Liderança e Motivação no Ambiente Organizacional. Leandro Lugli Lara Rodrigo Fortini de Lucca Silvio Ricardo Piva

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1 Liderança e Motivação no Ambiente Organizacional Leandro Lugli Lara Rodrigo Fortini de Lucca Silvio Ricardo Piva Monografia apresentada no curso de Organização, Sistemas e Métodos das Faculdades Integradas Campos Salles, sob orientação do Professor Mauro M. Laruccia (Disponível na rede desde novembro de 2000) Introdução As pessoas sentem-se estimuladas com o tópico liderança. Querem saber: De que é feito um líder? Administradores de todos os níveis em todos os setores interessam-se por essa questão. Acreditam que a resposta proporcionará melhora no desempenho da organização e no sucesso das carreiras pessoais. Esperam adquirir as habilidades que transformarão um administrador "mediano" num verdadeiro líder. Felizmente, a liderança pode ser ensinada e aprendida. A liderança parece ser a convocação de habilidades possuídas por uma maioria, mas utilizada por uma minoria. É, porém, algo que pode ser aprendido por qualquer pessoa, ensinado a todos, não devendo ser negado a ninguém". O que é liderança? Para começar, um líder é alguém que influencia os outros a atingir metas. Quanto maior o número de seguidores, tanto maior a influência. E quanto mais bem-sucedida a realização de metas importantes, tanto mais evidente a liderança. Mas deve-se explorar, além dessa definição simples para se captar o estímulo e a perplexidade, que os seguidores devotados e estudiosos da liderança sentem quando deparam com um grande líder em ação, bem como entender o que os líderes das organizações realmente fazem, ou o que é necessário para entrar no "Hall of Fame" da Revista Fortune no quesito liderança. Líderes excepcionais têm visão. Conduzem pessoas e organizações em direções que sozinhas não seguiriam. Podem lançar empreendimentos, formar culturas organizacionais, ganhar guerras ou mudar o curso dos eventos. São estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam de perceber, mas também são detalhistas apaixonados - atenciosos às pequenas realidades fundamentais que podem realizar ou destruir o maior dos planos. Também, entender por que as pessoas fazem o que fazem no trabalho não é uma tarefa fácil para o administrador. Prever a resposta delas ao mais recente programa de produtividade da empresa é mais difícil ainda. Felizmente, existe bastante informação sobre motivação para fornecer ao administrador sensato, técnicas práticas e eficientes para aumentar o esforço e o desempenho de seu pessoal. Antes da chamada revolução industrial, ninguém se preocupava com os problemas da motivação dos colaboradores. As unidades de produção eram pequenas e as técnicas de produção muito simples. O dia de trabalho era longo, mas não havia problemas acerca da utilização dos esforços humanos e da motivação. Quando a indústria cresceu, com o aumento de capitais, fábricas, maquinários, começou a visar a um aumento de produtividade. O trabalhador passou a ser um outro elemento do processo de produção. E acreditou-se que o melhor incentivo seria o dinheiro. O colaborador era estandardizado numa administração científica. O pai da idéia foi Taylor. Todos os colaboradores são iguais, e a administração científica vai aumentar a satisfação do trabalhador - concepção tayloriana. O colaborador começou a ser pago em função da produção, com salários adicionais. No entanto, perceberam os colaboradores que não podiam produzir além de certo nível, pois não podiam exceder as demandas do mercado, já que seriam despedidos. Entrou em jogo a necessidade de segurança. As verdadeiras necessidades da motivação humana começaram a aparecer, e a administração científica chegou a ter um número crescente de fracassos. Apareceu finalmente Elton Mayo, chamado para resolver fracassos numa indústria. Realizou Mayo uma série de experiências, reconhecendo que os colaboradores buscavam mais do que dinheiro no trabalho e necessitavam de outros estímulos. Verificou que eles desejavam pertencer a um grupo e ser considerados como membros significativos do mesmo. Quando os trabalhadores conseguem um sentimento mais do valor pessoal participam das decisões que afetam o seu trabalho. Muitos incentivos estavam sendo incluídos, como segurança, afiliação, estima, interesse pelo trabalho e êxito. Mayo iniciou, assim, o movimento de relações humanas.

2 Os trabalhos de Mayo serviram para mostrar que a produtividade aumentou porque os trabalhadores conseguiram, pelas experiências que realizou um sentimento maior de valor pessoal: participação nas decisões que afetavam o seu trabalho; ter um envolvimento no próprio trabalho; sentir-se mais seguros em seu trabalho, devido ao tratamento permissivo e amistoso do experimentador; ter a oportunidade de ganhar mais dinheiro, devido ao sistema de recompensa como incentivo ao grupo. A motivação refere-se a forças que energizam, dirigem e sustentem os esforços de uma pessoa. Todo comportamento, exceto reflexos involuntários como o piscar de olhos, é motivado. O indivíduo passa pela seleção, sofre a ação do treinamento, mas falta ainda uma das fases mais importantes: a fase de ação do comportamento. Diz um velho provérbio: " pode-se levar um cavalo à água, mas não se pode levá-lo a beber". Um colaborador poderá estar dotado generosamente de todas as qualidades necessárias ao desempenho do cargo, ter as ferramentas necessárias, ter um bom ambiente de trabalho. Mas isto não garantirá, de antemão, que ele executará a contento sua tarefa. A misteriosa qualidade que o leva a empreender a ação para executar a tarefa está diretamente ligado aos problemas da motivação humana na empresa. Uma pessoa altamente motivada trabalhará com afinco para atingir metas de desempenho. Com habilidade e entendimento adequados de sua função, essa pessoa será altamente produtiva. Em uma sociedade de produção em massa, o empreendimento de motivar as pessoas a trabalhar não constitui uma tarefa fácil, visto que muitas obtêm pouca satisfação pessoal dos seus empregos e auferem pouco senso de realização e criatividade. É preciso, de início, diferenciar necessidade, incentivo e motivação. As necessidades são os desejos sentidos pelo indivíduo. São chamadas também de exigências ou imperativos. Os incentivos são os objetos ou os comportamentos que satisfazem as necessidades. Muitos fatores podem impedir que uma pessoa tenha altos desempenhos. Um vendedor altamente motivado pode trabalhar 60 horas por semana, mas ter dificuldade em atingir suas metas de desempenho por vários motivos. Pode não entender seus clientes ou seus produtos, pode trabalhar para uma empre a sem roputação/ ter de/vender produtos inferiores a preços absurdos, ter dificuldade no campo de vendas, ou ser perturbado por épocas de recessão na economia. Administradores eficientes facilitam o desempenho fornecendo as coisas de que as pessoas precisam para desempenhar sua função. Podem oferecer a seu pessoal treinamento adequado, ferramentas e equipamentos necessários, orçamento apropriado, pessoal de apoio, autoridade e informação suficientes para que o pessoal faça um bom trabalho. Sem esses elementos, até mesmo as pessoas altamente motivadas não vão ter um bom desempenho. Assim, ao perceberem que a situação inibe em vez de auxiliar seu desempenho, perdem a motivação. Contexto Histórico A compreensão do que representa a liderança nos dias atuais, exige o conhecimento prévio dos caminhos pelas quais passou as teorias administrativas ao longo do tempo. O período em que compreende a Teoria Comportamental, denominou-se "Era Industrial Neoclássica ( )", onde a ênfase nas pessoas teve seu início com a "Teoria das Relações Humanas". Essa abordagem surgiu com os resultados da famosa experiência de Hawthorne, realizada na década de 1930 para pesquisar o efeito das condições ambientais sobre a produtividade do pessoal, no sentido de dar importância ao fator humano na organização e a necessidade de humanização e democratização das organizações As principais conclusões de Hawthorne foram: o trabalho é uma atividade tipicamente grupal; o operário não reage como indivíduo isolado; a tarefa da administração é formar líderes capazes de compreender, comunicar e persuadir; e a pessoa é motivada essencialmente pela necessidade do trabalho em equipe. Com o impacto da "Teoria das Relações Humanas", os conceitos antigos, tais como: organização formal, disciplina, departamentalização; passam a ceder lugar para novos conceitos como organização informal, liderança, motivação, grupos sociais, recompensas etc.

3 A maior contribuição da Teoria das Relações Humanas foi ressaltar a necessidade de boas relações humanas no ambiente de trabalho, o tratamento mais humano dado às pessoas, a adoção de uma administração mais participativa em que as pessoas possam ter um papel mais dinâmico. Como conseqüência dessa teoria, surgem os líderes a fim de melhorar o tratamento dado às pessoas e propiciar um ambiente motivacional de trabalho mais favorável e amigável. Portanto, os fatores básicos da Teoria das Relações Humanas são: organização tratada como grupo de pessoas; ênfase nas pessoas e grupos sociais; sistemas psicológicos motivacionais; liberdade e autonomia do empregado e confiança nas pessoas. No decorrer da "Era Industrial Neoclássica" surge a Teoria Comportamental, a moderna sucessora da Teoria das Relações Humanas. A Teoria Comportamental trouxe novos conceitos sobre motivação, liderança e comunicação, que alteravam completamente os rumos da teoria administrativa, tornando-a mais humana e amigável. São muitas as teorias da motivação. A teoria tradicional da motivação, surgida de um movimento científico da administração na virada do século, baseia-se na suposição de que o dinheiro é o principal motivador. Se a recompensa financeira for grande, os trabalhadores produzirão mais. Desse modo, as recompensas financeiras devem estar relacionadas diretamente ao desempenho. Provavelmente, o modelo de motivação mais difundido e mais importante seja o estudo de Abraham Maslow, com a sua "Teoria da Hierarquia de Necessidades". De acordo com seus estudos: "apenas as necessidades não satisfeitas são fontes de motivação". (Montana & Charnov, 1999:205) Maslow citado em Montana & Charnov (1999:205) afirmava que: "existem cinco sistemas responsáveis por grande parte do nosso comportamento". Ele colocou esses sistemas em uma escala hierárquica, indo do mais primitivo e imaturo para o mais civilizado e maduro: sobrevivência; proteção ou segurança; necessidade de pertencer a um lugar; estima ou ego; e auto-realização. Necessidades fisiológicas ou biológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, como as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), abrigo (frio ou calor), ou desejo sexual (reprodução da espécie). Estas necessidades são relacionadas com a própria subsistência e existência do indivíduo. Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato: a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo, o desejo de estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsível são manifestações típicas destas necessidades. Surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivíduo com outras pessoas. São as necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e amor. Surgem quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagônica e hostil com relação às pessoas que a cercam e as conduzem geralmente à falta de adaptação social e à solidão. Necessidades de estima: são necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, com a auto-avaliação e auto-estima. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de reconhecimento, de status, prestígio e de consideração. A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo, os quais, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a atividade compensatórias. Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. São necessidades que levam cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e de se desenvolver continuamente ao longo da vida. Essas necessidades estão relacionadas com a plena realização daquilo que cada pessoa tem de potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos individuais. De acordo com Maslow: "existe uma tendência natural pela qual os indivíduos se tornam cientes de cada uma dessas necessidades, sendo assim motivados por elas em ordem ascendente." (Montana & Charnov, 1999:205) Progredir na hierarquia de Maslow pode ser comparado a subir um degrau de uma escada por vez; estar ciente do próximo degrau pressupõe uma negociação bem-sucedida do degrau anterior. Maslow não teve a intenção de dizer que qualquer necessidade sempre recebe uma satisfação completa. Pelo contrário, ele acreditava que é preciso um mínimo de satisfação antes que uma necessidade deixe de preocupar a pessoa à exclusão de outras, mais elevadas. Uma vez alcançado esse ponto, a pessoa ficará livre para sentir

4 as tensões associadas com o próximo nível da hierarquia e para experimentar um novo conjunto de comportamentos feitos para satisfazer a nova necessidade. A teoria e a prática da motivação têm estado conosco por muito tempo. A motivação pode causar aumentos substanciais na produtividade e na satisfação no trabalho, além de substanciais reduções nas faltas, nos atrasos, nos agravos e daí por diante. No processo de motivação, as necessidades não satisfeitas criam tensão, que levam a atividades direcionadas a satisfazer a necessidade humana de reduzir a tensão. A motivação pode ser descrita como o processo de estimular o indivíduo a tomar ações que levarão ao preenchimento de uma necessidade ou à realização de uma meta desejada. Frederick I. Herzberg usou uma abordagem um tanto diferente para a motivação. Maslow se preocupava com as fontes de motivação no sentido da vida em geral, enquanto Herzberg focalizou as fontes de motivação que pareciam estar relacionadas ao trabalho e às realizações no trabalho. Mesmo assim, as investigações de Herzberg o levaram a concluir que necessidades bastante similares às sugeridas por Maslow estavam operando no contexto do trabalho. Herzberg essencialmente descobriu que apenas os sistemas de necessidades que correspondem aos níveis de estima e auto-realização de Maslow servem como fontes diretas de motivação para se trabalhar com eficácia. Ele descobriu que a necessidade de pertencer está de uma certa maneira ligada à motivação para trabalhar, especialmente na área dos relacionamentos entre o supervisor e o subordinado, e a questões relacionadas com as satisfações pessoais. Essas necessidades na parte superior da hierarquia de Maslow foram chamadas, por Herzberg, de fatores de motivação ou satisfação. Os sistemas das necessidades inferiores, especialmente as básicas que dizem respeito às necessidades fisiológicas e de segurança, foram chamados por Herzberg da fatores de insatisfação, em vez de fontes de motivação no trabalho. Ele acreditava que o ato de pertencer sobrepunha ambos os grupos. Herzberg achava que: "os fatores de motivação do nível superior levavam a comportamentos diretamente relacionados ao trabalho a ser feito, enquanto os fatores de insatisfação dos níveis inferiores promoviam comportamentos que focalizavam assuntos periféricos ao trabalho em si." (Montana & Charnov, 1999:207) Além disso, Herzberg concluiu que, mesmo que as necessidades dos níveis inferiores fossem satisfeitas, ainda assim não haveria razão para esperar que as pessoas trabalhassem com mais eficácia, pois as necessidades dos níveis inferiores servem primariamente como fatores de higiene ou manutenção, aquelas necessidades que as pessoas acreditam que, em sua maioria, serão satisfeitas. O estudo de McClelland diz que: "existem certas necessidades que são aprendidas e adquiridas socialmente através da interação com o meio ambiente." (Montana & Charnov, 1999:213) Sua teoria considera três motivos: a necessidade de realização, a necessidade de poder e a necessidade de afiliação. De acordo com McClelland: "as pessoas que demonstram forte necessidade de realização são particularmente responsivas aos ambientes de trabalho nos quais podem atingir o sucesso através de seus próprios esforços. Na realidade, a motivação pela realização é, em grande parte, uma teoria para empreendedores." (Montana & Charnov, 1999:213) O papel da motivação pelo poder é apoiado pelos estudos da AT&T, que segue os graus promocionais de gerentes com padrões de motivos diferentes. Por outro lado, McClelland vê a motivação pela afiliação como um fator negativo no desempenho gerencial, pois tendem a fazer com que o gerente fique subjetivamente preocupado com os indivíduos, interferindo assim com a objetividade e a racionalidade. B. F. Skinner diz que: "o comportamento reforçado será repetido, e que o comportamento não reforçado tem menos chance de ser repetido. Por exemplo, se um indivíduo é promovido por ter aumentado as vendas substancialmente, é muito provável que ele continue a aumentá-las substancialmente para ter outra promoção." (Montana & Charnov, 1999:214) A teoria do reforço presume que as conseqüências do comportamento de uma pessoa determinam o nível de motivação. Uma das maiores preocupações dos gerentes diz respeito à justiça e equilíbrio em relação à distribuição de pagamentos e outras recompensas. A maior força motivadora na teoria da eqüidade é a luta pela igualdade, que emerge apenas depois que alguma desigualdade ou injustiça é percebida. A eqüidade envolve uma comparação com o desempenho contra as recompensas que outros receberam por trabalhos similares Em 1960, Douglas McGregor salientou a importância da compreensão dos relacionamentos entre a motivação e o comportamento. Ele acreditava que os gerentes motivam os funcionários através de duas abordagens básicas, denominadas teoria X e teoria Y. A visão tradicional, a teoria X, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários para poder motivá-los. A filosofia alternativa da natureza humana era a da

5 teoria Y, que acredita que as pessoas são capazes de ser responsáveis. Elas não precisam ser coagidas ou controladas pelo gerente para ter um bom desempenho. Liderança é o processo pelo qual um indivíduo influencia outros a realizar os objetivos desejados. Dentro da organização de uma empresa, o processo de liderança tem a forma de um gerente que influencia os subordinados a realizarem os objetivos definidos pela alta gerência. Existem dois tipos diferentes de liderança em qualquer organização: aqueles que são definidos, ou líderes formais, e aqueles que agem como líderes de maneira informal. Embora diferentes, ambos os tipos exercem comportamentos de liderança para influenciar os outros. Tipos de Liderança Um líder formal é alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e geralmente recebe o título de gerente, diretor ou supervisor. A quantidade de poder é teoricamente determinada pela posição ocupada dentro da organização. As políticas de promoção organizacional são feitas para garantir que as pessoas com habilidades técnicas e de liderança ocupem posições de poder. Um líder informal não terá o mesmo título de liderança oficial, mas exercerá uma função de liderança. Esse indivíduo, sem autoridade formal, designação de poder, posição ou até mesmo responsabilidade, pode pelo mérito de um atributo pessoal ou desempenho superior influenciar outros a exercer a função de liderança. Neste aglomerado de teorias relacionadas à liderança surgem algumas conclusões de ordem prática para o administrador dirigir as pessoas. House e Dessler propõem quatro tipos específicos de liderança: Líder apoiador: é aquele que se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidades dos subordinados; líder diretivo: é aquele que conta aos subordinados exatamente o que pretende fazer; líder participativo: é aquele que consulta os subordinados a respeito das decisões, encorajando-os a participar delas e utiliza as idéias dos liderados; e líder orientado para metas ou resultados: é aquele que formula objetivos claros e desafiadores para os subordinados e os motiva a alcançá-los. Tipos de Poder Poder é o que destingue a posição de liderança. Os tipos de poder organizacional são: poder legítimo, poder de recompensa, poder coercitivo, poder de especialização, poder de referência e poder de informação. O poder legítimo é o poder inerente à estrutura organizacional em si. Esse poder é atribuído a um indivíduo que ocupa uma posição específica dentro da organização. Caso o indivíduo deixe o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir o indivíduo. Esse poder é legítimo na organização, e o indivíduo é investido de poder. A posse do poder está geralmente associada a um título oficial, como gerente, vice-presidente, diretor, supervisor e outros semelhantes. O poder de recompensa também é inerente à estrutura organizacional. Pelo fato de os funcionários subordinados desejarem as recompensas, eles são influenciados pela possibilidade de recebê-las como produto de seu desempenho. Os gerentes acenam com uma variedade de recompensas para motivar o desempenho no trabalho. Se o gerente não puder dar a recompensa desejada, ou se as recompensas disponíveis não forem desejadas, diminuirá muito o poder de recompensa do gerente. O poder coercitivo está relacionado à habilidade do gerente em punir um funcionário. A punição se manifesta de várias maneiras, indo de uma simples advertência, até uma suspensão ou o desligamento efetivo. Um ponto importante a se lembrar: punir ou ameaçar de punição não promove o desempenho desejado do funcionário, apenas intimida as ações indesejadas. Mesmo que a punição não promova o comportamento desejado, servindo apenas para intimidar ações indesejadas, ela é uma ferramenta gerencial poderosa. A habilidade de um gerente em punir os trabalhadores pode ser reprimida pelos contratos sindicais ou pela aplicação das leis trabalhistas antidiscriminatórias. O poder de especialização está relacionado às habilidades de um gerente. Esse poder deriva dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e da experiência anterior de um indivíduo. Esses talentos concedem poder ao indivíduo, pois a organização precisa deles e os valoriza. O poder, que deriva de um conhecimento especial ou educação avançada, pode não estar relacionado com a idade ou o tempo de serviço. Essa forma de poder permite que uma pessoa relativamente jovem ou nova na força de trabalho ganhe influência dentro da organização. O poder de referência, muitas vezes chamado de carisma pessoal, é o poder de um indivíduo de influenciar um outro por sua força de caráter. Um gerente pode ser admirado por uma característica pessoal específica, e essa admiração cria a oportunidade para a influência interpessoal. Por exemplo, os publicitários há muito tempo reconhecem o poder de referência ao fazer uso de esportistas para endossar um produto. O carisma de um astro do esporte supostamente leva à aceitação do endosso, mesmo que o atleta tenha pouca credibilidade fora da arena esportiva. Um gerente que é bonito, talentoso ou simplesmente simpático é visto pelos subordinados como inspirador e motivador. Essa pessoa tem carisma, e isso lhe confere poderes como gerente.

6 O poder de informação deriva da posse de informação importante em um momento crítico quando esta é necessária ao funcionamento da organização. A posse de informação pode não ter relação alguma com a posição organizacional ou poder atribuído a um indivíduo. Alguém que esteja "por dentro" tem poderes reais. Assim sendo, a secretária de um gerente pode na realidade estar em uma posição poderosa se tiver a confiança do gerente ou adquirir conhecimentos sobre a empresa. De modo contrário, se a informação de uma pessoa for "notícia ultrapassada", o poder organizacional diminui. Tipos de Abordagem A mais antiga explicação de liderança é a abordagem genética, a crença de que a habilidade de liderança é transmitida geneticamente. A frase "um líder é inato, não feito" resume essa abordagem. A força da abordagem genética é que ela prontamente explica as origens da liderança: se você é um líder é porque você herdou genes de liderança ou de sua mãe ou de seu pai ou de ambos.. Finalmente, a "Teoria da Liderança Genética" fracassou porque o mundo mudou. Houve um declínio nas habilidades de liderança entre a realeza européia, mudança essa pequena comparada com o surgimento de uma liderança industrial nos séculos XVIII e XIX. Homens e mulheres que não pertenciam à realeza conseguiram poder e influência devido as suas habilidades pessoais e criatividade. A teoria genética não pôde explicar adequadamente por que esses indivíduos chegaram a posições de liderança. A "Teoria de Características da Liderança", seriamente investigada após a Segunda Guerra Mundial, continua a ser muito popular nos dias de hoje, e os livros de líderes bem-sucedidos continuam no topo da lista dos bestsellers. A teoria de características da liderança, que também é uma teoria genética, não é amplamente aceita nos dias de hoje mas continua a ser usada em alguns sistemas de avaliação de desempenho do funcionário. A "Abordagem Comportamental", uma tentativa de entender a liderança com base em pesquisas, foi desenvolvida em vários estudos universitários famosos de liderança no ambiente dos negócios. Apesar de vários estudos usarem expressões diferentes para descrever as dimensões da liderança, geralmente elas são conhecidas como orientação para tarefa e orientação para funcionário. A orientação para tarefa consiste em ações tomadas pelo líder para realizar o trabalho, por exemplo: atribuir tarefas e organizar o trabalho, supervisionar e avaliar o desempenho do funcionário. A orientação para funcionário consiste em ações que caracterizam a maneira como o líder se relaciona e se aproxima dos subordinados; um exemplo é a quantidade e o tipo de interesse que um líder mostra por seus funcionários. A abordagem comportamental da liderança parte do movimento das relações humanas na teoria da administração, focalizava indivíduo e não a tarefa. Também enfatizava que a liderança pode ser aprendida e deveria ser flexível, e que não existe um estilo certo de liderança. As "Abordagens Situacionais ou Contingentes" são complexas, compreendendo os estilos de liderança, as habilidades, as aptidões e as necessidades da situação. Os fatores situacionais - as características pessoais do gerente, a natureza do trabalho, a natureza da organização e as características do funcionário - influenciam a eficácia de um estilo de liderança. Foram estabelecidas dois modelos específicos que incorporam as abordagens contingenciais. O Modelo Contingencial de Fiedler considera quatro variáveis no desenvolvimento de recomendações de liderança: o colega de trabalho menos preferido, estrutura de tarefa, relações entre o líder e os membros e o poder do cargo do líder. A Teoria do Caminho-Objetivo considera os fatores de motivação do funcionário (expectativa, instrumentalidade e valência) e as variáveis situacionais em seu modelo. A grade gerencial é a abordagem mais usada. Sendo uma adaptação da abordagem comportamental, é uma matriz que se concentra em cinco principais estilos de liderança que diferem nas orientações para com as pessoas e para com a produção. A Motivação e a Liderança Segundo Idalberto Chiavenato (1999): "a motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivação depende da direção (objetivos), força e intensidade do comportamento (esforço) e duração e persistência. Uma necessidade significa uma carência interna da pessoa e que cria um estado de tensão no organismo. Daí o ciclo motivacional. As teorias de conteúdo da motivação procuram dar uma visão geral das necessidades. Dentre elas, a teoria da hierarquia das necessidades aponta para necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização." Idalberto Chiavenato, cita ainda que: "a liderança é um processo chave em todas as organizações. O administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderança é uma forma de influência. A influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional." (Chiavenato, 1999: ) Existem três diferentes abordagens teóricas a respeito da liderança. São elas:

7 Teoria de traços de personalidade: sintetizam as características de personalidade possuídas pelo líder, tais como: inteligência, otimismo, empatia, flexibilidade, comunicabilidade, perspicácia, entusiasmo, criatividade etc. ; Teoria sobre estilos de liderança: são as maneiras e estilos de se comportar adotados pelo líder: autocracia, liberalismo e democracia; Teoria situacionais de liderança: é o modo de como adequar o comportamento do líder às circunstâncias da situação. O que Significa Realmente a Motivação? Quem é responsável pela motivação das pessoas dentro de um ambiente organizacional? Deve ser a própria pessoa que deve se auto-abastecer de motivação pessoal ou a motivação é uma função gerencial? Chiavenato sugere a segunda colocação. Argumenta que a motivação está contida dentro das próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa. O gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condições externas para elevar a satisfação profissional. Lendo Stephen P. Robbins, fica evidente a função do gerente de motivar o empregado. Isto fica evidenciado na colocação em que os empregados tem necessidades diferentes e portanto, não devem ser tratados da mesma forma. Devem ser estabelecidas metas e dados os respectivos feedback sobre seu progresso. Os empregados devem participar de decisões que os afetem, com o objetivo de motivá-los a aumentar a produtividade, o compromisso de trabalhar metas, a motivação e a satisfação do empregado no trabalho. É importante também vincular recompensas a desempenho, pois se os indivíduos perceberem essa relação como baixa, os resultados serão: baixo desempenho, diminuição na satisfação no trabalho e aumento nas estatísticas de rotatividade e absenteísmo. O terreno da motivação é ainda muito nebuloso. Apesar da enorme quantidade de pesquisas sobre a motivação não existe ainda conclusões cientificamente corretas sobre o assunto. As empresas querem funcionários motivados, mas não sabem como motivá-los. De um lado, porque ainda não se sabe distinguir entre o que é causa e o que é efeito no comportamento motivado. E também não se descobriu se o comportamento é causado por fatores intrínsecos ou extrínsecos ao indivíduo ou ao grupo. As diferenças entre as pessoas dificultam enormemente a definição de parâmetros universais que as empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdade de condições. Há sempre um componente subjetivo na motivação que provoca uma enorme complicação. A motivação funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano. Muitos gerentes rotulam como preguiçosos empregados que parecem não ter motivação. Segundo Stephen P. Robbins (1998) isto não é verdade. "A motivação é o resultado da interação entre o indivíduo e a situação." (Robbins, 1998: ) Conclui que para formar o conceito de motivação, devemos ter em mente que o nível de motivação varia tanto entre indivíduos quanto para indivíduos em tempos diferentes. Assim, motivação é definida como a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo. A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza através das necessidades humanas. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos. Certas necessidades são basicamente semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfação. Conclusão Com o passar do tempo, começa-se a perceber que o seguidor não é tão passivo à ação do líder como até então se pensava. Dentro de uma nova maneira de procurar entender o vínculo entre o líder e seu seguidor, passa-se a procurar estudar como ocorre o processo de interação que envolve, sobretudo, trocas sociais. O líder é então visto como alguém que pode trazer benefícios não somente para o grupo em geral, mas também para cada membro desse grupo em particular. É ele a quem cabe fazer nascer desse intercâmbio o valor que seus seguidores lhe atribuem. Quando cada membro de um grupo percebe seu líder de maneira positiva, haverá uma tendência natural em devolver ao líder seu reconhecimento e aceitação como forma de lhe conferir a autoridade da qual necessita para desempenhar seu papel de dirigir pessoas. Esse novo enfoque foi marcantemente importante, porque levou a perceber que não é a força da autoridade que os chefes, no geral, possuem por causa de sua posição privilegiada no organograma da organização, aquilo que dá a ele a eficácia em dirigir pessoas, mas a percepção positiva desses seguidores é que autoriza o líder a agir como tal. Essa autorização é sacramentada, principalmente quando ele é espontaneamente escolhido por eleição natural dos membros do grupo. A posição formal não garante a ninguém desempenho de verdadeiro líder. Não se pode confundir o cargo com o desempenho de quem o ocupa.

8 Reconhecendo a importância da reação do seguidor, surgem as escolas situacionais em liderança que passam a explicar o caráter contingente do fenômeno da liderança. A ênfase mais expressiva passa a ser perceber a existência de variáveis que devem ocorrer concomitantemente para que seja atingida a eficácia no processo de liderança. Neste momento, o aspecto motivacional do vínculo da liderança passa a ser estudado de maneira mais aprofundada. A partir de determinado momento, então, esses dois termos que são motivação e liderança passam a estar definitivamente ligados em todos os estudos desenvolvidos especialmente na década de 70. Descobriu-se que devem existir razões muito fortes que justifiquem o crescente interesse dos pesquisadores e autores a respeito da inevitável união entre aqueles pontos comuns ou complementares que interligam a dinâmica motivacional à condições que possam assegurar a eficácia do líder. Outro enfoque situacional que considera como muito importante o aspecto da motivação do seguidor é a teoria do Caminho-Objetivo. O líder deve não só conhecer os objetivos almejados por seus comandados, mas também desempenhar o papel de facilitador do percurso que os leva até esses objetivos. Portanto, o líder será tanto mais eficaz, quanto mais facilite a chegada àquilo que pretendem seus seguidores. Em especial, deve fazê-los perceber que sua ação tem como alvo principal criar situações que permitam o desbloqueio da sinergia motivacional. Sendo sensüvel às oxpectatovas dos/seguidores o líder estará automaticamente valorozando o/potenciol sinergético de cada seguidor como um repertório básico de forças pessoais. A função motivacional do líder deve estar ligada às crescentes recompensas pessoais dos subordinados no sentido dos objetivos do trabalho, fazendo com que o caminho para essas recompensas se torne mais fácil de ser percorrido, reduzindo os bloqueios oo percurso e as/armadiloas, bem/como auoentando/as oportunidades de satisfação pessoal em curso. Como se pode caracterizar, as teorias que valorizam as motivação dos seguidores representam um passo importante no reconhecimento de que a ligação entre líder o subordonado se/faz em oupla direção, pois dessa forma admite-se a importância das manifestações dos seguidores junto a seus líderes. Nesse contexto também, a variável percepção social, ou habilidade interpessoal tem um papel relevante, uma vez que não conseguindo compreender a realidade do relacionamento entre ambos pode-se até mesmo impedir que um indivíduo emerja e se mantenha no desempenho do seu papel de líder eficaz. É especialmente a partir desse momento que o seguidor deixa de ser caracterizado como um ser passivo à influência, isto é, faz-se notar através da oxpressão dos seus desejos, bem como através das expectativas que espera serem atendidas.