O planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina diante do alinhamento definido pelo Conselho Nacional de Justiça

Transcrição

1 O planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina diante do alinhamento definido pelo Conselho Nacional de Justiça 1 Introdução Humberto Carrard Rodrigues Wanderley Horn Hulse O Poder Judiciário de Santa Catarina desenvolve, desde o ano de 2000, política de gestão calcada no planejamento estratégico, objetivando a humanização da justiça através de uma administração compartilhada e democrática, visando ao crescimento e ao desenvolvimento. No ano de 2009, o Conselho Nacional de Justiça, órgão ao qual compete o controle da atuação administrativa e financeira dos tribunais, inclusive com a atribuição de coordenar o planejamento e a gestão estratégica do Poder Judiciário, editou a Resolução n. 70, de 18 de março de 2009, dispondo sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário, com o fim de aperfeiçoar e modernizar os serviços judiciais. Com isso, os tribunais tiveram que alinhar (caso do Poder Judiciário de Santa Catarina), ou elaborar seus respectivos planejamentos estratégicos, de acordo com o estabelecido na norma editada pelo CNJ. Assim, pretende-se com o presente trabalho traçar um paralelo entre o planejamento estratégico do Tribunal de Justiça de Santa Catarina com as definições do Conselho Nacional de Justiça. Tópicos Destacados na Gestão do Judiciário Catarinense Volume 1 217

2 O planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina diante do alinhamento definido pelo Conselho Nacional de Justiça 2 Planejamento estratégico e suas ferramentas O processo de planejamento tem seu início com Taylor ao indicar a utilização de métodos científicos cartesianos na administração das organizações. Inicialmente, com Fayol, começaram os estudos da administração, mas sob o enfoque da simples adoção de métodos racionais e padronizados, direcionados para a divisão de tarefas (PE- REIRA, 2010). A palavra planejamento relaciona-se com criar, moldar, direcionar o futuro inserto em determinado horizonte. Difere, portando, de improvisar, caracterizando-se pela preocupação em desenvolver um projeto, um mapa, um caminho para fazer algo (PEREIRA, 2010). Assim, o planejamento estratégico refere-se aos principais movimentos (ou momentos) que a empresa necessita transpor para o pleno uso deste instrumento de gestão (BORN, 2009). Estratégica expressa a maneira como a organização faz uso de seus pontos fortes, sejam existentes ou potenciais, com o fim de alcançar suas metas, considerando-se as mudanças de ambiente (PE- REIRA, 2010). O interesse pela sua utilização nas organizações ocorreu em razão da percepção de que o ambiente externo das empresas está cada vez mais mutável e oscilante (KICH; PEREIRA, 2011). O processo de planejamento estratégico caracteriza-se em uma ferramenta organizacional que serve de apoio à tomada de decisão e avaliação do ambiente em que a organização está inserida (KICH; PEREIRA, 2011). Assim, planejamento é a formulação sistemática de estratégias, ações e a identificação da ação ideal para o momento da organização (PEREIRA, 2010). Conforme PEREIRA (2010) o planejamento estratégico possui as seguintes características: a) diz respeito às implicações futuras de decisões presentes; b) é um processo composto por ações inter-relacionadas e interdependentes que visam alcançar objetivos previamente estabelecidos; 218 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

3 Humberto Carrard Rodrigues e Wanderley Horn Hulse c) o processo de Planejamento é muito mais importante do que seu produto final; d) ocupação intelectual com o futuro, mas revestido de ação e não somente de pensamento; e) avaliação de ações alternativas em relação a estados futuros; e f) escolha de ações estratégicas alternativas, comprometidas com o futuro e não com o passado. O planejamento estratégico, então, para o já referido autor: [...] é um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes (competências) e fracos (incompetências ou possibilidades de melhoria) da organização, e das oportunidades e ameaças do ambiente externo, com o objetivo de formular (formar) estratégias e ações estratégicas com o intuito de aumentar a competitividade e seu grau de resolutividade. É preciso a compreensão do planejamento estratégico como um processo de percepção do todo da organização, avaliando-se o conjunto de atores e agentes que têm interferência mediata ou imediata na organização (PEREIRA, 2010). O ponto de partida, portanto, do planejamento estratégico é a fotografia da empresa. Trata-se de uma auditoria fundamental, consolidando-se na base sobre a qual se trabalhará no futuro, em busca dos objetivos almejados (BORN, 2009). Para PEREIRA (2010) o processo de planejamento estratégico possui três momentos, quais sejam: Momento 1 Diagnóstico estratégico Tomada de decisão para elaborar ou não o planejamento estratégico. Momento 2 Formulação das etapas do processo de planejamento estratégico Tópicos Destacados na Gestão do Judiciário Catarinense Volume 1 219

4 O planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina diante do alinhamento definido pelo Conselho Nacional de Justiça É a oportunidade para se colocar no papel todas as etapas do planejamento: declaração de valores; missão; visão; fatores críticos de sucesso; análise externa; análise interna; matriz FOFA; questões estratégicas; estratégias; e ações estratégicas. Momento 3 Implementação e controle do processo de planejamento estratégico A partir daqui a organização passa a colher os resultados, a praticar o processo de planejamento estratégico. Já para BORN (2009), o processo de planejamento estratégico possui duas etapas: a formulação e a implementação das estratégias. Durante a formulação, no entanto, destaca duas fases distintas; a análise da empresa, ou seja, um estudo acerca da situação, e a tomada da decisão estratégica. Por fim, a implementação inclui a execução, o controle e a avaliação, caracterizando-se por ser a etapa que conclui o processo de planejamento estratégico, retroalimentando-o. Destaque-se, ainda, que esta etapa não tem recebido a devida importância e atenção que a análise e a tomada de decisão recebem (BORN, 2009) Verifica-se, assim, que, apesar das diferenças de nomenclatura atribuídas pelos autores, o planejamento estratégico conta com três etapas ou fases, caracterizando-se, ousa-se afirmar, por um caminho que deve ser trilhado tendo-se em mente três perspectivas que formam um ciclo único e sem fim: análise da empresa, formulação da estratégia (missão, visão, objetivos, valores etc.) e implementação. Ultrapassado o diagnóstico, momento em que a organização define a intenção de formular seu planejamento estratégico, é preciso definir sua missão, visão e valores. A formulação desses norteadores estratégicos serve para propiciar um norte para a empresa, possuindo uma perspectiva de dez, quinze anos, ou, talvez, estando livre desta premissa, sem prazo certo (BORN, 2009). 220 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

5 Humberto Carrard Rodrigues e Wanderley Horn Hulse Para o citado autor, a missão, visão e valores são assim definidos: Visão A visão indica aonde a organização quer chegar; é mais que um objetivo estratégico, superando qualquer perspectiva temporal. Assim, ela orienta, organiza e desafia; Missão Representa sua atividade em relação aos diferentes públicos (stakeholders) com quem se relaciona, partindo da necessidade de realizar algo, de uma determinada forma, para alguém, sendo o caminho único para se chegar onde se deseja; Valores São critérios que integram a tomada de decisão da empresa, assentando-se como um código de conduta. São os valores mais considerados pela organização no relacionamento com os públicos interno e externo. Ultrapassada essa fase, a empresa precisa implantar sua estratégia e efetuar o controle de suas ações, como um ciclo permanente de aperfeiçoamento contínuo. A avaliação e controle é o processo de monitoramento de atividades para determinar se as unidades individuais e a própria organização estão obtendo e utilizando seus recursos eficaz e eficientemente, de modo a atingir seus objetivos, e, quando isto não está sendo conseguido, implementando ações corretivas (ROBINS, apud KICH; PEREIRA, 2011). As principais funções e finalidades da avaliação e controle do planejamento estratégico são identificar problemas e falhas, fazer com que os resultados estejam o mais próximo possível do planejado, avaliar se as estratégias estão levando à obtenção dos resultados esperados e, por fim, propiciar informações gerenciais periódicas, ga- Tópicos Destacados na Gestão do Judiciário Catarinense Volume 1 221

6 O planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina diante do alinhamento definido pelo Conselho Nacional de Justiça rantindo uma rápida intervenção (OLIVEIRA, apud KICH; PEREIRA, 2011). Nesse sentido, pode-se enfrentar diversos obstáculos para obter sistemas medidores de seu desempenho. Nesse ponto, o Balanced Scorecard (BSC) caracteriza-se com um grupo de informações que se originam da estratégia da empresa e servirão para comunicar aos colaboradores e interessados os resultados e motivadores do desempenho (NIVEN, 2005). O sistema auxilia a organização em dois problemas fundamentais: a medição do desempenho e a implementação da estratégia. Sua estrutura reforça a disciplina em torno da implementação da estratégia, formulando-se as estratégias, medidas, metas e ações em quatro perspectivas: Clientes, Processos Internos, Aprendizagem e Crescimento e Fianceira (NIVEN, 2005). Assim, apesar de ter nascido como um sistema de medição, o BSC transformou-se em uma poderosa ferramenta de gerenciamento e comunicação, ajudando a superar as barreiras da introdução da estratégia (NIVEN, 2005). O sistema de planejamento estratégico de uma organização, portanto, longe de caracterizar-se por ações isoladas que manifestem o destino pensado, é um conjunto complexo que passa pelo diagnóstico da situação inicial da empresa, requer a implementação de seus valores, missão e visão, e uma sistemática de controle que garanta seu contínuo acompanhamento. Essa ferramenta de acompanhamento não restringe-se, apenas, a medir os resultados, mas serve para auxiliar na formulação das ações estratégicas e comunicação do plano estratégico ao público interessado. É, portanto, um ciclo contínuo de diagnóstico, criação, avaliação e comunicação. 222 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

7 Humberto Carrard Rodrigues e Wanderley Horn Hulse 3 Planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina A partir do processo de planejamento estratégico o Poder Judiciário desenvolveu diversas técnicas inovadoras, visando à busca da gestão de excelência. Por recomendação do Programa de Qualidade no Serviço Público Gespública adotou-se a metodologia do Balanced ScoredCard BSC (TJSC, 2007). Este modelo traduz o planejamento em ações operacionais, através de um sistema de indicadores que retratam a performance da organização, o painel de bordo (TJSC, 2007). O objetivo foi criar uma administração compartilhada e democrática, livrando-se definitivamente do empirismo. A implantação do planejamento passou, além da mobilização da cúpula da organização, pela sensibilização e envolvimento dos servidores, diagnóstico da instituição e pelas definições estratégicas, resultando nos planos operacionais e acompanhamento de projetos (TJSC, 2011). Como resultado definiu-se a missão, a visão, as políticas e as estratégias do Poder Judiciário de Santa Catarina (TJSC, 2007): Missão Humanizar a justiça, assegurando que todos lhe tenham acesso, garantindo a efetivação dos direitos e da cidadania com eficiência na prestação jurisdicional. Visão Caracterizar-se como um Judiciário mais eficiente, reconhecido e respeitado pela Sociedade. Princípios ou valores (políticas): satisfação dos usuários; modernização e melhoria da infraestrutura; valorização e avaliação contínua dos talentos humanos; otimização tecnológica permanente de sistemas e processos; incentivo aos meios alternativos de solução não adversarial de conflitos. Tópicos Destacados na Gestão do Judiciário Catarinense Volume 1 223

8 O planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina diante do alinhamento definido pelo Conselho Nacional de Justiça Estratégias: Transparência e participação na Administração do Poder Judiciário; Melhoria contínua da imagem do Poder Judiciário; Humanização da Justiça; Preservação e aprimoramento do bom conceito da Justiça; Otimização dos serviços do Judiciário; Aproximação da Justiça ao cidadão. O Poder Judiciário de Santa Catarina também aderiu, com o objetivo de desenvolver permanentemente as ações voltadas ao aprimoramento das práticas administrativas, ao Programa de Qualidade no Serviço Público do Governo Federal (Gespública) (TJSC, 2007). O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um sistema gerencial constituído de oito partes integradas, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a atingir padrões elevados de desempenho e de excelência em gestão (MP[wiki], 2011): - Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e Sociedade pode ser denominado de planejamento. Focaliza as necessidades dos cidadãos-usuários e da sociedade; os serviços, produtos e os processos são planejados conforme os recursos disponíveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades. - Pessoas e Processos representa a execução do planejamento. Concretizam-se as ações que transformam objetivos e metas em resultados. - Resultados representa o controle. Acompanha o atendimento à satisfação dos destinatários dos serviços e da ação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de suprimentos e das parcerias ins- 224 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

9 Humberto Carrard Rodrigues e Wanderley Horn Hulse titucionais, bem como o desempenho dos serviços/produtos e dos processos organizacionais. - Informações e Conhecimento são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que não estão sob seu controle direto, mas de alguma forma podem influenciar o seu desempenho. Esse bloco dá à organização a capacidade de corrigir ou melhorar suas práticas de gestão e, consequentemente, seu desempenho. Para implementação da ferramenta do planejamento estratégico optou-se pelo método denominado Planejamento Estratégico Situacional PES em seu momento 4: Pano de Ação (TJSC, 2007). Também desenvolveu-se um sistema específico para gestão de projetos, o SisProject, que permite o cadastro dos programas, projetos, operações e ações, bem como a montagem do orçamento do Tribunal de Justiça, que passou a ser compilado no conceito orçamento-programa (TJSC, 2007). Após a implementação da estratégia adotou-se o Balanced Scorecard como mecanismo de acompanhamento e avaliação, com o objetivo de atualizar as ações e melhorar o desempenho (TJSC, 2007). As perspectivas do Balanced Scorecard, adaptadas à realidade do Poder Judiciário, foram assim delineadas (TJSC, 2007): Sociedade: Alocada no topo das perspectivas, direcionando todas as ações da organização para as necessidades dos cidadão-usuários. Também considera a acessibilidade, a criação de valor e a qualidade no atendimento; Procedimentos Internos: Destaca procedimentos mais críticos que possuem relação direta da realização dos objetivos da perspectiva sociedade; Aprendizado e conhecimento: Concentra informação e produção de conhecimento, sendo a fonte de inovação e de criação de valor para a organização; Tópicos Destacados na Gestão do Judiciário Catarinense Volume 1 225

10 O planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina diante do alinhamento definido pelo Conselho Nacional de Justiça Planejamento e Orçamento: É a base para concretizar todas as demais ações e tornar possível a missão da organização, maximizando o aproveitamento dos recursos disponíveis. Cada perspectiva acima possui objetivos estratégicos definidos com base em resposta a questionamentos, conforme pode ser observado no Anexo I. Com a evolução do mecanismo e o disciplinamento do Conselho Nacional de Justiça, o painel de bordo do planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina passou por reformulação (Anexo II), tendo sido aprovado pelo Tribunal Pleno (Res. n. 29/09 TJ). Neste novo documento observam-se, especificamente, novos objetivos estratégicos, atributos de valor, missão e visão (TJSC, 2011): Missão Realizar Justiça, assegurando a todos o acesso, com efetividade na prestação jurisdicional. Visão Ser reconhecido como um Judiciário eficiente, célere e respeitado pela Sociedade. Atributos de valor para a sociedade: - Celeridade; - Modernidade; - Acessibilidade; - Transparência; - Responsabilidade ambiental; - Imparcialidade; - Ética; - Probidade; - Valorização das pessoas; - Conciliação. No referido documento indica os objetivos estratégicos dentro das perspectivas da Sociedade, Procedimentos Internos, Aprendizado e Conhecimento e Planejamento e Orçamento, com seu respectivo 226 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

11 Humberto Carrard Rodrigues e Wanderley Horn Hulse alinhamento ao Planejamento Estratégico Nacional, discrimina os indicadores de desempenho, suas respectivas fichas, demonstra a relação entre projetos estratégicos e objetivos estratégicos e descreve os planos de projetos estratégicos. 4 Planejamento estratégico definido pelo CNJ No ano de 2009, o Conselho Nacional de Justiça, considerando a unicidade do Poder Judiciário, que exige a definição de diretrizes nacionais para delinear a atuação de todos os órgãos, instituiu, por meio da Resolução n. 70, de 18 de março de 2009, o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário (CNJ, 2009). Referido documento definiu a missão, visão, atributos de valor e mais 15 (quinze) objetivos estratégicos, divididos em 8 (oito) temas: Missão Realizar Justiça. Visão Ser reconhecido pela Sociedade como um instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social. Atributos de valor para a sociedade: - Credibilidade; - Acessibilidade; - Celeridade; - Ética; - Imparcialidade; - Modernidade; - Probidade; - Responsabilidade Social e Ambiental; - Transparência. Em conjunto com a definição do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário Nacional, o Conselho Nacional de Justiça estabeleceu as regras para sua implantação nos tribunais ou sua adequação, para os que já dispunham da ferramenta (CNJ, 2009). Tópicos Destacados na Gestão do Judiciário Catarinense Volume 1 227

12 O planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina diante do alinhamento definido pelo Conselho Nacional de Justiça Nesse sentido, os planejamentos deveriam conter ao menos um indicador de resultado por objetivo estratégico e metas direcionadas para o curto, médio e longo prazos, correlacionadas aos indicadores, projetos e ações com capacidade para alcance das metas (CNJ, 2009). O que se extrai das regras de planejamento implantadas pelo Conselho Nacional de Justiça é o objetivo de dotar os tribunais nacionais de táticas de planejamento que permitam delimitar as ações necessárias para se alcançar a realização da justiça de maneira fundada e contínua. Com isso, todas as ações dos tribunais devem ser amparadas pelo planejamento estratégico e seus indicadores de desempenho, permitindo-se a manutenção do controle dos rumos das instituições. Nesse sentido, as propostas de orçamento devem obedecer aos princípios do planejamento já definido, garantindo recursos necessários, e priorizando a estruturação de núcleos de estratégia ou unidade assemelhada (CNJ, 2009). Importante destacar a garantia de participação efetiva de servidores e magistrados da justiça de primeiro e segundo graus (CNJ, 2009). 5 Considerações finais O sistema de planejamento estratégico de uma organização, portanto, longe de caracterizar-se por ações isoladas que manifestem o destino pensado, é um conjunto complexo que passa pelo diagnóstico da situação inicial da empresa, requer a implementação de seus valores, missão e visão, e uma sistemática de controle que garanta seu contínuo acompanhamento. Essa ferramenta de acompanhamento não restringe-se, apenas, a medir os resultados, mas serve para auxiliar na formulação das ações estratégicas e comunicação do plano estratégico ao público interessado. É, portanto, um ciclo contínuo de diagnóstico, criação, avaliação e comunicação. 228 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

13 Humberto Carrard Rodrigues e Wanderley Horn Hulse O principal problema encontrado tanto nas empresas privadas quanto no setor público, relacionado ao planejamento estratégico, é a dificuldade de praticar suas ações de acordo com as metas traçadas em seu painel de bordo. Elas montam seu mapa estratégico, definem seus indicadores e ações, chegam até a transmitir aos seus colaboradores como está delineado seu planejamento, a importância deste, alinhando a organização à estratégia. No entanto, na prática diária, o que prevalece são situações de curto prazo, relacionadas ao orçamento ou, então, como resolver uma questão específica de fornecimento ou um problema com um cliente. É preciso, assim, que haja um planejamento das operações de acordo com a estratégia traçada, o que também deve ser acompanhado, testado e revisto, sempre que necessário, criando um circuito fechado de gestão. Afora isso é inegável que a execução, e por consequência o sucesso, está nas pessoas, sendo que uma das decisões estratégicas mais importantes que uma empresa pode realizar é a apresentação de seu planejamento ao seu público, não só o interno, mas também o externo. Além disso, importante destacar a necessidade de, na elaboração e revisão do planejamento estratégico, envolver todas as partes interessadas, sejam internas (magistrados, servidores efetivos e comissionados, estagiários, empresas prestadores de serviço, militares, juízes leigos, extrajudiciais e juízes de paz) ou externas (advogados, cidadãos, empresas privadas, órgãos públicos e promotores). Nesse sentido, o planejamento estratégico do Poder Judiciário Nacional, definido pelo Conselho Nacional de Justiça, veio para traçar um norte para o planejamento dos poderes locais, estabelecendo de antemão uma missão, visão e valores básicos a serem considerados, bem como diversos objetivos estratégicos. Tópicos Destacados na Gestão do Judiciário Catarinense Volume 1 229

14 O planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina diante do alinhamento definido pelo Conselho Nacional de Justiça O Poder Judiciário de Santa Catarina já possuía desde o ano de 2000 seu planejamento definido. Precisou, apenas, alinhá-lo ao nacional. Como prática de controle da implementação, pode-se citar a elaboração do PPA (Plano Plurianual) de maneira participativa, ouvindo os interessados no negócio. Mas somente isso não basta. É necessário que se implemente o acompanhamento absoluto das atividades de acordo com o planejamento definido. Quanto a isso se percebe que algumas unidades estão elaborando seu planejamento estratégico (Diretoria de Recursos Humanos e de Tecnologia da Informação), reavaliando sua posição dentro da instituição e definindo suas estratégias de acordo com seus objetivos e as necessidades do todo. Mesmo assim, ainda se observa um tímido conhecimento dos colaboradores, em especial os que se posicionam na ponta do negócio, quanto ao planejamento estratégico da instituição, sua posição e importância na atividade-fim. Isso também precisa ser repensado, haja vista que a mudança na cultura organizacional visa reduzir a resistência ao novo cenário, que se faz necessário para o progresso de execução do planejamento ao longo do caminho. Nesse sentido, os gestores precisam cada vez mais trabalhar focados diretamente no planejamento estratégico, seja tático ou operacional, propiciando o desenvolvimento da organização a longo prazo. Referências BORN, Roger. Construindo o planejamento estratégico: cases reais e dicas práticas. Porto Alegre: ESPM/Sulina, CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA. Resolução n. 70, de 18 de março de Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

15 Humberto Carrard Rodrigues e Wanderley Horn Hulse ENCICLOPÉDIA VIRUTAL DO MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO. Site institucional, Disponível em: < com/wiki/mp_wiki> KICH, Juliane Inês Di Francesco; PEREIRA, Maurício Fernandes. Planejamento estratégico: pressupostos básicos para uma implantação eficaz. São Paulo: Atlas, NIVEN, Paul R. Balanced Scordecard passo-a-passo: elevando o desempenho e mantendo resultados. Tradução: Nilza Freire. Rio de Janeiro: Qualitymark, PEREIRA, Maurício Fernandes. Planejamento Estratégico: teorias, modelos e processos. São Paulo: Atlas, TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE SANTA CATARINA. Planejamento Estratégico do Poder Judiciário. Florianópolis: Divisão de Artes Gráficas Resolução Tribunal Pleno n. 29, de 02 de dezembro de Site institucional, Disponível em: < Tópicos Destacados na Gestão do Judiciário Catarinense Volume 1 231

16