A FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS (OSM) Considerações iniciais

Transcrição

1 Página 11 / 79 AULA 01 A FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS (OSM) Considerações iniciais Gestão pela qualidade total, reengenharia, empowerment, benchmarking são ferramentas conhecidas como modernas porque sua utilização no Brasil tomou expressão a partir do final do século XX. Essas ferramentas juntam-se a outras que vão surgindo velozmente. Tudo isso em função da rápida e larga utilização da Internet. A rede mundial, sem dúvida, disseminou o conhecimento, ainda que de forma errática, mas deixou a informação para que pudéssemos ler,interpretar e utilizar as tantas abordagens existentes no campo dos negócios. No passado, o componente estrutural típico da Escola Clássica era o mais importante, do qual estudos de Organização, Sistemas e Métodos mais se valiam para a consecução dos objetivos de racionalização e estruturação. Dessa forma, a mudança organizacional tinha origem na análise estrutural. Essa era a maneira de OSM (antes O&M) atuar na organização: excessiva relevância para o componente estrutural e, praticamente, pouco envolvimento com relação aos componentes tecnológicos, isso é, com o ferramental de OSM, estratégico política de sobrevivência e cuidados com as demandas ambientais e comportamental. Nos anos 70, os estudos de OSM avançaram e alcançaram uma nova óptica, qual seja de privilegiar os componentes mencionados, emprestando maior ou menor ênfase ao componente comportamental ou tecnológico e, sem dúvida, dando maior ênfase ao comportamento estratégico. Esse componente afeta, já a partir da década de 90, toda a ação de OSM. Encerra-se o ciclo da função sob forma de unidade: praticamente, acaba o cargo de analista de organização e métodos. A função perde vida própria e passa a integrar o quadro de atribuições dos cargos gerenciais das organizações. E o mais importante: de qualquer função gerencial. Com isso, o entendimento é que o gerente, qualquer gerente, deve ser conhecedor das tecnologias que proporcionam mudanças organizacionais competentes. Da mesma forma, cabe ao gerente, qualquer gerente, conhecer com certo grau de profundidade as demais gerências da empresa. Em outras palavras, o gerente, qualquer que seja a sua gerência, deve estar em condições de discutir ações, metas, estratégias das demais funções organizacionais. Curiosamente, no passado não era exigido ao analista de O&M, depois OSM, o conhecimento dos objetivos, das metas da organização. Bastava conhecer a tecnologia que terminaria por causar mudanças em qualquer segmento da empresa, mesmo que ele, analista, não fosse conhecedor dos grandes objetivos. Ele mesmo não considerava fundamental conhecer os fins, pois era detentor dos meios, ou seja, da tecnologia tradicional de OSM (instrumentos de levantamento de dados, fluxogramas, estudos de layout, organogramas, formulários, manuais de organização). A tecnologia de OSM, ainda que tradicional, é parte integrante dessa nova roupagem dos profissionais de alto nível, gerentes incluídos. Temos como exemplos: determinado estudo pode exigir do gerente a percepção do meio ambiente onde a organização atua, exigindo, em conseqüência, conhecimentos teóricos para a transformação e para uso na organização de forma prática pelos executores do trabalho. Manuais, fluxogramas, gráficos de toda a sorte podem ser pouco ou até irrelevantes para esse estudo. Todavia, é importante ser detentor de tais técnicas, pois algumas das modernas ferramentas incorporam boa parte dos atributos típicos, tradicionais da antiga especialização (O&M), embora sua utilização isolada possa trazer resultados pouco expressivos. Evolução das teorias Escola clássica: Taylor administração científica: uso de metodologias, cada um deve saber o que fazer e fazer muito bem, racionalização do trabalho, simplificação (divisão do trabalho). Fayol teoria clássica: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Grande preocupação com organização e comando. Estruturação da empresa. Relações Humanas: grupos informais (organização informal). Abordagem estruturalista: estrutura da empresa, burocracia. Teoria comportamental: comportamento das pessoas, motivação. Teoria neoclássica: clássicos com nova roupagem.

2 Página 12 / 79 Abordagem dos sistemas abertos: introdução da variável ambiente. A abordagem dá ênfase à relação entre a estrutura (organização) e o meio que lhe dá suporte, pois sem entradas contínuas a estrutura termina por se deteriorar. E a forma de manter esta estrutura aberta é fortalecer a sua principal fonte motivadora: os seus recursos humanos. O sistema aberto precisa de constante e apurada informação do ambiente, não só quanto à natureza desse meio como também quanto à qualidade e quantidade dos insumos disponíveis e, principalmente, quanto à eficácia ou adequação dos produtos ou respostas da organização ao ambiente. Reduzindo a uma só palavra, o feedback é indispensável à organização que funciona sob supervisão do ambiente onde opera. O ciclo de eventos formado pelas entradas, transformação e saída, com a conseqüente retroalimentação, foi um estágio muito importante para a nova gestão de processos, que, quando bem realizada, conduz as organizações a uma mais rápida busca de soluções e a excelência organizacional geradora de grandes saltos de qualidade. Abordagem contingencial: está em conexão com a abordagem sistêmica, pois também preocupase com a variável ambiente, dividindo-a em dois tipos: ambiente geral (comum a todas as organizações) e ambiente de tarefas (específicos de cada empresa). Preocupa-se também com a tecnologia, que é conhecimento necessário para transformar as entradas em saídas do sistema. RESUMINDO: O&M Organização: Fayol (estruturação da empresa); Métodos: Taylor (melhores técnicas) Sistema fechado. OSM O&M + preocupação com o ambiente onde a empresa opera, tecnologias, comportamento. Sistema aberto. Posicionamento da área de OSM na estrutura da empresa Em um passado não tão distante era comum encontrar uma área, departamento ou mesmo divisão denominada O&M, ou OSM, responsável por estudos organizacionais amplos que incluíam manuais, organogramas, estudos de layout. Hoje quase não existe mais a unidade de OSM e esses estudos podem facilmente ser encontrados na maioria das áreas da organização. Desta forma, os titulares dessas áreas têm de deter conhecimento técnico que os credencie a realizar trabalhos de busca de soluções e de excelência. Hoje a nova lógica prevalece: a gestão de processos exige esforço de todos, principalmente dos titulares das unidades das organizações, na busca de mais perfeita integração se o que se deseja é a busca incessante de soluções e ações. Existe, portanto, determinado questionamento sobre o posicionamento da área de OSM na estrutura organizacional da empresa. O primeiro ponto a ser analisado é a situação da unidade organizacional estruturada como de linha ou de assessoria. Estudando-se a função do gestor de OSM, conclui-se que a melhor situação é a área de OSM ficar estruturada como assessoria. Assim, deve ser alocada nos níveis hierárquicos mais elevados da empresa, ficando subordinada à Diretoria Geral (ou presidência, vice-presidência) ou à Diretoria Administrativa. Existe também a possibilidade da não-existência da área de OSM, sendo que suas atividades são alocadas como de responsabilidade das diversas unidades organizacionais da empresa. Dependendo da capacitação dos profissionais da empresa, essa pode ser considerada uma situação evolutiva. Os profissionais de OSM também podem trabalhar como consultores, prestando consultoria para diversas empresas. As novas tecnologias de gestão organizacional Pensar, conhecer, saber, intuir, ousar são as mais recentes palavras que devem dominar o vocabulário de profissionais que atuam nas empresas. E o domínio desse vocabulário implica a assimilação, internalização e aplicação das tecnologias que permitem resultados em pequeno espaço de tempo, ao contrário da tradicional OSM que por décadas esteve presente em nossas organizações. OSM ainda dá a sua contribuição, mas temos de aceitar o fato de que muitas novas

3 Página 13 / 79 tecnologias chegaram com a perspectiva de alcançar a excelência organizacional mais rapidamente. Sabemos que as organizações precisam, cada vez mais, de tecnologias que garantam sua competitividade, sua sobrevivência num ambiente seguramente incerto e com turbulências de toda ordem, como é o caso brasileiro. Existem tecnologias contemporâneas e que estão em plena consonância com os nossos novos tempos. Assim, temos: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total e reengenharia que são conhecidas como modernas tecnologias de gestão organizacional no Brasil, porque sua utilização tomou expressão nacional a partir do final do século XX e permanece forte neste século XXI. Essas tecnologias se juntam às outras que vão surgindo velozmente como terceirização (outsourcing), aprendizagem organizacional (learning organization), gestão com livro aberto (open book management), gestão e organização horizontal, gestão e organização reversa, balanced scorecard e coaching/mentoring e que vão se firmando como alternativas nesse mundo de alta competição, concorrência acirrada e da procura diária de sobrevivência. As tecnologias de gestão organizacional podem ser utilizadas de forma integrada ou como mix das tecnologias de gestão organizacional. Por todo o mundo, empresas procuram profissionais que estejam preparados para o enfrentamento das incertezas e turbulências e para tanto já não é mais suficiente ter boa formação universitária e uma boa especialização. E tudo isso vale para todo o Brasil. Como sabemos, a quase totalidade das tecnologias de gestão organizacional vem de países supostamente, em melhor nível de desenvolvimento que o nosso, portanto é importante fazer sempre reduções para a nossa realidade, para a nossa cultura, até mesmo para a nossa região, já que o país tem dimensões continentais. Caso contrário, não vai dar certo. Somos um país latino, ou seja, somos pura emoção, diferentemente de outras sociedades onde a relação interpessoal é, muitas vezes, carregada de pouca emoção, passando a ser uma relação fria, quase impessoal. Além das exigências típicas para as posições de gestão é necessária ainda uma adequada percepção de mundo, percepção de natureza política, social, econômica e cultural. Vale salientar que não se está à procura de pessoas superdotadas. O que as empresas brasileiras querem é profissional com um vasto repertório de conhecimentos técnicos e de ampla cultura geral. As empresas demandam hoje a busca incansável da excelência empresarial, via ingresso de talentos que possam contribuir, efetiva e rapidamente, para o sucesso do negócio. O que estuda o gestor ou consultor organizacional? Qual o objeto de estudo de um gestor organizacional? A estrutura da organização? Todos os processos? Só os processos críticos? As pessoas que compõem a estrutura social e dão forma ao produto, ao serviço prestado? Ao relacionamento entre as pessoas? Em verdade, o gestor ou consultor deve ter tudo isto em mente. Se estudarem apenas a estrutura formal da empresa representada por cargos e outras particularidades do gênero, incorrerão no grave erro de ignorar o aspecto humano. Se optarem por estudar tão-somente os aspectos que se refiram as pessoas que fazem os processos da organização caminhar adequadamente, falharão ao não considerar os elementos estruturais que precisam de estudo e análise. Se concentrarem seus esforços nas relações entre aqueles que constituem a realidade empresarial e esquecer das demais variáveis, esquecerão pontos fundamentais no processo de diagnóstico. Portanto cinco são as vertentes de atuação do executivo/gestor e do consultor: a) a estrutura formal; b) as pessoas; c) os relacionamentos interpessoais ou relações grupais; d) a alta administração; e e) os processos. Ter talento, ser ousado, criativo, pensar antes de agir. Percebemos que o profissional, dedicado a auxiliar as empresas no diagnóstico, aplicação e resolução dos seus problemas e demandas, deve possuir uma série de habilidades comportamentais e conhecimentos específicos sobre administração e sobre a sua área de atuação, sem abdicar do conhecimento amplo sobre o atual cenário político, econômico e social por todo o mundo. Ademais o gestor precisa deter habilidades relativas à interação com as pessoas dentro da empresa. Deve também estar atento aos vários fatores que influenciam a execução do trabalho na organização, tais como: a alta

4 Página 14 / 79 administração, os processos e a estrutura. Tanto o consultor como o gestor, precisa cercar-se de elementos éticos no trabalho, por ser a ética imprescindível no relacionamento com a empresa. Habilidades do analista de OSM As habilidades são as mesmas que todo administrador deve ter: habilidades técnicas, humanas e conceituais. A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização das tarefas específicas, por meio de sua instrução, experiência e educação. As habilidades técnicas do profissional de OSM são: habilidade para levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos; habilidade de lidar com programas, processos, processamentos, métodos e técnicas de análise administrativa, tendo em vista a planificação detalhada do processo de trabalho; habilidade para manusear equipamentos específicos, como os computadores; habilidade para reunir idéias de forma lógica. Esse esforço de análise exige intensa capacidade de concentração e concisão; e habilidade para ter conhecimento das ferramentas e dos processos que a empresa usa. Deve, portanto, ser uma generalista que trabalha juntamente com especialistas, sabendo dessa forma, integrar as informações. A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, de compreender suas atitudes e motivações e de aplicar uma liderança eficaz. Para o profissional de OSM esta habilidade é de suma importância, pois saber ouvir, observar e argumentar é necessário para a ação de influenciar terceiros, convencendo-os das vantagens de suas recomendações. Neste sentido, deve também estar apto para treinar usuários, sabendo lidar com suas resistências. A habilidade conceitual consiste na capacidade de compreender as complexidades de toda a empresa e de conseguir o ajustamento do comportamento das pessoas dentro da estrutura organizacional da mesma. Esta aptidão permite que o profissional de OSM se comporte de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa, promovendo ajustamentos necessários que são evidenciados pelo levantamento e pela análise de dados e informações dos sistemas administrativos. Características do consultor ou gestor organizacional: a) Atitude interativa: nenhum conhecimento e experiência, por mais úteis que sejam, pode ajudar alguém que insiste em evitar uma interação progressiva e farta com toda a empresa; b) Atitude racional: o bom profissional é o que evita alguns comportamentos naturais do ser humano que podem ser extremamente prejudiciais ao trabalho, como pessimismo, excesso de desconfiança, perfeccionismo, drama, etc; c) Possuir ampla e sólida cultura geral: conhecimento sobre diversos setores; d) Ter adequado relacionamento com as pessoas: a atividade humana constitui o coração da máquina organizacional; e) Saber obter comprometimento de pessoas: reconhece a real importância de pessoas na vida organizacional; f) Ter diálogo otimizado: saber ouvir oferece muito mais chances de sucesso, porque é possível perceber melhor as demandas da empresa; g) Ter alma de negociador: negociar é parte do cotidiano das empresas, quer seja na ocasião de debater propostas, quer seja na hora da exposição de idéias às chefias médias, intermediárias e/ou administração superior; h) Vestir a camisa da empresa : interessar-se de verdade pelo negócio da empresa, demonstrando esse interesse de forma genuína; i) Saber trabalhar com erros: usar a falha como uma alavanca para a aprendizagem; j) Abraçar a inovação: ter a mente sempre aberta para inovações; k) Prestar auxílio adequado no estabelecimento de prioridades e tomada de decisões: possuir conhecimento técnico especializado e conhecimento generalizado para o auxílio e orientação; l) Possuir pensamento estratégico, ser um agente de mudanças e ser intuitivo: razão e intuição devem se unir para traçarem a ação estratégica; m) Saber trabalhar em equipe: a comunicação plena é a única forma de garantir o uso otimizado de elementos internos e externos à organização para a consecução de fins planejados;

5 Página 15 / 79 n) Trabalhar com otimismo e realismo: trabalhar acreditando na possibilidade da mudança, mantendo, porém, a lucidez quanto às limitações que surgirão; o) Domínio sobre aspectos quantitativos e qualitativos: lembrar que existem informações importantes que podem estar ocultas, graças à sombra gerada pelo apego aos números; p) Assumir a responsabilidade: estar preparado para arcar com todos os méritos, mas também com as críticas que forem feitas a seu esforço pessoal; q) Capacidade de resolução de conflitos: a mudança organizacional sempre é acompanhada de muita resistência; r) Possuir conhecimento tecnológico: dominar todas as tecnologias a fim de escolher as de aplicação mais conveniente para aquele dado momento da organização; s) Ser generalista com especialização: deve entender de tudo um pouco, mas a especialização em determinados assuntos o habilitará a atuar em certas frentes organizacionais; t) Possuir visão de longo e curto prazo: saber trabalhar com as histórias do passado, as necessidades do presente, mas sempre olhando à frente, buscando melhorias compatíveis com o futuro; u) Estar voltado para as necessidades do mercado: a empresa existe em função do ambiente, mercado incluído; v) Possuir conhecimentos de economia e política internacional: atualmente estes são pontos muito importantes para o sucesso da empresa, visto que tais fatores influenciam diretamente na posição competitiva das organizações. Finalizando: O que é a função OSM? O. S. M. - É uma atividade administrativa voltada para a obtenção da melhor produtividade possível dos Recursos Humanos - RH, Recursos Materiais - RM, e Recursos Tecnológicos - RT, através de técnicas científicas que envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo da empresa. ESTUDO DE CASO: O trabalho do consultor organizacional INTRODUÇÃO DO ESTUDO: O consultor é essencialmente um profissional que está sempre fora dos limites da empresa, ele vê a empresa por um outro ângulo, sem as naturais emoções de quem está lá dentro, o que representa, sem dúvida, um grande benefício ou vantagem quando do momento de se identificar falhas, disfunções ou, até mesmo, encaminhar propostas e sugestões de toda ordem. O consultor, portanto, é contratado, normalmente, por um certo período de tempo para avaliar a performance organizacional e propor mudanças, transformações. A interatividade, entretanto, deve constituir um dos pilares do seu trabalho, sob pena de oferecer ao final, como solução, um diagnóstico incompleto e distante da realidade. Paulo, nosso consultor externo, foi convidado para realizar um trabalho em uma empresa de projetos de engenharia, localizada no Rio de Janeiro. A empresa contava com 78 pessoas, sendo 1/3 de engenheiros e arquitetos com as mais variadas experiências. E muitos estagiários, basicamente de engenharia e arquitetura. Ele chegou e se apresentou à proprietária, a engenheira Beatriz. A conversa começou sobre amenidades, onde Beatriz falou que tinha recebido boas informações sobre o trabalho de Paulo, mas logo depois entraram no tema questões como: Qual é sua experiência? Onde realizou consultorias? Quais os resultados? Foram consultorias longas ou curtas? Enfim, conte-me tudo. Paulo falava das experiências, tomando o cuidado de não dar o nome das empresas. Nota: é importante dizer que há consultores que preferem não divulgar o nome das empresas onde atuaram, seja porque não querem mesmo, seja porque foi um pedido expresso da empresa contratante. No dia seguinte, a proprietária mostrou a empresa onde ele iria trabalhar. E apontou uma mesa estrategicamente colocada e que permitiria um olhar permanente da grande chefe. Beatriz procura fechar a conversa dizendo OK, vamos trabalhar juntos, mas você falou o tempo todo em aconselhamento, sugerir algo, preparar relatório falando dos produtos do seu trabalho que me seriam entregues, mas não falou nada a respeito da ajuda que dará enquanto estiver aconselhando. Eu não quero um consultor só para sugerir coisas, quero que ele ao mesmo tempo em que sugere, faça algo, qualquer coisa. Quero ação e não relatórios e nem blá, blá, blá que não nos leva a lugar algum. Vou apresentar você aos meus gerentes para vocês agirem juntos.

6 Página 16 / 79 O consultor ainda argumentou dizendo que a ação dele deveria ser de um consultor externo, pois não se via atuando como um típico consultor interno, ou seja, fazendo um papel de um quase gerente. Ele disse que sabia que quando um consultor age junto a um ou mais gerentes, geralmente, causa pequenos conflitos, e o resultado final nem sempre é muito bom. Contou das experiências anteriores que resultaram pouco positivas, em face desse excessivo envolvimento com o cotidiano da empresa onde daria apenas aconselhamentos. A proprietária insistiu nessa ação conjunta estudos/ações, porque tinha certeza de que haveria um final feliz. Neste momento nada foi decidido e Paulo, consultor, saiu da empresa dizendo que retornaria ou mandaria entregar uma proposta confirmando as atividades a serem desenvolvidas, honorários e outros itens típicos de contratos de consultoria. Disse ainda que tinha dúvidas sobre se aceitaria ou não o convite para ser um consultor por um período não superior a três meses, conforme exigência de Beatriz. (Estudo de caso adaptado de ARAUJO, Luis César. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional. V.2. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2008, p ). QUESTÕES A SEREM DEBATIDAS EM GRUPO: 1) Qual deve ser o motivo de a engenheira Beatriz estar pensando em contratar um consultor? 2) Na opinião do grupo, um engenheiro tem reais condições de administrar uma empresa? Por quê? 3) Qual a diferença entre um executivo/gestor e um consultor externo? 4) Um consultor externo deve trabalhar na empresa que presta consultoria ou apenas aconselhar? 5) É correto a proprietária da empresa ficar vigiando o trabalho do consultor? 6) A proprietária Beatriz deveria estipular o prazo exato para término da consultoria (3 meses)? Baseado no estudo de caso e nas discussões das questões acima, o grupo deve analisar o caso como se fosse o próprio consultor e apresentar de forma escrita uma posição final com justificativas para a aceitação ou não desse trabalho na empresa de projetos de engenharia.

7 Página 17 / 79 AULA 02 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Introdução Uma estrutura organizacional deve ser planejada conforme os objetivos estabelecidos por uma organização. É um instrumento para alcançar as situações almejadas pela empresa. Na verdade, podem-se considerar as mudanças planejadas na estrutura organizacional como um dos meios mais eficazes para melhorar o desempenho do sistema empresarial. Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a estrutura formal e a estrutura informal. Estrutura Formal, objeto de grande parte de estudo das organizações empresariais, é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Estrutura Informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre si. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma. Uma estrutura informal dá uma ênfase nas pessoas e em suas relações, enquanto a estrutura formal dá um enfoque às posições em termos de autoridades e responsabilidades. Os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois isto tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupação. Do ponto de vista deles, a estrutura informal é um empecilho que regularmente oferece resistência às ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independentemente de quão útil ou prejudicial ela é, o executivo logo percebe que a primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta. Os líderes de grupos informais surgem por várias causas. Algumas dessas causas são: idade, antigüidade, competência técnica, localização no trabalho, liberdade de se mover na área de trabalho e uma agradável e comunicativa personalidade. Cada executivo deve saber quem é o líder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que essa liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagonizá-los. Alguns fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais são: os interesse comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas que, por meio deles, passam a sintonizar-se mais intimamente; a interação provocada pela própria estrutura formal; os defeitos na estrutura formal; a flutuação do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normalmente, a alteração dos grupos sociais informais; Os períodos de lazer; e A disputa pelo poder.

8 Página 18 / 79 Estrutura organizacional Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. Componentes, condicionantes e níveis de influência da estrutura organizacional: FATOR HUMANO FATOR AMBIENTE EXTERNO SISTEMA DE RESPONSABILIDADE Departamentalização Linha e assessoria Descrição das atividades SISTEMA DE AUTORIDADE Amplitude de controle Níveis hierárquicos Delegação Centralização/ descentralização NÍVEIS DE INFLUÊNCIA * Estratégico * Tático * Operacional SISTEMA DE DECISÕES Dado Informação Decisão Ação SISTEMA DE COMUNICAÇÃO O que comunicar Como comunicar Quando comunicar De quem / Para quem FATOR OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS POLITICAS FATOR TECNOLÓGICO COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: Componentes da estrutura organizacional a) Sistema de responsabilidades resultado da alocação das atividades constituído por: departamentalização, linha e assessoria e descrição das atividades (especialização do trabalho). Estes aspectos serão analisados mais adiante. Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem. Quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.

9 Página 19 / 79 b) Sistema de autoridades resultado da distribuição do poder, constituído por: amplitude administrativa ou de controle, níveis hierárquicos, delegação e centralização ou descentralização. Estes aspectos serão analisados mais adiante. Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A Autoridade pode ser formal ou informal. A autoridade formal representa a delegada pelo superior hierárquico imediato. A autoridade informal é uma espécie de autoridade adquirida que é desenvolvida por meio de relações informais entre as pessoas da empresa. Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: Hierárquico e Funcional. A autoridade hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa. A B C D E A autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais. PRESIDENTE DIRETORIA DE MARKETING DIRETORIA FINANCEIRA DIRETORIA DAS REGIONAIS REGIONAL NORTE SETOR DE VENDAS SETOR DE CAIXA c) Sistema de comunicações resultado da interação entre as unidades organizacionais, constituído por: o que, por que, como, quando, quanto, de quem e para quem comunicar.

10 Página 20 / 79 Comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de determinado canal, e entendida por um receptor. O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. No sistema de comunicações deve ser considerado: que deve ser comunicado? como deve ser comunicado? quando deve ser comunicado? de quem deve ser comunicado? para quem deve ir a comunicação? por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado? Esquemas de comunicação De maneira genérica existem dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação numa empresa. São eles: o formal: é conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierárquica; e o informal: surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus membros. As relações informais não devem ser combatidas. Mais isto não implica que o formal deva ceder ao informal. Dois pontos devem ser salientados: a oposição ao informal não destruirá a informalidade; isto servirá apenas para forçar o informalismo a uma posição mais afastada do formalismo; e através do estudo do informal, em que a informalidade existente é eficaz, as lições, podem ser aplicadas para fortalecer o formal. Na realidade, a comunicação informal pode ser ruim para a empresa, quando, por exemplo, propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre os seus membros. Uma boa estratégia para amortizar os efeitos negativos da comunicação informal é cada chefe fazer parte de seu fluxo. Os fluxos da comunicação As comunicações na empresa podem ser realizadas através dos seguintes fluxos: Horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico; Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes; e Vertical, realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área. Vantagens da comunicação horizontal e diagonal: propicia maior rapidez no processo de comunicação; apresenta menor distorção no processo de comunicação entre as pessoas; aproxima pessoas através da comunicação direta; proporciona visão mais integrada da empresa, pois cada indivíduo passa a conhecer de maneira mais adequada as várias atividades desenvolvidas e quais são os responsáveis;

11 Página 21 / 79 evita sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas são resolvidos diretamente pelas pessoas envolvidas. Desvantagens da comunicação horizontal e diagonal: apresenta informação menos confiável; pode reduzir a autoridade da chefia; pode prejudicar o planejamento, a coordenação e o controle porque o chefe tem menos informações; e pode provocar conflitos e antagonismos. O custo da comunicação No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em consideração o aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das informações mostra que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar, não tanto devido às despesas de apoio necessárias, mas principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta. Algumas causas do aumento de custos na estrutura organizacional: demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na supervisão de atividades correntes a curto prazo; demasiado número de estágios na elaboração das decisões; complexidade da estrutura, responsabilidades diluídas; unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis, existência de função vaga e qualitativa, chefia sem capacitação e habilidade administrativa. Estudo de caso: O CASO DO PONTIAC DA GM Parece coisa de louco mas não é! Esta é a moral de uma história que está circulando de boca em boca entre os principais especialistas norte-americanos em atendimento ao cliente. A história, ou causo, como está sendo batizada aqui no Brasil, começa quando a divisão de carros da Pontiac, da GM dos EUA, recebeu uma curiosa reclamação de um cliente. Eis o que ele escreveu: Esta é segunda vez que mando uma carta para vocês, e não os culpo por não me responder. Eu posso parecer louco, mas o fato é que nós temos uma tradição em nossa família, que é a de comer sorvete depois do jantar. Repetimos este hábito todas as noites, variando apenas o tipo de sorvete, e eu sou o encarregado de ir comprá-lo. Recentemente comprei um novo Pontiac e desde então minhas idas à sorveteria se transformaram em um problema. Sempre que eu compro sorvete de baunilha, quando volto para casa, o carro não funciona. Se compro qualquer outro tipo de sorvete o carro funciona normalmente. Os senhores devem achar que eu estou realmente louco, mas não importa o quão tola possa parecer a minha reclamação. O fato é que eu estou muito irritado com meu Pontiac modelo 99 A carta gerou tantas piadas do pessoal da Pontiac que o presidente da empresa acabou recebendo uma cópia da reclamação. Ele resolveu levar a sério e mandou um engenheiro conversar com o autor da carta. O funcionário e o reclamante, um senhor bem sucedido na vida e dono de vários carros, foram juntos à sorveteria no fatídico Pontiac. O engenheiro sugeriu sabor baunilha para testar a reclamação e o carro efetivamente não funcionou. O funcionário da GM voltou nos dias seguintes, à mesma hora, e fez o mesmo trajeto, e só variou o sabor do sorvete. Mais uma vez o carro só não pegava na volta, quando o sabor escolhido era baunilha. O problema acabou virando uma obsessão para o engenheiro, que acabou a fazer experiências diárias anotando todos os detalhes possíveis e depois de duas semanas chegou a primeira grande descoberta. Quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos tempo porque este tipo de

12 Página 22 / 79 sorvete estava bem na frente. Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: como o tempo de compra era muito mais reduzido no caso da baunilha em comparação com o tempo dos outros sabores, o motor não chegava a esfriar. Com isso os vapores de combustível não se dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantânea. A partir desse episódio, a Pontiac mudou o sistema de alimentação de combustível e introduziu a alteração em todos os modelos a partir da linha 99. Mais do que isso o autor da reclamação ganhou um carro novo, além da reforma do que não pegava com o sorvete de baunilha. A GM distribuiu também um memorando interno, exigindo que seus funcionários levem a sério até as reclamações mais estapafúrdias, porque pode ser que uma grande inovação esteja por trás de um sorvete de baunilha, diz a carta da GM. QUESTÕES: 1. De acordo com o texto, quais as principais falhas referentes à comunicação na GM? 2. Analise a posição do Presidente da GM, ao levar à sério uma reclamação de um cliente. 3. Se este causo tivesse acontecido no Brasil, em uma empresa qualquer, qual seria a reação dos gestores dessa empresa? Relacione este texto com alguma situação organizacional (pessoal) que você tenha vivenciado. 4. Faça uma conclusão sobre esse texto. d) sistema de decisão resultado da ação sobre as informações, constituído por dado, informação, decisão e ação. Decisão pode ser conceituada como escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado. Dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a compreensão de determinado fato ou situação. Informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decisões. O processo de tomada de decisão implica no conhecimento prévio do ambiente interno e externo da empresa, suas características, sua cultura, assim como uma avaliação das conseqüências imediatas e futuras decorrentes das decisões tomadas. E a única forma do tomador de decisões obter este reconhecimento é através das informações que dispõe sobre o problema a ser solucionado. O processo de tomada de decisão em uma empresa requer alguns aspectos para o seu adequado entendimento. Em primeiro lugar é importante o conhecimento suficiente do problema ou assunto a ser decidido. Este conhecimento pode ser adquirido através de um adequado SIG (sistema de informações gerenciais). O sucesso nas tomadas de decisões depende ainda do adequado acompanhamento das fases (metodologia) que compõe o processo decisório, que são apresentadas a seguir: FASES DO PROCESSO DECISÓRIO 1. identificação do problema; 2. análise do problema, a partir da consolidação das informações sobre o problema. Para tanto, é necessário tratar o problema com um sistema, ou seja, interligar todas as partes do problema; 3. estabelecimento de soluções alternativas (várias); 4. análise e comparação das soluções alternativas, através de levantamentos das vantagens e desvantagens de cada alternativa, bem como da avaliação de cada uma dessas alternativas em relação ao grau de eficiência e eficácia no processo;

13 Página 23 / seleção da alternativa mais adequada, de acordo com critério preestabelecidos; 6. implantação de alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento das pessoas envolvidas; 7. avaliação da alternativa selecionada através de critérios devidamente aceitos pela empresa. EC: Calar... ou entregar? Os chefes de Alberto são ótimos. Mas estão lesando a empresa Alberto é um jovem de 27 anos que trabalha a quatro numa das filiais de uma empresa prestadora de serviços na área de tecnologia. Nos últimos tempos, Alberto não tem conseguido dormir. O escritório onde fica é administrado por três gerentes com poderes praticamente iguais. Ele descobriu que todos os gerentes recebem comissões de fornecedores por indicações nos serviços terceirizados. Apesar de ter como provar isso, Alberto seria incapaz de levar os fatos aos conhecimentos da matriz por não ter nenhum contato mais próximo com a diretoria. Mas eis que surge a oportunidade de que Alberto precisava: um dos sócios diretores está passando uns dias na filial. Eles têm conversado bastante. Até já almoçaram juntos. Alberto ainda não criou coragem para abrir o jogo por medo de perder o emprego. Ele está no último ano da faculdade de administração, casou seis meses atrás e acaba de saber que a mulher está grávida. Além do mais, os gerentes estão na casa há mais de 10 anos e, pelo jeito, são credores de toda a confiança da empresa. Suas dúvidas não param por aí. Pensar que o futuro da empresa corre o risco de ser comprometido por conta dos benefícios extras dos gerentes o revolta. Os custos atuais estão 10% acima dos da concorrência e, se continuar assim, ela vai perder o mercado. Ao mesmo tempo, Alberto se sente torturado em denunciar as pessoas que sempre o trataram de forma impecável: foram eles que lhe deram o emprego quando nem faculdade tinha, que o treinaram e que o promoveram duas vezes. Alberto não sabe a quem deve lealdade: à empresa ou aos chefes? Que decisão tomar? Condicionantes da estrutura organizacional A seguir são analisados os vários fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional. a) fator humano Todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados. A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar as funções que lhes serão atribuídas. A qualidade da estrutura, no que tange ao fator humano, é resultado dos seguintes fatores: o valor das pessoas; o conhecimento que elas possuem da estrutura organizacional; e sua motivação para faze-la funcionar da melhor forma possível. b) Fator ambiente externo Quanto se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo. determinar de quais pessoas, fora da empresa, são as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender; determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa; e determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras pessoas na empresa.

14 Página 24 / 79 c) Fator objetivos, estratégias e políticas Fator objetivos, estratégias e políticas tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos, estratégias e políticas estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa. Objetivo é o alvo ou situação que se pretende alcançar. Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo. Política é o parâmetro ou orientação para a tomada de decisão. d) Fator tecnologia Tecnologia é o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar, de forma otimizada, as diversas atividades da empresa, para que seus objetivos possam ser alcançados. Níveis de influência da estrutura organizacional NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL TÁTICO NÍVEL OPERACIONAL a) Nível estratégico de influência O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vista em obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. Portanto, o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta com o ambiente. b) Nível tático de influência O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área e não a empresa como um todo. Portanto, o nível tático de influência considera determinado conjunto de aspectos homogêneos da estrutura organizacional da empresa. c) Nível operacional de influência O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas. O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa. Portanto, o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura organizacional da empresa.

15 Página 25 / 79 Aula 03 SISTEMA DE RESPONSABILIDADES: DEPARTAMENTALIZAÇÃO, LINHA E ASSESSORIA E DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES Departamentalização É o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas segundo um dado critério, com vistas à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação. Para se efetuar a departamentalização é necessário definir os critérios, decidir sobre a centralização e a descentralização das áreas de apoio e estabelecer a amplitude de supervisão. O gráfico que apresenta a estrutura formal da empresa chama-se organograma. Organograma: é um gráfico que estabelece a estrutura formal da empresa (ou área) num determinado momento. Tem como objetivos demonstrar a divisão do trabalho, destacar a relação superior-subordinado e a delegação de autoridade e responsabilidade, evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade (tipo de trabalho, cargos existentes, quantidade de pessoas) e facilitar a análise organizacional. Linhas de comunicação Autoridade e hierarquia (cadeia de comando) Unidades de trabalho (cargos e departamentos) Divisão horizontal do trabalho Organograma Estrutural : técnica utilizada para representar a maioria das organizações. Tem como regras de aplicação: no alto da folha, deve constar o nome da organização; os retângulos representam as frações organizacionais; havendo siglas, devem ser explicadas na legenda; a linha cheia é de autoridade (vertical) e de coordenação (horizontal); a linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda; deve ser feito por grupamento de unidades: das unidades maior hierarquia (direção) às de menor hierarquia (operacionais) e as unidades de mesmo nível devem estar na mesma linha horizontal e em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem alfabética. Organograma Circular: é pouco utilizado. Suaviza a apresentação da estrutura. Economiza espaço. A autoridade é representada do centro para a periferia. As linhas de autoridade ficam difíceis de serem identificadas, o que reduz conflitos entre superiores e subordinados. A representação de estruturas mais complexas e de muitos níveis hierárquicos torna-se difícil. Exemplos de organizações: hospitais, universidades (área acadêmica). 1

16 Página 26 / 79 Cabe ressaltar que não existe a departamentalização ideal. Não há em nenhuma organização de certa complexidade a aplicação de uma só técnica de estruturação. Haverá sempre uma aplicação mista das várias técnicas aqui apresentadas. A seguir são apresentados e discutidos diversos critérios de departamentalização. Um critério de departamentalização é uma forma de atribuir tarefas e de especializar os blocos de trabalho da organização. ATIVIDADE: Descreva, de forma geral a sua empresa (área em que atua, tamanho, se tem filiais, qtde funcionários, cidades(s) que atua, etc). O organograma da empresa que você trabalha é estrutural ou circular? Desenhe o organograma da sua empresa, identificando os níveis hierárquicos. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO: Por Função ou Funcional As tarefas são agrupadas conforme as funções a serem executadas pela organização. É o tipo mais encontrado nas empresas. A departamentalização funcional consiste em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma função organizacional. Indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras; e aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo. DIRETOR GERAL DEPTO INDUSTRIAL DEPTO MARKETING DEPTO REC. HUMANOS. Por Projeto Aqui as atividades são agrupadas por projeto. É muito utilizado em organizações de pesquisa e de consultoria. Para realizar projetos, é preciso criar organizações temporárias, que são alojadas dentro da estrutura funcional permanente. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela é designado para outros departamentos ou outros projetos. A departamentalização por projetos baseia-se na definição de projeto. 2

17 Página 27 / 79 Projeto é um trabalho, com datas de início e término, com produto final previamente estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador.. DIRETORIA TÉCNICA PROJETO A PROJETO B PROJETO C Por Cliente Neste modelo de departamentalização, as tarefas são agrupadas conforme as necessidades variadas e especiais dos clientes a quem se destinam. É utilizado principalmente quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado. É muito comum em lojas de departamento. A D M I N I S T R A Ç Ã O G E R A L S E T O R M A S C U L I N O S E T O R F E M I N I N O S E T O R I N F A N T I L Por Processo Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo. É freqüentemente utilizado em operações industriais, de modo especial nos níveis hierárquicos mais baixos da empresa. ADMINISTRAÇÃO CENTRAL SUPRIMENTOS PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO Por Produto ou Serviço Neste tipo, as atividades são agrupadas com base nos produtos ou serviços. É utilizado em grandes empresas onde os produtos são muito diferenciados ou representam um volume significativo. 3

18 Página 28 / 79 GERENTE GERAL DE VENDAS VEICULOS NOVOS VEICULOS USADOS PEÇAS E SERVIÇOS Geográfica ou Territorial Neste tipo de departamentalização, os grupos são estabelecidos por áreas geográficas. Isto ocorre principalmente quando a organização opera em regiões diferentes, tornando-se desejável a manutenção de uma administração local. Como exemplo típico podemos citar as organizações bancárias. ADMINISTRAÇÃO CENTRAL AGÊNCIA AGÊNCIA AGÊNCIA SANTA CRUZ VENANCIO AIRES VERA CRUZ Matricial Neste caso tem-se a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposição se refere à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. O grande inconveniente da departamentalização matricial é a dificuldade de definir claramente atribuições e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos inevitáveis, porém, para as empresas que possam utilizá-la adequadamente, proporciona vantagens interessantes. DIRETORIA COORDENAÇÃO PROJETOS MECÂNICA ELETRICIDADE ELETRÔNICA PROJETO A PROJETO B PROJETO C RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS 4

19 Página 29 / 79 Por Período ou Tempo Raramente utilizada nos níveis superiores da organização, a estrutura em função do tempo é utilizada basicamente na área fabril, onde o processo de fabricação não pode sofrer interrupções. Dessa forma são criados turnos de trabalho que podem ocupar até 24 horas do dia. Á R E A D E M O N T A G E M T U R N O 1 T U R N O 2 T U R N O 3 Pela Amplitude de Comando É empregada quando existe a limitação do tamanho dos grupos em função da chefia. É utilizada principalmente nas atividades rurais onde cada supervisor consegue controlar um número limitado de empregados. S U P E R V I S O R G E R A L S U P E R V IS O R S U P E R V IS O R S U P E R V IS O R G R U P O 1 G R U P O 2 G R U P O 3 Pela Área de Conhecimento Escolas, laboratórios, institutos de pesquisa, hospitais trabalham com diferentes áreas de conhecimento, que são suas linhas de produtos. Os departamentos são criados para realizar atividades especializadas nas diferentes áreas do conhecimento. REITORIA DIREITO ADMINISTRAÇÃO CONTÁBEIS Mista É muito difícil organizações grandes e complexas utilizarem uma só técnica de departamentalização. Normalmente, a estrutura organizacional dessas empresas é uma mistura das várias técnicas apresentadas. É o tipo mais freqüente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional. A figura mostra um modelo misto de departamentalização para uma indústria, que envolve os tipos: funcional, por cliente e por produto. 5

20 Página 30 / 79 P R E S ID E N T E D IR E T O R M A R K E T IN G D IR E T O R A D M IN IS T R A T IV O D IR E T O R T É C N IC O C O M É R C IO IN D Ú S T R IA R H F IN A N C E IR A P R O D U T O A P R O D U T O B Linha e assessoria Existem duas autoridades formais extremamente importantes para uma organização. Na organização de linha, não há nenhuma interferência entre cada nível hierárquico e o nível hierárquico inferior. Na organização de linha e assessoria, há unidades de trabalho situadas ao lado da linha. Essas unidades de assessoria (conhecidas também como área de apoio) prestam serviços às unidades de linha, em particular ao nível hierárquico imediatamente superior. Ex: assessoria de comunicação ou jurídica. As unidades organizacionais de linha têm ação de comando, enquanto as unidades organizacionais de assessoria não têm ação de comando, pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades. Pode-se considerar as atividades de linha como as diretamente ligadas às de operacionalização da empresa, enquanto as atividades de assessoria estão mais ligadas ao aconselhamento, análise e estudos das atividades do chefe, procurando, principalmente, liberá-lo de algumas tarefas de estudos e pareceres. DIRETOR GERAL ASSESSOR DEPTO INDUSTRIAL DEPTO MARKETING DEPTO REC. HUMANOS Em uma estrutura organizacional que tenha atividades de linha e assessoria, podem surgir determinados conflitos. As principais sugestões para reduzir os conflitos entre linha e assessoria são: Provocar conversas e debates quanto às atribuições do assessor; Promover a participação dos profissionais de linha nas atividades de assessoria; Procurar assessores com experiência em atividades de linha; Dividir o crédito ou o fracasso das realizações entre a assessoria e a linha; Executar reuniões entre pessoal de linha e de assessoria e discutir casos em que cada um se coloca na posição do outro; e Contratar, principalmente, assessores com habilidade de relacionamento interpessoal. A assessoria pode ser interna ou externa. A prática tem demonstrado uma vantagem maior da empresa em ter o assessor interno e o consultor externo trabalhando, conjuntamente e de forma sinergética. 6