o departamento de operações está planejando fabricar e os pedidos dos clientes já registrados. Também pode-se entender o ATP como: A quantidade que especifica o momento e a quantidade de novo estoque, que pode ser destinado à satisfação de registros futuros. A medida que novos pedidos dos clientes são aceitos, o estoque ATP é reduzido para refletir o compromisso da empresa de transportar essas quantidades, mas o estoque real permanece inalterado até que o pedido seja removido e enviado ao cliente. Planejamento de Recursos 24

25 Disponível para Promessa (Available to promise - ATP) Política de pedidos: LF = 150 u LT = 1 semana EI = 55 u SS = 0 EDF = EDI + Quantidade MPS RB Semanas Previsão (do produto) Pedidos Registrados EDF Liberação MPS MPS ATP = Chegadas até 1 Per. (Ped. Registrados até antes do próximo MPS) = = 17 = MPS - (Ped. Registrados até antes do próximo MPS) = 150 ( ) = 91 = MPS - (Ped. Registrados até antes do próximo MPS) = 150 (0) Planejamento de Recursos 25

26 Problema MPS 1 Política de pedidos: LF = 50 u EI = 5 u EDF = EDI + Quantidade MPS RB LT = 1 semana Semanas Previsão (item A) Pedidos Reg EDF 5 Liberação MPS MPS 50 ATP Tem-se os dados mostrados na tabela acima. Determine o Estoque Disponível Projetado (EDF) e os períodos em que devem ser liberados os lotes MPS. Planejamento de Recursos 26

27 Problema ATP 1 Política de pedidos: LF = 50 u EI = 5 u EDF = EDI + Quantidade MPS RB LT = 1 semana Semanas Previsão (item A) Pedidos Reg EDF 5 Liberação MPS MPS 50 ATP Tem-se os dados mostrados na tabela acima (os mesmos do problema anterior). Determine o Estoque Disponível para Promessa (ATP). Planejamento de Recursos 27

28 Problema ATP 2 Política de pedidos: LF = 50 u EI = 5 u EDF = EDI + Quantidade MPS RB LT = 1 semana Semanas Previsão (item A) Pedidos Reg EDF 5 Liberação MPS MPS 50 ATP Tem-se os dados mostrados na tabela acima (os mesmos do problema anterior). Se na semana 1 um cliente solicita um novo pedido de 30 unidades do item A, qual é a primeira data em que o pedido inteiro pode ser enviado? Planejamento de Recursos 28

29 Lista de Materiais (BOM) O BOM é um registro de todos os componentes de um produto, das relações item de origem-componente e das quantidades empregadas pelos componentes para obter um item de origem (chamado as vezes de item pai ). Planejamento de Recursos 29

30 Lista de Materiais (BOM) - Expandida Nível 0 Nível 1 Nível 2 Nível 3 Pá de neve Punho Montado Punho 457 Forquilha Montada Forquilha do punho 129 Acoplamento do punho Prego 082 (2) Conector do suporte da concha Cabo Prego 062 (4) Rebite (4) Concha Montada 314 Concha 2142 Lâmina Rebite (6) Planejamento de Recursos 30

31 Estrutura do produto (ou Árvore do produto) Pá de neve Nível 0 Punho Montado Conector do suporte da concha Cabo 4 Prego Rebite Concha Montada 314 Nível 1 Punho Prego 082 Forquilha Montada Concha 2142 Lâmina 6 Rebite Nível 2 Forquilha do punho 129 Acoplamento do punho Nível 3 Planejamento de Recursos 31

32 Códigos de Nível Inferior sem ordenar (Lowel Level Codes LLC) Nível 0 Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Item LLC Item LLC A A 0 A 0 I I 1 I a a 3 a II II 1 II (2) b b 3 b a a 4 Tabela LLC sem ordenar Planejamento de Recursos 32

33 Códigos de Nível Inferior ordenado (Lowel Level Codes LLC) Item LLC A 0 I a II b a 4 Item LLC A 0 I a II b 3 Tabela LLC sem ordenar Item LLC A 0 I 1 II b 3 a 4 Tabela LLC ordenada Planejamento de Recursos 33

34 Registros de Estoque Registro de Estoque Divide o futuro em espaços de tempo chamados períodos. Seu propósito é manter em dia os níveis de estoque e as necessidades de reposições de componentes. Necessidades Brutas (NB) São compostas pela demanda total derivada de todos os planos de produção de itens de origem; isto é, os valores do MPS. Incluem as peças de reposição de itens já vendidos. Ordens Programadas (OP) São pedidos que foram colocados, mas não foram concluídos ainda. As OP também se conhecem como recebimentos programados ou pedidos abertos. Planejamento de Recursos 34

35 Registros de Estoque Pedidos Planejados (PP) Indicam a chegada de uma quantidade de itens para que o estoque disponível planejado não fique abaixo de zero. Em alguns livros aparece como Recebimentos Planejados. Liberação de Pedidos Planejados (LPP) Indica em que período um pedido de uma quantidade especificada de um produto deve ser emitido. Esta relacionado com os recebimentos planejados, defasado no LT do produto. Planejamento de Recursos 35

36 Cálculo do Estoque Disponível Final Planejado (EDF) no MRP Política de pedidos: LF = 230 u LT = 2 semanas EI = 37 u SS = 0 EDF = EDI + OP + PP NB Semanas NB OP EDF 37 PP Liberação PP Planejamento de Recursos 36

37 Cálculo do Estoque Disponível Final Planejado (EDF) no MRP Política de pedidos: LF = 230 u LT = 2 semanas EI = 37 u SS = 0 EDF = EDI + OP + PP NB (na tabela abaixo não se consideram os PP) Semanas NB OP EDF PP Liberação PP EDF(1) = EDI(1) + OP(1) NB(1) = = 117 EDF(2) = EDI(2) + OP(2) NB(2) = = 117 EDF(3) = EDI(3) + OP(3) NB(3) = = 117 EDF(4) = EDI(4) + OP(4) NB(4) = = 3 EDF(5) = EDI(5) + OP(5) NB(5) = = 3 EDF(6) = EDI(6) + OP(6) NB(6) = = 153 Planejamento de Recursos 37

38 Cálculo do Estoque Disponível Final Planejado (EDF) no MRP Política de pedidos: LF = 230 u LT = 2 semanas EI = 37 u SS = 0 EDF = EDI + OP + PP NB Semanas NB OP EDF PP 230 Liberação PP 230 EDF(4) = EDI(4) + OP(4) + PP(4) NB(4) = = 227 Planejamento de Recursos 38

39 Cálculo do Estoque Disponível Final Planejado (EDF) no MRP Política de pedidos: LF = 230 u LT = 2 semanas EI = 37 u SS = 0 EDF = EDI + OP + PP NB Semanas NB OP EDF PP 230 Liberação PP 230 EDF(4) = EDI(4) + OP(4) + PP(4) NB(4) = = 227 Sem considerar a chegada de um novo PP teríamos no período 7: EDF(7) = EDI(7) + OP(7) NB(7) = = 43 Planejamento de Recursos 39

40 Cálculo do Estoque Disponível Final Planejado (EDF) no MRP Política de pedidos: LF = 230 u LT = 2 semanas EI = 37 u SS = 0 EDF = EDI + OP + PP NB Semanas NB OP EDF PP Liberação R Pla EDF(7) = EDI(7) + OP(7) + PP(7) NB(7) = = 187 Planejamento de Recursos 40

41 Problema MRP 1 Política de pedidos: LF = 230 u EI = 37 u EDF = EDI + OP + PP NB LT = 2 semanas SS = 80 u Semanas NB OP EDF 37 PP Liberação PP Resolver o problema anterior considerando um SS = 80 u Planejamento de Recursos 41

42 Solução Problema MRP 1 Política de pedidos: LF = 230 u LT = 2 semanas EI = 37 u SS = 0 EDF = EDI + OP + PP NB Semanas NB OP EDF PP Liberação PP EDF(7) = EDI(7) + OP(7) + PP(7) NB(7) = = 187 Planejamento de Recursos 42

43 Problema MRP 2 Política de pedidos: LPF (3 semanas) LT = 1 semana EI = 37 u SS = 0 EDF = EDI + OP + PP NB Semanas NB OP EDF 37 PP Liberação PP Resolver o problema anterior. Note que a política de lotes é LPF (lote de período fixo) a cada 3 semanas e um SS = 0 Planejamento de Recursos 43

44 Solução Problema MRP 2 Política de pedidos: LPF (3 semanas) LT = 1 semana EI = 37 u SS = 0 EDF = EDI + OP + PP NB Semanas NB OP EDF PP Liberação PP Planejamento de Recursos 44

45 Problema MRP 3 Política de pedidos: LPF (3 semanas) LT = 1 semana EI = 37 u SS = 230 EDF = EDI + OP + PP NB Semanas NB OP EDF 37 PP Liberação PP Resolver o problema anterior. Note que a política de lotes é LPF a cada 3 semanas e um SS = 230 Planejamento de Recursos 45

46 Solução Problema MRP 3 Política de pedidos: LPF (3 semanas) LT = 1 semana EI = 37 u SS = 230 EDF = EDI + OP + PP NB Semanas NB OP EDF PP Liberação PP Cálculo de PP(2): EDI(2) + OP(3 sem) NB(3 sem) ( ) = 33 Então PP(2) = = 263 Cálculo de PP(8): EDI(8) + OP(3 sem) NB(3 semanas) ( ) = 50 Então PP(2) = = 180 Planejamento de Recursos 46

47 Problema MRP 4 Se não há estoque existente, quantas unidades dos itens G, E e D devem ser compradas para fabricar 5 unidades do item final A? A Item A B C D E F G 3 LT B C 2 D E F D G Planejamento de Recursos 47

48 Problema 5 Dado o BOM, o MPS e o estado do estoque inicial, use a técnica Lote x Lote e desenvolva as tabelas MRP para todos os itens: A MPS Requerimentos Brutos A B C Item A B C D E Estoque Inicial Lead Time (LT) D E Planejamento de Recursos 48

49 Solução Problema MRP 5 MPS Requerimentos Brutos A B A C Item A B C D E Estoque Inicial Lead Time (LT) D E Item A B C D E LLC Planejamento de Recursos 49

50 Solução Problema MRP 5 A LT = 1 B LT = 2 C LT = 1 D LT = 2 E LT = 3 NB EDF LPP NB EDF LPP NB EDF LPP NB EDF LPP NB EDF LPP Planejamento de Recursos 50

51 Solução Problema MRP 5 A LT = 1 B LT = 2 C LT = 1 D LT = 2 E LT = NB EDF LPP NB EDF LPP NB EDF LPP NB EDF LPP NB EDF LPP Planejamento de Recursos 51

52 Problema MRP 6 Dado o BOM, o MPS e o estado do estoque inicial, use a política de lotes LF = 80 para o item A; LF = 40 para o item D e o resto LL, e desenvolva as tabelas MRP para todos os itens: A MPS Requerimentos Brutos A B C Item A B C D E Estoque Inicial Lead Time (LT) D E Planejamento de Recursos 52

53 Solução Problema MRP 6 A LT = 1 B LT = 2 C LT = 1 D LT = 2 E LT = 3 NB EDF LPP NB EDF LPP NB EDF LPP NB EDF LPP NB EDF LPP Planejamento de Recursos 53

54 Problema MRP 7 Dado o BOM, o MPS e o estado do estoque inicial, use a técnica Lote x Lote e desenvolva as tabelas MRP para todos os itens: A H B C J K C D E F G E F E G F G MPS Req. Brutos A Req. Brutos H Item A B C D E F G H J K Estoque Inicial LT Planejamento de Recursos 54

55 Solução Problema MRP A LT = 1 H LT = 1 B LT = 2 C LT = 2 J LT = 2 NB EDF LPP NB EDF LPP NB EDF LPP NB EDF LPP NB EDF LPP 50 Planejamento de Recursos 55

56 Solução Problema MRP 7 K LT = 2 D LT = 1 E LT = 2 F LT = 2 G LT = NB EDF LPP 50 NB EDF LPP 150 NB EDF LPP NB EDF LPP NB EDF LPP Planejamento de Recursos 56

57 Notificação de Ação Refere-se a um memorando gerado por computador que alerta aos usuários sobre a liberação de novos produtos e o ajuste de datas de vencimento de recebimentos programados. Essas notificações são geradas toda vez que o sistema é atualizado, talvez uma vez por semana. Uma notificação de ação pode ser simplesmente uma lista de números de peças de itens que precisam de atenção ou o registro completo para esses artigos, com uma nota na parte inferior identificando a ação necessária. Atenção, muitos sistemas de MRP não reconhecem limites de capacidade, ou seja, podem ser liberadas ordens que superem a capacidade da empresa. Planejamento de Recursos 57

58 Capacidade e o MRP Uma forma de evitar liberar ordens que superem a capacidade é a implementação do Planejamento das Necessidade de Capacidade - CRP. Basicamente se realiza o cálculo da carga de trabalho por estações de trabalho, acusando se pode ser implementado o plano de produção sob estudo. O CRP usa informações que vêm das listas de materiais, do MPS, do PVO e do MRP para acusar se um plano dado pode ser implementado. Dois fontes de informações sobre capacidade que são muito importantes mas que não serão abordadas nesta disciplina são as listas de capacidade e os perfis de recursos. As listas de capacidade fornecem informação detalhada (quantidades) sobre o produto e os perfis de recursos fornecem o momento específico das necessidades de capacidade. Planejamento de Recursos 58

59 Planejamento de Recursos nos serviços É conhecido que os serviços apresentam características de produtos intangíveis, já a manufatura apresenta produtos com características tangíveis. Nas empresas de serviços não se fala de Lista de Materiais (BOM Bill of Materials), mas de Lista de Recursos (BOR Bill of Resources). A BOR é um registro das relações entre item pai (as vezes chamado de item de origem) e componente de da empresa de serviço e de todos os materiais, tempo de equipamento, pessoal e outros recursos associados a eles, inclusive quantidades de uso. A BOR para um fornecedor de serviços pode ser tão complexa como uma BOM para um fabricante. Planejamento de Recursos 59

60 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Krajewski, L.; Ritzman, L.; Malhotra, M. (2009). Administração de Produção e Operações. Pearson Education do Brasil, 8 ed., S.P., Brasil. Fitzsimmons, J.; Fitzsimmons, M. (2004). Administração de Serviços. Armed Editora S.A., 4 ed., S.P., Brasil. Swamidass, Paul. Encyclopedia of Production and Manufacturing Management. Kluwer Academic Publishers, Dordrecht, Netherlands, Vollmann, T.; Berry, W.; Whybark, C.; Jacobs, R. (2006). Sistemas de Planejamento & Controle da Produção para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 5 edição. São Paulo: Bookman. Planejamento de Recursos 60

61 Sistemas de Produção Enxuta Administração da Produção II Prof. William Morán

62 O que é um Sistema de Produção Enxuta (SPE)? Um SPE é aquele sistema de produção que visa maximizar o valor adicionado por cada uma das atividades de uma empresa por meio da eliminação de recursos desnecessários e demoras excessivas (Krajewski et al, 2009). É aquele sistema que busca utilizar todos os recursos da forma mais eficientemente possível, eliminando qualquer recursos que não contribua com valor para o cliente (Swamiddas, 2000). Esse tipo de sistemas também se conhecem como sistemas lean, just in time (JIT), Manufatura de Classe Mundial, Sistemas de manufatura vinculando células de produção, Sistema Toyota de Produção. Sistemas de Produção Enxuta 2

63 O que é um sistema de produção enxuta? Cont. Os sistemas de produção enxuta (SPE) incluem a estratégia de operações da empresa, o projeto do processo, a administração da qualidade, a administração das restrições, o projeto do layout, o projeto da cadeia de suprimentos e a tecnologia, e a administração dos estoques que podem ser usados tanto por empresas prestadoras de serviços como por empresas manufatureiras. As principais características dos SPE são: método puxado de fluxo de trabalho, qualidade consistente desde a origem, tamanhos de lotes pequenos, cargas uniformes de trabalho, componentes e métodos de trabalho padronizados, proximidade com fornecedores, força de trabalho flexível, fluxos em linha, automação, práticas dos 5 S e manutenção preventiva. Sistemas de Produção Enxuta 3

64 O que é Just in Time (JIT)? JIT é um termo que se deu no ocidente ao Sistema Toyota de Produção. É um sistema de gerenciamento da produção que abrange todas as atividades do sistema de produção, desde o desenho do produto até a entrega ao cliente, que visa eliminar todo o desperdício ao longo do ciclo de produção. Ele incorpora os elementos genéricos dos SPE. A filosofia JIT é simples mas eficaz: eliminar o desperdício reduzindo o excesso de capacidade e removendo as atividades que não agregam valor. As metas são gerar serviços e produtos quando necessário e aumentar continuamente os benefícios de valor agregado das operações. Um sistema JIT organiza os recursos, fluxos de informação e regras de decisão que possibilitam a uma empresa concretizar os benefícios dos princípios JIT. Sistemas de Produção Enxuta 4

65 Característica dos SPE: Método puxado de fluxos de trabalho Os SPE utilizam o método puxado (pull) de fluxo de trabalho. Esse método puxado se caracteriza porque é o pedido do cliente que ativa a produção de um bem ou um serviço. Geralmente são empresas com processos altamente repetitivos e fluxos de trabalho bem definidos de produtos padronizados os que utilizam esse método puxado. Sistemas de Produção Enxuta 5

66 Característica dos SPE: Qualidade na fonte Outra característica dos SPE é trabalhar com qualidade na fonte ou qualidade na origem. Atingir essa meta implica que todos os funcionários da empresa atuem como inspetores de qualidade, fazendo com que nenhum produto com defeito passe ao seguinte processo. Uma forma de evitar que produtos com defeitos passem ao seguinte processo é usar métodos poka-yoke, isto é, métodos a prova de falhas (Ex. montar um produto de um único modo, o certo). Outra forma é usar a jidoka e andon, que confere às máquinas e seus operários a capacidade de detectar uma anormalidade e parar o processo se necessário. Não é preciso ressaltar a responsabilidade enorme que esse método confere ao operário e a necessidade dele ser devidamente preparado. Sistemas de Produção Enxuta 6

67 Característica dos SPE: Lotes pequenos Os SPE usam tamanhos de lote tão pequenos quanto possível. Isso permite reduzir o nível médio de estoque (comparado a lotes mais grandes) e reduz o tempo de atravessamento dos pedidos. Lotes pequenos ajudam a alcançar uma carga de trabalho uniforme no sistema, possibilitando usar a capacidade de forma mais eficiente. Uma desvantagem de produzir com lotes pequenos é aumentar o número de preparações (setup s). Uma preparação é o grupo de atividades necessárias para mudar ou reajustar um processo entre lotes sucessivos de itens. Devido a isso os SPE almejam ter setup zero, mediante o uso de correias transportadoras, deslocamento de ferramentas grandes com guindastes, simplificação de ferramentas, posicionamento automático, ou fazer trocas enquanto a máquina estiver trabalhando. Sistemas de Produção Enxuta 7

68 Característica dos SPE: Lotes pequenos Cont. CT 1 CT CT 1 CT Minutos Sistemas de Produção Enxuta 8

69 Característica dos SPE: Cargas uniformes Um SPE trabalha melhor se a carga diária entre estações de trabalho for relativamente uniforme. Os serviços podem alcançar cargas uniformes usando sistemas de reservas. Nesse caso a eficiência se percebe quando a carga sobre os recursos da empresa pode ser administrada. Na manufatura, a carga diária uniforme pode ser alcançada montando-se o mesmo tipo e número de unidades a cada dia. Sistemas de Produção Enxuta 9

70 Característica dos SPE: Componentes e métodos padronizados Grandes ganhos de eficiência podem ser obtidos se são implementados métodos de produção padronizados, isso tanto nos serviços como na manufatura. Métodos padronizados facilitam a revisão dos processos quando se busca constantemente melhorias, como é o caso dos SPE. Modularidade se define como o reprojeto de produtos finais visando a redução do número de componentes. A modularidade de peças aumenta a repetitividade na fabricação e na montagem de produtos, devido a que as necessidades das peças aumentam, melhorando a eficiência. Sistemas de Produção Enxuta 10

71 Característica dos SPE: Proximidade com fornecedores Como os SPE operam com baixos níveis de estoque ou de capacidade em excesso, as empresas que os utilizam precisam ter relações próximas com seus fornecedores. Os suprimentos devem ser enviados frequentemente, apresentar tempos de espera curtos, chegar pontualmente e ser de alta qualidade. As vezes pode ser necessário que um fornecedor entregue num dia vários pedidos de um mesmo item. Os gerentes geralmente visam estreitar laços com os fornecedores mediante a redução do número de fornecedores, o uso de fornecedores locais, a inclusão do fornecedor desde o projeto, ou qualquer outra forma que melhore as relações com o fornecedor. Sistemas de Produção Enxuta 11

72 Característica dos SPE: Proximidade com fornecedores Cont. Uma das primeiras ações empreendidas pelos SPE é reduzir o número de fornecedores, com a ideia de entrega pontual e de qualidade das peças. Uma cooperação estreita com os fornecedores também é essencial, com a ideia de aumentar a eficiência ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Uma melhor comunicação da necessidade das peças pode facilitar a entrega por parte do fornecedor, aumentando as margens de lucro do mesmo. Isso possibilita à empresa (o cliente) negociar preços mais baixos. Empresas que usam SPE visam manter uma relação rentável com os fornecedores de longo prazo. Sistemas de Produção Enxuta 12

73 Característica dos SPE: MO flexível A flexibilidade da MO é bem-vinda principalmente para ajudar a diminuir estrangulamentos na produção, deslocando trabalhadores entre estações de trabalho, melhorando a eficiência. Além disso, a rotatividade entre postos de trabalho pode mitigar o tédio do trabalho repetitivo e também pode mitigar os problemas relacionados com o absentismo (de faltas em si ou médicas). Embora possa representar um gasto, o treinamento para a aquisição de novas habilidades por parte dos trabalhadores deve ser realizado, mesmo que se possa ter um redução temporal da eficiência Sistemas de Produção Enxuta 13

74 Característica dos SPE: Fluxos em linha Quando possível é indicado organizar os funcionários e equipamentos para proporcionar fluxos de trabalho uniformes ao longo do processo, com o intuito de eliminar o tempo ocioso dos trabalhadores. Se os volumes dos produtos forem grandes o suficiente, as máquina e seus operários podem ser organizados em um layout por produto (em linha) para eliminar complemente as preparações. Se o volume for insuficiente, ainda poderia ser utilizados os conceitos da tecnologia de grupo para estabelecer células de produção que produzam famílias de produtos. Outra opção é utilizar a abordagem um operador múltiplas máquinas, que essencialmente é uma linha (ou célula) de uma pessoa, eliminando dessa forma as preparações. Sistemas de Produção Enxuta 14

75 Característica dos SPE: Automação Um sistema automático pode ser definido como o conjunto de mecanismos que controlam seu próprio funcionamento, quase sem a interferência do homem. Ela geralmente reduz custos quando se trabalha com operações repetitivas. Em muitos casos a automação pode desempenhar um papel importante quando executa tarefas de forma enxuta. A experiência indica que em relação à automação, nem sempre mais é melhor. Ela deve ser planejada de forma cuidadosa. Quando bem implementada ela pode trazer lucros maiores, maior participação de mercado (porque os preços podem ser reduzidos) ou ambos. Sistemas de Produção Enxuta 15

76 Característica dos SPE: 5S É uma metodologia para organizar, limpar, desenvolver e sustentar um ambiente de trabalho produtivo. 1 S: Senso de utilização Separar itens necessários dos desnecessários (inclusive ferramentas, peças, materiais e documentos) e descartar os desnecessários. 2 S: Senso de arrumação (ou ordenação) Dispor organizadamente o que restou, com um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 3 S: Senso de limpeza Limpar e lavar a área de trabalho e fazê-la brilhar 4 S: Senso de padronização Estabelecer programação e métodos para executar a limpeza e a arrumação. A ideia é sempre manter a limpeza e o estado de prontidão. 5 S: Senso de disciplina Criar disciplina para executar as primeiras 4S, por meio das quais todos compreendem, obedecem e praticam as regras quando estão na fábrica. Sistemas de Produção Enxuta 16

77 Característica dos SPE: 5S Cont. A aplicação de cada S não é algo que possa ser feito de forma independente, as 5S devem ser executas juntas e ao mesmo tempo ao longo do tempo. É aceito que os 5S sejam um fundamento importante da redução de desperdícios e da remoção de tarefas, atividades e materiais desnecessários, da melhoria na pontualidade das entregas, da melhoria da produtividade, ao aumento da qualidade dos produtos e a um ambiente de trabalho seguro. As palavras em japonês para esses termos 5S são: Seiri (senso de utilização); Seiton (senso de arrumação); Seiso (senso de limpeza); Seiketsu (senso de padronização); Shitsuke (senso de disciplina). Sistemas de Produção Enxuta 17

78 Característica dos SPE: Manutenção Preventiva O foco no trabalho bem sincronizado e a pequena folga de capacidade, fazem com que qualquer interrupção seja altamente indesejável nos SPE. Essa indesejabilidade é ainda maior em empresas de serviços. Nesse sentido a manutenção preventiva pode reduzir a frequência e a duração do tempo ocioso das máquinas. É bom ressaltar que substituir peças durante períodos agendados é muito mais fácil de lidar do que falhas de máquinas durante a produção. A manutenção é feita em um cronograma que equilibra o custo do programa da manutenção preventiva em relação aos custos e riscos de falha das máquinas. Outra tática é tornar os trabalhadores responsáveis pela manutenção de rotina de seu próprio equipamento. Sistemas de Produção Enxuta 18

79 A melhoria contínua em SPE O termo japonês para focar a melhoria contínua em áreas deficientes é kaizen. Nesse sentido, é fundamental entender que o excesso de capacidade ou estoque esconde problemas subjacentes aos processos. Os gerente de SPE reduzem sistematicamente capacidades e estoques em excesso até que os problemas sejam expostos. A coordenação requerida para o sistema puxado de fluxos de materiais em SPE identifica os problemas a tempo de se tomar uma ação corretiva. Nos serviços é comum que os gerentes coloquem tensão no sistema reduzindo o número de funcionários que executam uma atividade até que o processo comece a reduzir a velocidade ou se aproximar de uma interrupção. Assim, os problemas podem ser identificados e podem ser pesquisados modos de solucioná-los. Sistemas de Produção Enxuta 19

80 A melhoria contínua em SPE Cont. Uma outra tática kaizen é analisar os processos com grandes desperdícios e reduzi-los ou de preferência eliminá-los. Fazer isso pode envolver melhorar os processos da empresa, fornecendo aos funcionários treinamento adicional ou encontrando fornecedores de qualidade mais alta. Eliminar desequilíbrios de capacidade pode envolver a revisão do plano-mestre de produção da empresa e aumentar a flexibilidade de sua força de trabalho. Sistemas de Produção Enxuta 20

81 O sistema Kanban Kanban se traduz do japonês como cartão ou registro visível. Esse sistema foi desenvolvido pela Toyota. O TPS (Toyota Production System - Sistema Toyota de Produção) é outro sistema baseado nos SPE. Kanban, refere-se ao uso de cartões para controlar o fluxo de produção dentro de uma fábrica. (d) (Te Tp) (1 f) Determinando o número de kanbans: k c onde: k = número de contêineres para uma peça d = demanda do centro consumidor por unidade de tempo Te = tempo de espera médio no centro produtor mais o tempo de manipulação de materiais por contêiner Tp = tempo de processamento médio por contêiner f = fator de segurança, sendo que 0 f 0,1 c = Capacidade do contêiner (tamanho do lote) Sistemas de Produção Enxuta 21

82 Regras gerais de operação de um Kanban de cartão único 1. Cada contêiner deve ter um cartão. 2. A linha de montagem sempre retira materiais das células de fabricação. Nunca uma célula introduz peças na linha de montagem. 3. Os contêineres nunca devem ser removidos de uma área de armazenagem sem que o kanban tenha sido afixado no primeiro painel. 4. Os contêineres devem sempre conter o mesmo número de peças boas. Contêineres não-padronizados ou preenchidos irregularmente interrompem o fluxo de produção da linha de montagem. 5. Apenas peças não-defeituosas devem ser passadas ao longo da linha de montagem para fazer o melhor uso dos materiais e do tempo do trabalhador. Nota-se ali a importância da qualidade de origem. 6. A produção total não deve exceder a quantidade total autorizada nos kanbans do sistema. Sistemas de Produção Enxuta 22

83 Sistema Kanban de cartão único Sistemas de Produção Enxuta 23

84 Outros sinais de kanban Sistema de contêineres As vezes o próprio contêiner pode ser usado como dispositivo sinalizador, ou seja, o contêiner vazio sinaliza a necessidade de enchê-lo. Nesse caso os estoques são atualizados acrescentando o removendo contêineres. O sistema funciona bem se o contêiner só puder receber as peças especificadas, e que qualquer outra peça diferente não possa ser colocada acidentalmente. Sistemas sem contêineres Nesse caso o contêiner é substituído pela própria área de bancada de trabalho do operador. As peças terminadas são colocadas em quadrados pintados na bancada, sendo uma unidade por quadrado. Um quadrado representa um contêiner. Um quadrado vazio sinaliza a necessidade de produzir outra unidade. Sistemas de Produção Enxuta 24

85 Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) O MFV é uma ferramenta qualitativa de produção enxuta amplamente usada para eliminar o desperdício (em japonês muda ). Ele cria uma mapa visual (atual e futuro) de cada processo (desde o recebimento da matéria prima até a entrega do produto ao cliente) envolvido no fluxo de materiais e informações na cadeia de valores de um produto. Os MFV são mais abrangentes que os fluxogramas de processo estudados. Se diferenciam em que um MFV mostra dados mais detalhados que um fluxograma qualquer. Depois de fazer o MFV atual, se utilizam os princípios de SPE (redução dos LT, nivelamento de carga, agendamento puxado, uso cartões kanban, etc) para criar um estado futuro com fluxos mais racionalizados. São destacados as fontes de desperdício e como eliminá-las. Depois da análise de um MFV, a meta é aproximar a taxa de produção do processo inteiro da taxa de demanda desejada do cliente. Sistemas de Produção Enxuta 25

86 JIT II O JIT II foi concebido e implementado pela Bose Corporation, uma empresa que fabrica sistemas de som de alta qualidade. Num sistema JIT II, o fornecedor é trazido para dentro da planta, para ser um membro ativo do escritório de compras do cliente. O representante na planta está em tempo integral à custa do fornecedor e é autorizado a planejar e planificar o reabastecimento de materiais do fornecedor para o cliente. O representante substitui o comprador, o vendedor e muitas vezes o planejador de materiais de uma configuração JIT típica. O JIT II traz benefícios porque ele propicia a estrutura organizacional necessária para aprimorar a coordenação do fornecedor mediante a integração de processo de logística, produção e compra. Sistemas de Produção Enxuta 26

87 Benefícios que trazem os SPE Redução dos tempos de ciclo Melhoram o giro de estoques Aumentam a produtividade da MO Aumento da qualidade dos produtos Observação: Estudos indicam que a implantação das práticas dos SPE, mesmo que implantadas de forma individual, conseguem melhorar o desempenho das plantas de manufatura (ou de serviços). Sistemas de Produção Enxuta 27

88 Considerações organizacionais A busca de melhores métodos de trabalho, entregas rápidas e de redução dos tempos de atravessamento pode gerar pressão e estresse desnecessários nos trabalhadores. Isso pode ser atenuado criando folgas de segurança e pulmões de estoque, além de rotatividade nos postos de trabalho. Dar maior autonomia ao trabalhador na execução e melhora dos trabalhos também pode elevar a moral do trabalhador. Nos SPE os trabalhadores assumem responsabilidade que em outros sistemas são de responsabilidade da gerência intermediária. O sistema de recompensas deve ser renovado quando um SPE é implementado. Sistemas de Produção Enxuta 28

89 Considerações sobre Processos As empresas que usam SPE têm alguns fluxos de trabalho dominantes. Para aproveitar práticas enxutas, as empresas podem ter de mudar os layouts existentes. Pode ter que se aproximar algumas estações de trabalho e usar células de produção. Uma pesquisa de 68 empresas que usam SPE indicou que o fator mais importante na implementação bem-sucedida é alterar os fluxos e layouts de produto para um desenho celular. Isso também implica ter criar novos galpões de carregamento/descarregamento de materiais. Deve ficar claro que reorganizar uma planta para aprimorar a prática de produção enxuta pode ser dispendioso. Sistemas de Produção Enxuta 29

90 Considerações sobre Estoque e Programação É importante ter planos mestres de produção estáveis por períodos prolongados devido a que as linhas de produção precisam ser balanceadas e a que novas tarefas devem ser encontradas para os trabalhadores visando o próximo plano mestre de produção. Para poder usufruir das vantagens dadas pelos SPE, é recomendável o uso de lotes pequenos de fabricação. Isso implica necessariamente reduzir os tempos de setups, devido ao aumento esperado do número de setups. Os SPE são vulneráveis a transições longas para novos produtos (instabilidade, analogia com fuso horário), pois nesse caso corre-se o risco de não atender a demanda. Para obter estabilidade muitas vezes se congela o primeiro mês do plano de produção. Se remessas pequenas, porém frequentes, de itens comprados não podem ser providenciadas junto aos fornecedores, não é possível realizar grandes economias de estoque para esses artigos. Sistemas de Produção Enxuta 30

91 Referências Bibliográficas Krajewski, L.; Ritzman, L.; Malhotra, M. (2009). Administração de Produção e Operações. Pearson Education do Brasil, 8 edição, S.P., Brasil. Meredith, J.; Shafer, S. Administração da Produção para MBAs. (2002). Artmed Editora Ltda., Porto Alegre, Brasil. Nahmias, Steven. Análisis de la producción y las operaciones (2007). McGraw Hill, 5 edición, México. Swamiddas, P. M. (2000). Encyclopedia of Production and Manufacturing Management, Kluwer Academic Publishers, Massachusetts, USA. Sistemas de Produção Enxuta 31

92 Administração da Produção II Prof. William Morán

93 Refere-se à forma como se aloca recursos ao longo do tempo, para realizar tarefas específicas (Krajewski et al, 2009). A programação é um vínculo crítico entre o planejamento e as fases de execução das operações. Só se a programação é eficaz os projetos e planejamentos viraram realidade. Programação da Produção 2

94 A programação envolve a geração de um programa de trabalho para os funcionários para serviços ou de um programa da produção para um processo de fabricação. A programação tem de ser coordenada com funcionários e fornecedores para assegurar que todas as restrições serão satisfeitas. Programação da Produção 3

95 A programação é importante tanto em empresas de serviços como de manufatura. A programação envolve uma quantidade enorme de detalhes e afeta todos os processos de uma empresa. Quando usada de forma certa, o processo de programação pode virar uma arma competitiva. Programação da Produção 4

96 Identificar medidas de desempenho a serem usadas ao selecionar uma programação é importante. A programação deve refletir coerentemente as prioridades competitivas. As principais medidas de desempenho são: Tempo de fluxo da tarefa: É o tempo que uma tarefa gasta no sistema (de serviço ou de produção). Representaria a soma do tempo de espera do operário ou da máquina; o tempo de processo (inclui o tempo de ajuste e de preparações); o tempo gasto com movimentações entre operações; e de qualquer atraso que aconteça durante a produção. O tempo inicial é o tempo em que a tarefa estava disponível para sua primeira operação de processamento e não necessariamente quando a tarefa começou sua primeira operação. Minimizar o tempo de fluxo sustenta as prioridades competitivas de custo (estoque mais baixo) e tempo (velocidade de entrega) Programação da Produção 5

97 Tempo de Processamento Total: Também conhecido como makespan. É o tempo total requerido para concluir um grupo de tarefas. Minimizar o tempo de processamento total da programação sustenta as prioridades competitivas de custo (estoque mais baixo) e de tempo (velocidade de entrega). Pedido vencido: É a quantidade de tempo pela qual uma tarefa se atrasou em relação à data de entrega ou como o porcentual de tarefas totais processadas durante algum período que se atrasou em relação à data de vencimento. Minimizar os pedidos vencidos sustenta as prioridades competitivas de custo (multas e não cumprimento de datas de entrega), qualidade (percepção de serviço insatisfatório) e tempo (entrega pontual). Programação da Produção 6

98 Estoque em Processo: Qualquer tarefa que esteja esperando em fila em estado semi-acabado é considerado estoque em processo (work in process - wip). No ambiente de manufatura as vezes é chamado de estoque em trânsito e em serviços número de clientes no sistema. Minimizar o wip sustenta a prioridade competitiva de custo (custo de armazenamento). Estoque Total: É a soma dos recebimentos programado s mais o estoque disponível. Em essência isso significa que o estoque total é a soma do wip e dos estoques de bens acabados. Minimizar o estoque total sustenta a prioridade competitiva de custo (custos de armazenamento) Programação da Produção 7

99 Utilização: É o porcentual de tempo do trabalho que é gasto produtivamente por um funcionário ou uma máquina. Entender essas relações pode tornar a seleção de programações satisfatórias mais fácil. Maximizar a utilização sustenta a prioridade competitiva de custo (folga de capacidade). Geralmente as medidas de desempenho estão relacionadas. Minimizar o tempo médio de fluxo da tarefa tende a reduzir o wip e a aumentar a utilização. Minimizar o tempo de processamento total para um grupo de tarefas tende a aumentar a utilização. Programação da Produção 8

100 O gráfico de Gantt pode ser usado como ferramenta para monitorar o progresso do trabalho e visualizar a carga nas estações de trabalho. O gráfico assume duas formas básicas: A) Gráfico de progresso das tarefas (Ex. pedidos peças) B) Gráfico da estação de trabalho (Ex. salas de operação) Programação da Produção 9

101 Data atual Tarefas 17/4 18/4 19/4 20/4 21/4 22/4 23/4 24/4 Ford Nissan Pontiac Início da atividade Término da atividade Progresso real Tempo improdutivo Tempo de atividade programado Programação da Produção 10

102 Salas de Operações em um hospital Tarefas 7h 8h 9h 10h 11h 12h 13h 14h 15h 16h Sala A Sala B Dr. Adams Dra. Brothers Dr. Case Dr. Dow Dra. Easton Sala C Dr. Flowers Dr. Gillespie Poderiam ser trocados os horários da Dra. Brother com o horário do Dr. Flowers? Poderiam ser trocados os horários da Dra. Brother com o horário do Dr. Dow? Programação da Produção 11

103 A capacidade pode ser expressada na forma de funcionários ou equipamentos. Um modo de nivelar a demanda é programar clientes para períodos definidos de atendimento. Isso permitirá atender a demanda com uma taxa de utilização desejada é implica utilizar uma capacidade fixa. Três métodos são utilizados para programa a demanda do cliente: agendamentos, reservas e backlogs. Programação da Produção 12

104 Um sistema de agendamentos designa tempos específicos para atendimentos aos clientes. As vantagens desse método são o atendimento adequado e a alta utilização do pessoal, especialmente em serviços. Se se pretende fornecer atendimento adequado, deve-se prestar atenção na adaptação da duração dos agendamentos às necessidades do cliente individual, em vez de meramente programar cliente em intervalos de tempo iguais. Programação da Produção 13

105 São semelhantes aos agendamentos, mas a diferença é que as reservas são usadas quando o cliente realmente ocupa ou usa as instalações associadas ao serviço. A grande vantagem das reservas, são o lead time que elas dão, permitindo planejar mais eficientemente o uso das instalações. Para evitar as desistências, muitas vezes as reservas requerem de algum tipo de pagamento antecipado. Programação da Produção 14

106 Os backlogs (filas de pedidos em espera) podem ser de duas formas: a) Quando o cliente recebe uma data de entrega para o atendimento de seu pedido. O equivalente em serviços seria o uso de agendamentos o reservas. b) Quando o backlog se desenvolve a medida que os cliente chegam ao sistema. Nesse caso pode acontecer que o cliente não saiba exatamente quando será fornecido o serviço. Programação da Produção 15

107 Os backlogs (filas de pedidos em espera) podem ser de duas formas: a) Quando o cliente recebe uma data de entrega para o atendimento de seu pedido. O equivalente em serviços seria o uso de agendamentos o reservas. b) Quando o backlog se desenvolve a medida que os cliente chegam ao sistema. Nesse caso pode acontecer que o cliente não saiba exatamente quando será fornecido o serviço. Programação da Produção 16

108 A programação de operações são planos de curto prazo projetados para implementar a programação principal da produção. A programação visa encontrar a melhor forma de usar a capacidade existente, isso inclui qualquer tipo de restrição, para cumprir com a programação principal. Sequenciamento refere-se às regras de prioridades adotadas na fabricação dos lotes em cada estação de trabalho para cumprir com a programação de curto prazo. Programação da Produção 17

109 Diz-se sequenciamento estático porque esse tipo de sequenciamento não atualiza as prioridades. As principais regras estáticas são: a) FCFS: Primeiro que chega, primeiro que sai. b) EDD: Data de entrega mais próxima. c) SPT: Tempo de processamento mais curto d) LPT: Tempo de processamento mais longo e) LS: Menor folga Programação da Produção 18

110 Diz-se sequenciamento dinâmico porque esse tipo de sequenciamento atualiza as prioridades. A principal regra dinâmica é a de Quociente Crítico (CR) e se calcula da seguinte forma: CR Data de entrega s/fatura Tempo de operação total data atual restan te Programação da Produção 19

111 A tabela abaixo mostra as ordens de trabalho (odt) e se deseja determinar a sequencia dos trabalhos para cada uma das regras estáticas. Considere como sendo hoje o dia 120 e que ficaram 5 unidades terminadas em estoque durante o tempo de produção das ordens. N odt Unidades a serem produzidas Dias de produção necessários Data de recepção da ordem Data entrega s/fatura Total Programação da Produção 20

112 Usando as regras estáticas teremos (lembre que hoje é o dia 120): N odt Dias de produção necessários Data de recepção da ordem Data de entrega s/fatura Seq. FCFS: 117,118,119,120,121,122 Seq. EDD: 121, 119, 117, 118, 122, 120 Seq. SPT: 118, 117, 121, 122, 119, 120 Seq. LPT: 120, 119, 122, 121, 117, 118 Seq. LS: 121, 119, 117, 122, 120, 118 Programação da Produção 21

113 Para o problema anterior, calcule as medidas de desempenho da regra EDD: Seq. odt Início do trabalho Dias de produção Data real entrega produção Data de entrega s/fatura Dias antecipação Dias atraso Total Tempo de fluxo médio [ ut/odt ] = 117/6 = 19,5 d/ordem Tempo de antecipação médio [ ut/odt ] = 95/6 = 15,83 d/ordem Tempo de atraso médio [ ut/u ] = 7/8 = 0,875 d/u Estoque em processo médio [ u/ut ] = 8/( ) = 0,068 u/d Estoque total médio em dias [u/ut ] = (8+5)/( ) = 0,111 u/d Número de odt atrasadas = 1 Programação da Produção 22

114 No problema anterior, use a regra CR e determine a sequencia das odt (lembre que hoje é o dia 120): CR Data de entrega s/fatura Data Tempo de processamento atual Sequenciamento CR: 121, 119, 120, 122, 117, 118 N odt Dias de produção Data de entrega s/fatura Dias Restantes = = = = = = 100 CR 80/15 = 5,33 90/10 = 9,00 65/25 = 2,60 110/30 = 3,67 30/17 = 1,76 100/20 = 5,00 Programação da Produção 23

115 Nesse caso cada odt tem que passar por duas estações de trabalho para ser completada, sendo que a estação 1 sempre é precedente da estação 2. A regra que minimiza o tempo de processamento das odt que passam pelas duas estações de trabalho, considerando que a estação 1 sempre é precedente da estação 2, é a regra de Johnson. Programação da Produção 24

116 Passo 1: Encontrar o menor tempo de processamento entre as odt que ainda não foram programadas. Em caso de empate escolha uma aleatoriamente. Passo 2: Se o menor tempo estiver na estação 1, programe a tarefa correspondente para ser executada o mais cedo possível. Se o menor tempo estiver na estação 2, programe a tarefa para ser executada o mais tarde possível. Em caso de empate escolha uma aleatoriamente. Passo 3: Elimine a última tarefa programada e não a considere mais. Repita os passos 1 e 2 até que todas as tarefas sejam programadas. Programação da Produção 25

117 a) Tem-se um produto cuja fabricação precisa de duas operações consecutivas para cada odt, com a operação 1 sendo precedente da operação 2. Se necessita programar odt visando minimizar o tempo de processamento das odt. Na tabela se indicam os trabalhos e sua duração correspondente: Duração (horas) Trabalho Máquina 1 Máquina 2 A 3 6 B 5 2 C 1 2 D 7 5 Sequenciamento segundo regra de Johnson: Mais cedo C A D B Mais tarde Programação da Produção 26

118 b) Faça o diagrama de Gantt para o problema anterior. Duração (horas) Trabalho Máquina 1 Máquina 2 A 3 6 B 5 2 C 1 2 D 7 5 Sequenciamento segundo regra de Johnson: Mais cedo C A D B Mais tarde Utilizando o diagrama de Gantt, o tempo de processamento das 4 odt é 18 h Programação da Produção 27