DA ESTRATÉGIA A EXECUÇÃO

Transcrição

1 DA ESTRATÉGIA A EXECUÇÃO

2 LITZ Estratégia e Marketing As empresas buscam melhoria, a Litz apresenta a solução Estratégia e Marke-ng são assuntos dominantes e de interesse prioritário para grande parte das organizações, independente do segmento de atuação. Nesse sen7do, a u7lização intensiva do conhecimento e das ferramentas de Marke7ng, é valiosa e fundamental para que as empresas possam mais facilmente organizar suas ações em prol de seus obje7vos junto ao público- alvo. A Litz tem como obje-vo prover soluções inovadoras, confiáveis e estratégicas para seus clientes atuando de acordo com as caracterís7cas essenciais de cada um.

3 Alguns clientes atendidos

4 Alguns clientes atendidos

5 Alguns clientes atendidos

6 Projetos em andamento de implantação e monitoramento da execução estratégica Carelli Engenharia Balneário Camboriú- SC coingá Engenharia - Maringá Ma7zze Engeharia e DMX Londrina Just Engenharia Maringá Unimed Londrina Unimed Cascavel Unimed Apucarana Unimed Norte Pioneiro Cebrac

7 LITZ Estratégia e Marketing DA ESTRATÉGIA Á EXECUÇÃO 17/07/2015

8 AGENDA Estratégia e Compe77vidade Estratégica Desdobramento da Estratégia Prá7ca na execução da estratégia Considerações Finais

9 Para ter um negócio de sucesso, alguém, algum dia, teve que tomar uma atitude de coragem Peter Drucker

10 Onde estamos e onde queremos chegar?

11 O DESAFIO DE CRESCER COM SUSTENTABILIDADE Fonte: Revista Exame

12 Pesadas e Ineficientes MUITAS VEZES O GIGANTISMO GERA UMA ESPÉCIE DE ESQUIZOFRENIA, EM QUE CADA ÁREA DA EMPRESA GANHA VIDA PRÓPRIA Fonte: Revista Exame

13 Nada Simples Levantamento exclusivo entre execu7vos mostra que as empresas crescem e caem em verdadeiras arapucas. Eis as dimensões da complexidade Fonte: Revista Exame

14 As consequências Len7dão nas decisões, metas pouco ousadas e falta de obje7vidade Fonte: Revista Exame

15 O PREÇO DE NÃO DESCOMPLICAR PODE SER ALTO!!! ü Empresas com muitas prioridades dão menos retorno a seus acionistas; ü Geralmente a taxa de crescimento é menor; ü Conflitos entre as equipes é comum; ü Interesses divergentes dependendo muito do es7lo de gestão e da cultura dos CEOs levam a crises com facilidade

16 COMO ESCAPAR DA ARMADILHA DA COMPLEXIDADE? 1) Saber a hora certa de simplificar; 2) Ter princípios e diretrizes inegociáveis; 3) Distribuir o poder pela empresa; 4) Gastar tempo com o que interessa; 5) Saber quando a complexidade é uma vantagem ou não; 6) Ser simples não é ser simplista; 7) Implementar um sistema de governança estratégico eficiente;

17 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

18 O estudo da estratégia empresarial está fundamentado nos conceitos sobre compe-ção e capacidade de sobrevivência de uma organização.

19 Tais conceitos, incorporados e ampliados nos métodos de gestão das empresas, abrangem: ü Reconhecimento da iden-dade organizacional; ü Análise do ambiente externo e interno; ü Gestão dos recursos disponíveis; ü Obtenção de vantagens compe--vas; ü Concre7zação de uma situação futura; ü Aspectos relacionados a compe--vidade do mercado

20 Desdobramento da Estratégia em projetos Visão Missão Estratégia e Obje-vos Corpora-vos Planejamento e Gestão das Operações Gestão do dia- a- dia das operações (a7vidades recorrentes/ processos) Produzir Valor Sustentar o negócio Planejamento e Gestão do PorWólio de Projetos Gestão dos projetos e programas Aumentar a capacidade de produzir valor A-ngir obje-vos e encerra- se Recursos da Organização

21 Estrutura de Análise Visão Missão Valores Iden7dade Organizacional SWOT Cenários FCS Escopo estratégico Diretrizes Escopo Tá-co GAP Estratégico Metas Globais Metas Funcionais Pornólio de Projetos MAPA Estratégico RAE s Planos Tá7cos

22 Desdobramento da estratégia Conselhos e Diretorias Diretrizes Estratégicas Indicadores de Alcance da Visão Desdobramento da Estratégia Gestores Pornólio de Projetos Áreas Funcionais Alinhamento da Estratégia Plano Tá7co Indicadores Tá7cos Operacionalização Colaborador

23

24 Papéis e entregas da equipe DIRETORES/CONSELHO GERÊNCIA GERAL GESTORES ANALISTAS INDICADORES ESTRATÉGICOS INDICADORES TÁTICOS INDICADORES OPERACIONAIS MONITORA RESPONSÁVEL

25 Métricas de Alcance da Visão VISÃO INDICADOR META FONTE RESPONSÁVEL Cooperativa de Referencia Dimensão do Cooperado Promoção da Saúde Dimensão dos Colaboradores Dimensão dos Clientes Sustentabilidade IDSS > 0,80 ANS Prêmios Suespar mínimo 1 SIAS Selo de Governança Diamante Unimed Brasil Remuneração > 35% Índice de Satisfação > 75% Pesquisa Implantação do centro de Atenção Integral a saúde Participação premiação GPTW. Implantar a gestão por competências. > 2,5 % carteira Relatório de informações econômicas e financeiras / Controladoria Cadastro CNPJ < 20º GPTW da revista Época 100% Crescimento de mercado > 9% Satisfação do cliente > 0.8 ANS Crescimento da Receita > 20% Sinistralidade < 88% Despesa Administrativa / Comercial < 11% Subsistemas de RH adequados ao novo padrão Relatório de informações econômicas e financeiras Relatório de informações econômicas e financeiras SIAS / Relatório de informações econômicas e financeiras SIAS Relatório de informações econômicas e financeiras Fabiano / Levy / Luciana / Diretor Presidente Fabiano / Luciana / Diretor de Provimento de Saúde Luciana / Diretor de Provimento de Saúde Luciana / Diretor de Provimento de Saúde Luciana / Diretor Presidente Levy / Diretor de Mercado Fabiano / Diretor de Provimento de Saúde Levy / Diretor de Mercado Fabiano / Diretor de Controladoria Luciana / Diretor de Controladoria

26 EXECUÇÃO PREMIUM

27 Processos operacionais de alto desempenho são necessários, mas não são suficientes para o sucesso das empresas Michael Hammer Você pode ter os melhores processos do mundo, mas, se seus processos de governança não fornecerem a direção e as correções de curso indispensáveis para alcançar seus obje=vos, o sucesso é apenas uma questão de sorte Execu:vo de Planejamento Estratégico (Forbes) A Gestão da Estratégia e a Gestão das Operações funcionam de maneiras muito diferentes, no entanto, são vitais e devem estar integradas para que uma organização possa alcançar um desempenho superior

28 Em sua pesquisa global de 2006, The Monitor Group interrogou altos execu7vos sobre suas prioridades. A número um, por ampla margem, foi a execução da estratégia. O Conference Board, em sua pesquisa de 2007, relatou que a prioridade mais importante para os execu7vos era excelência na execução e a terceira prioridade, a execução consistente da estratégia pela alta administração. Várias pesquisas ao longo das úl7mas décadas indicam que 60% a 80% das empresas ficam muito longe de alcançar os obje7vos definidos em seus planos estratégicos. MAS POR QUÊ?

29 ü 46% das organizações não dispõem de sistemas formais para a execução da estratégia ü Apenas 40% delas vinculam os orçamentos às estratégias ü Apenas 30% condicionavam a remuneração por incen7vos à estratégia ü Na grande maioria das empresas pesquisadas, menos de 10% dos empregados afirmaram que conheciam a estratégia da empresa ü 85% das equipes execu7vas dedicam menos de uma hora por mês à discussão da estratégia, com o agravante de que 50% dos entrevistados relatam que simplesmente não debatem a estratégia A pesquisa constatou que dispor de sistema formal de execução da estratégia aumentava de duas a três vezes as chance de sucesso Fonte: BSCol Research 1996 e 2013

30 PROCESSOS DE EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA 6. Atualizar a Estratégia 1. Traduzir a Estratégia 5. Avaliar a Estratégia 2. Gerenciar Iniciativas Estratégicas 4. Comunicar a estratégia 3. Alinhar unidades organizacionais com a estratégia

31 PROCESSOS DE EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA Comparativo de desempenho entre as empresas que adotam um processo formal ou não de gestão da estratégia? PROCESSO Traduzir: Definição clara da estratégia corpora7va e dos respec7vos indicadores Inicia:vas: Gerenciar número restrito de importantes inicia7vas estratégicas Alinhar: Alinhamento das unidades de negócios/apoio à estratégia Comunicar: Comunicação da estratégia Porcentagem de empresas com processo formal Avaliações: Reuniões periódicas para debater e gerenciar a estratégia Atualizar: Atualização periódica da estratégia para considerar as mudanças do ambiente Perdedores Vencedores RH: Desenvolvimento da organização Finanças: Vinculação das inicia7vas estratégicas ao orçamento TI: Acordos de nível de serviço Fonte: Pesquisa entre 143 profissionais de gestão do desempenho, BSC Research, 2006

32 Formulação, planejamento e execução da estratégia Planejar a Estratégia Mapa estratégico/ temas estratégicos Indicadores/metas Pornólio de inicia7vas Funding/ STRATEX 2 1 Desenvolver a estratégia Missão, valores, visão Análise estratégica Formulação da estratégia Alinhar a organização Unidades de negócio Unidades de apoio Empregados 3 Plano Estratégico Mapa Estratégico Balanced Scorecard STRATEX Resultados Indicadores de desempenho Testar e adaptar Análise da lucra7vidade Correlações estratégicas Estratégias emergentes 6 Planejar Operações Melhoria dos processos- chave Planejamento das vendas Plano de alocação de recursos Orçamentação 4 Plano Operacional Dashboards Previsão de vendas Necessidade de recursos Orçamentos Execução Resultados Indicadores de desempenho 5 Monitorar e aprender Avaliações da estratégia Avaliações operacionais Processos Inicia-vas

33 Transformando a Estratégia em Resultados (Ram Charan)

34 Transformando Estratégias em Resultados Para Ram Charan há seis passos para que belas e ambiciosas palavras tornem-se conquistas palpáveis, como lucros e geração de valor para os acionistas. Fonte: Exame 09/11/2011

35 Transformando Estratégias em Resultados 1 Olhe para o horizonte Seja qual for o seu modelo de negócio, descobrir tendências e olhar para fora sempre pode trazer bons resultados. A internet hoje facilita muito as coisas, mas precisamos ficar atentos e olhar sempre fora da ótica dos outros. Por isso, seja global. 2 Estabeleça prioridades sensatas (e não muitas) Tenha apenas de três a cinco prioridades dominantes. Se você conseguir detectar quais são elas com clareza, com certeza, vai conseguir reverter isso em resultados. Fonte: Exame 09/11/2011

36 Transformando Estratégias em Resultados 3 As pessoas certas precisam estar nos lugares certos Nunca contrate alguém que não saiba jogar em equipe. Um líder não precisa ser perfeito e certamente não será. Mas os funcionários precisam estar felizes e satisfeitos. Por isso, as pessoas precisam estar à vontade. Se você conseguir reduzir ao máximo as pessoas erradas nos lugares certos já é outro passo importante. 4 Aprenda a unir pessoas, estratégias e operações Procure sempre ligar pessoas, estratégias e orçamentos. Neste caso, faça sempre duas perguntas: se a estratégia vai decolar e como mudar o orçamento para o ano seguinte. Fonte: Exame 09/11/2011

37 Transformando Estratégias em Resultados 5 Sempre avalie seu desempenho de tempos em tempos Seja engajado e avalie periodicamente os resultados da sua companhia. Se eles não vão muito bem, procure descobrir as verdadeiras razões que levaram a isso e corrigi-las. 6 Execute A execução não é uma ciência dificílima, mas requer muito treino para se atingir a prática. Execução faz toda a diferença e tem que ser 80% do negócio. Fonte: Exame 09/11/2011

38 R.A.E Reunião de Análise Estratégica

39 PERSPECTIVA FINANCEIRA SUSTENTABILIDADE Alcançar Tabela CBHPM de Outubro/2013 RISCO Controlar a Sinistralidade Aumentar a Rentabilidade Cumprir Margem de Solvência para o Período Diversificar Fontes de Receitas PERSPECTIVA DOS CLIENTES BENEFICIÁRIOS COOPERADO Aumentar Satisfação do Cliente PF Aumentar Satisfação do Cliente PJ Aumentar Satisfação do Cooperado PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS EXCELÊNCIA OPERACIONAL RELACIONAMENTOS SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA COOPERATIVA Promover a Melhoria Contínua Desenvolver Ações e Soluções Eficazes para Clientes Melhorar a Condição de Saúde, Evoluindo Modelo Assistencial Desenvolver Novos Produtos/Serviços em Saúde Verticalizar o Negócio Priorizar o Ato Médico PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO PESSOAS ORGANIZAÇÃO INFORMAÇÃO Desenvolver Competências e Reter Talentos Desenvolver Boas Práticas de Gestão com Foco em Resultado Disseminar a Prática da Utilização da Informação para Tomada de Decisão V2

40 Monitoramento e Controle Reunião de Avaliação Estratégica (RAE) Encontro das lideranças para proporcionar maior entendimento, análise e discussão do DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO EM RELAÇÃO À SUA ESTRATÉGIA, podendo tomar decisões que impactarão favoravelmente o desempenho futuro. OBJETIVO: Garantir que haja uma visão compartilhada da habilidade da organização de executar sua estratégia.

41 VISÃO DE FUTURO Tornar-se a melhor cooperativa médica do Brasil até 2014, reconhecida por sua excelência operacional, modelo de gestão sustentável e satisfação dos clientes, cooperados e colaboradores. Perspectiva financeira Rentabilidade Perspectiva de mercado e partes interessadas PROPOSTA DE VALOR - CLIENTE Desenvolver continuamente soluções em saúde que ofereçam segurança e satisfação aos clientes Número de médicos qualificados Ampla rede de prestadores Rapidez no atendimento Qualidade do atendimento: informações corretas, cordialidade, atenção e respeito Ser cuidado: promoção de saúde, bem-estar e qualidade de vida Perspectiva de processos internos Criação de valor para o cliente Otimizar a comunicação e o relacionamento com clientes Melhorar a qualidade do atendimento Perspectiva de aprendizagem e crescimento Pessoas Desenvolver competências e reter talentos Crescimento Aumentar a receita, qualitativamente Atrair, Reter e Fidelizar clientes-alvo Promoção de Saúde, Bem-Estar e Qualidade de Vida Aprimorar o processo de promoção de saúde Desenvolver a cultura da promoção de saúde MAPA ESTRATÉGICO DA UNIMED LONDRINA Desenvolver produtos e serviços inovadores voltados à promoção de saúde Aumentar a rentabilidade com sustentabilidade Posicionar a Unimed como operadora de plano de saúde comprometida com a promoção de saúde, bem-estar e qualidade de vida Criação de valor para o cooperado Desenvolver a governança corporativa Desenvolver nova política cooperativista Organização Fazer a gestão da cultura organizacional Oferecer a melhor opção para o exercício profissional do médico Remuneração Mercado de trabalho Solidez da cooperativa Personalização no atendimento Participação Segurança Serviços de apoio Melhorar o relacionamento e comunicação c/ o cooperado Inovar processos de remuneração Reduzir a sinistralidade PROPOSTA DE VALOR - COOPERADO Sustentabilidade Atrair, fidelizar e qualificar médicos alvo enquanto profissionais e donos Excelência Operacional Aprimorar a gestão dos custos assistenciais Otimizar as despesas administrativas Informação Estruturar e gerir as informações sobre cooperados, clientes, mercado e negócio Aprimorar os processos, continuamente VISÃO DE FUTURO Tornar-se a melhor cooperativa médica do Brasil até 2014, reconhecida por sua excelência operacional, modelo de gestão sustentável e satisfação dos clientes, cooperados e colaboradores. Perspectiva financeira Rentabilidade Perspectiva de mercado e partes interessadas PROPOSTA DE VALOR - CLIENTE Desenvolver continuamente soluções em saúde que ofereçam segurança e satisfação aos clientes Número de médicos qualificados Ampla rede de prestadores Rapidez no atendimento Qualidade do atendimento: informações corretas, cordialidade, atenção e respeito Ser cuidado: promoção de saúde, bem-estar e qualidade de vida Perspectiva de processos internos Criação de valor para o cliente Otimizar a comunicação e o relacionamento com clientes Melhorar a qualidade do atendimento Perspectiva de aprendizagem e crescimento Pessoas Desenvolver competências e reter talentos Crescimento Aumentar a receita, qualitativamente Atrair, Reter e Fidelizar clientes-alvo Promoção de Saúde, Bem-Estar e Qualidade de Vida Aprimorar o processo de promoção de saúde Desenvolver a cultura da promoção de saúde MAPA ESTRATÉGICO DA UNIMED LONDRINA Desenvolver produtos e serviços inovadores voltados à promoção de saúde Aumentar a rentabilidade com sustentabilidade Posicionar a Unimed como operadora de plano de saúde comprometida com a promoção de saúde, bem-estar e qualidade de vida Criação de valor para o cooperado Desenvolver a governança corporativa Desenvolver nova política cooperativista Organização Fazer a gestão da cultura organizacional Oferecer a melhor opção para o exercício profissional do médico Remuneração Mercado de trabalho Solidez da cooperativa Personalização no atendimento Participação Segurança Serviços de apoio Melhorar o relacionamento e comunicação c/ o cooperado Inovar processos de remuneração Reduzir a sinistralidade PROPOSTA DE VALOR - COOPERADO Sustentabilidade Atrair, fidelizar e qualificar médicos alvo enquanto profissionais e donos Excelência Operacional Aprimorar a gestão dos custos assistenciais Otimizar as despesas administrativas Informação Estruturar e gerir as informações sobre cooperados, clientes, mercado e negócio Aprimorar os processos, continuamente VISÃO DE FUTURO Tornar-se a melhor cooperativa médica do Brasil até 2014, reconhecida por sua excelência operacional, modelo de gestão sustentável e satisfação dos clientes, cooperados e colaboradores. Perspectiva financeira Rentabilidade Perspectiva de mercado e partes interessadas PROPOSTA DE VALOR - CLIENTE Desenvolver continuamente soluções em saúde que ofereçam segurança e satisfação aos clientes Número de médicos qualificados Ampla rede de prestadores Rapidez no atendimento Qualidade do atendimento: informações corretas, cordialidade, atenção e respeito Ser cuidado: promoção de saúde, bem-estar e qualidade de vida Perspectiva de processos internos Criação de valor para o cliente Otimizar a comunicação e o relacionamento com clientes Melhorar a qualidade do atendimento Perspectiva de aprendizagem e crescimento Pessoas Desenvolver competências e reter talentos Crescimento Aumentar a receita, qualitativamente Atrair, Reter e Fidelizar clientes-alvo Promoção de Saúde, Bem-Estar e Qualidade de Vida Aprimorar o processo de promoção de saúde Desenvolver a cultura da promoção de saúde MAPA ESTRATÉGICO DA UNIMED LONDRINA Desenvolver produtos e serviços inovadores voltados à promoção de saúde Aumentar a rentabilidade com sustentabilidade Posicionar a Unimed como operadora de plano de saúde comprometida com a promoção de saúde, bem-estar e qualidade de vida Criação de valor para o cooperado Desenvolver a governança corporativa Desenvolver nova política cooperativista Organização Fazer a gestão da cultura organizacional Melhorar o relacionamento e comunicação c/ o cooperado Inovar processos de remuneração Reduzir a sinistralidade PROPOSTA DE VALOR - COOPERADO Oferecer a melhor opção para o exercício profissional do médico Remuneração Mercado de trabalho Solidez da cooperativa Personalização no atendimento Participação Segurança Serviços de apoio Sustentabilidade Atrair, fidelizar e qualificar médicos alvo enquanto profissionais e donos Excelência Operacional Aprimorar a gestão dos custos assistenciais Otimizar as despesas administrativas Informação Estruturar e gerir as informações sobre cooperados, clientes, mercado e negócio Aprimorar os processos, continuamente Monitoramento e Controle Reunião de Avaliação Estratégica (RAE) Toda a estratégia Parte da estratégia Todo o conteúdo do mapa Discutir todos os componentes do BSC: Temas/perspectivas Objetivos Indicadores/metas Iniciativas Por tema estratégico Foca a reunião na discussão de um tema par7cular, realçando as relações de causa- efeito dessa parte específica do Mapa. Por exceção Foca a reunião nos elementos da estratégia que têm problemas. Isto é, obje7vos, indicadores e inicia7vas que estão com o semáforo vermelho ou amarelo

42 Monitoramento e Controle Reunião de Avaliação Estratégica (RAE) Atualização dos planos Análise crítica Pré R.A.E R.A.E Pós-reunião Organização dos processos e entregas Orientação para visão de futuro Análise junto à equipe Complementariedade Disseminação Delegação

43 Considerações Finais - Importância da Comunicação; - Papel da Liderança; - Sistema de Controle e Monitoramento; - Revisão contínua e Aprendizagem; - Explorar a sinergia de conhecimento e competência entre as UENs

44 A CAPACIDADE DE EXECUTAR A ESTRATÉGIA É MAIS IMPORTANTE DO QUE A QUALIDADE DA ESTRATÉGIA EM Si (Kaplan, 2000) Mario Nei Paccagnan marionei@litzestrategia.com.br

45