LIDERANÇA: Lojas Tanger Ltda. Lins SP

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1 UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Administração Glaucia Fernanda Santos Juliana Janaina de Oliveira Assunção LIDERANÇA: Lojas Tanger Ltda. Lins SP LINS SP 2010

2 GLAUCIA FERNANDA SANTOS JULIANA JANAINA DE OLIVEIRA ASSUNÇÃO LIDERANÇA Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de administração, sob a orientação do Prof. M. Sc. Irso Tófoli e orientação técnica da Prof.ª Esp.ª Ana Beatriz Lima. LINS SP 2010

3 GLAUCIA FERNANDA SANTOS JULIANA JANAINA DE OLIVEIRA ASSUNÇÃO LIDERANÇA Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, para obtenção do titulo de Bacharel em Administração. Aprovada em: / / Banca Examinadora: Prof. Orientador: Irso Tofoli Titulação: Mestre em Administração CNEC/ FACECA MG Assinatura: 1º Prof.(a): Titulação: Assinatura 2º Prof.(a): Titulação: Assinatura

4 Dedico este trabalho a Deus, que me fortaleceu e amparou durante toda esta jornada, para que fosse possível enfrentar os desafios que surgiram no decorrer deste caminho e por colocar pessoas maravilhosas nesta jornada, que eu aprendi a amar e respeitar. Dedico aos meus pais Marleide e Manoel, que trabalharam para que eu me tornasse a pessoa que sou e por me ensinarem o valor do respeito, amor, dedicação, luta e por me apoiarem, aos meus sogros Lisa e Neves que acompanharam desde o inicio as dificuldades, as lágrimas, tanto de alegria e de tristezas, e estavam presentes me confortando e demonstrando todo afeto, carinho e amor. Ao meu namorado Rodrigo, por ser paciente e compreensivo, por diversas vezes ter perdido os fins de semana para que fosse possível eu me dedicar a este sonho. E a minha grande amiga Glaucia, companheira de lutas e desafios, por estar ao meu lado sempre, nas alegrias, nas conquistas, nos fracassos, por ser minha base, por me sustentar durante todos estes anos e não me deixar desistir, por ser tão querida e solidaria. Hoje conquistamos nossa vitória e estamos prestes a desbravar o mundo. Amo a todos, muito obrigado por fazerem parte da concretização deste sonho. Juliana J. de Oliveira Assunção Dedico este trabalho, primeiramente ao glorioso DEUS que me concedeu a oportunidade de concluir este curso, que me deu força para prosseguir nesta longa caminhada, me concedeu muita sabedoria para administrar todas as coisas que foram colocadas a frente. A minha grandiosa mãe Conceição e ao Lourival, que me apoiaram em todos os momentos, até nas horas mais difíceis. Ao grande homem da minha vida Julio César. A minha amiga Juliana que esteve ao meu lado nestes quatro anos, me dando todo apoio, para neste momento comemorarmos junto a nossa vitória. Glaucia Fernanda Santos

5 Agradecemos A Deus, por ter nos concedido a oportunidade de concluirmos este curso, por nos abençoar a cada passo desta jornada, por nos dar força, paciência, coragem e sabedoria. Aos nossos orientadores Irso e Bia, por estimularem a nossa criatividade de forma motivacional, trabalhando no desenvolvimento de nossa capacidade, para assim vislumbrar uma perspectiva de futuro brilhante. A empresa, por sua colaboração, receptividade, respeito e disposição, que houve da parte de seus colaboradores. Auxiliandonos para que este trabalho fosse concluído. Aos professores, que contribuíram para o nosso desenvolvimento e crescimento pessoal e profissional. Estimulando de forma afetuosa a nossa criatividade e capacidade. Em especial aos professores: Ricardo Gonçalves, Irso Tofoli, Ana Beatriz Lima e Eduardo Tofoli, por todo esse tempo ter nos feito rir muito, nas horas em que mais precisávamos de um apoio carinhoso e amigável, obrigado por serem nossos amigos, além de nossos mestres. Aos nossos colegas, que nesses quatro anos que passamos juntos, nos ensinaram o valor de uma amizade verdadeira, a amar e respeitar as individualidades e diferenças de cada um. Aos nossos familiares, por acreditarem que o hoje seria possível.

6 RESUMO Considerando liderança como a capacidade de influenciar um grupo para concretização de metas e objetivos, porem esta capacidade de influenciar pode ser confundido com poder, ou seja, o poder é a capacidade de coagir ou forçar um indivíduo a fazer o que não deseja, no entanto a influência é a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que lhe é proposto. Dentro da liderança podem-se encontrar diversos estilos, entre eles estão: Liderança Situacional, de Hersey e Blanchard, Grade Gerencial de Blake e Mouton, Liderança Visionária, Liderança Transformacional, o Continuum de Liderança de Tannembaum e Schmidt e Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor, que também analisa as escalas de filosofias gerenciais que utiliza como referencial os estilos Redutivos, Tradicional, Desenvolvimentista e Filosofia Super Y. No presente trabalho optou-se por estudar mais afundo a Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor, relacionando-a com os gerentes e coordenadores das lojas Tanger, que atuam no ramo varejista a mais 40 anos. O autor define o colaborador da Teoria X, como sendo preguiçoso, mecanicista, negativo e pragmático, contudo o colaborador da Teoria Y tende a ser mais auto-ativador, controlado, desejoso de responsabilidade e comprometido com a empresa. Através da pesquisa realizada na empresa, foi possível identificar um alto índice de tendência para a teoria X, dentro dos estilos redutivos e tradicionais, como também identificamos uma tendência menor para Teoria Y, dentro do estilo desenvolvimentista. É através de uma boa liderança que a organização pode alcançar os objetivos propostos e utilizar esses estilos para ser fator alavancador de resultados. Palavras-chave: Liderança. Estilos de liderança. Teoria X e Y.

7 ABSTRACT Considering leadership as the ability to influence a group achievement of goals and objectives, but this ability to influence can be confused with power, in other words, the power is the ability to coerce or force an individual to do what you do not want, however the influence is the ability to lead people to do willingly what he is proposed. Inside the leadership can find many styles, among They are: situational leadership, the Hersey and Blanchard, Grid Gerencial Blake and Mouton, Visionary Leadership, Transformational Leadership, the Continunn Leadership and Tannembaum Schidt and Theory X and Theory Y Douglas McGregor, who also analyzes the philosophies of managerial escals that utilizes load as reference reductive styles, traditional Super Y and developmental philosophy. in this study was chosen By studying more sink Theory X and Theory Y Douglas McGregor, relating it to the managers and coordinators of stores Tanger, which work in the retail sector for over 40 years. The author defines the employee Theory X, as being lazy, mechanistic, negative and pragmatic, however, desirous of responsibility and commitment to the company. Through research conducted at the company, was reductive and styles traditional, but also identified a trend to less theory Y, inside the developmental style, is through good leadership that the organization can achieve the proposed objectives and use these styles to be leveraging factor results. Keywords: Leadership. Leadership styles. Theory X and Y.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Fotos Loja Tanger de Lins Figura 2: Fotos Lojas Tanger setor Tecido Figura 3: Setor de tapeçaria Figura 4: Setor feminino Figura 5: Fachada Lojas Tanger Lins Figura 6: Matriz Lojas Tanger LISTA DE QUADROS Quadro 1: O Grid Gerencial LISTA DE TABELAS Tabela 1: Para um gerente, a melhor maneira de obter que um trabalho seja feito está em usar sua autoridade para dirigir as pessoas? Tabela 2: Os bons gerentes devem empenhar-se em favor da racionalidade e da elaboração de fatores emocionais no trabalho? Tabela 3: A maioria das pessoas trabalha porque é obrigada? Tabela 4: A maioria dos empregados quer o máximo de recompensas por um mínimo de esforço? Tabela 5: O ser humano médio prefere ser dirigido? Tabela 6: Mesmo os aumentos de salários, usualmente, não são o bastante para superar a aversão inerente das pessoas pelo trabalho? Tabela 7: A maioria das pessoas é, por natureza, indiferente ou antagônica às metas da organização? Tabela 8: A maioria dos empregados numa organização não tem potencial para realizar o trabalho com iniciativa própria? Tabela 9: maioria dos empregados, sob condições apropriadas, tem capacidade de exercer em grau relativamente alto, imaginação, engenho e criatividade, na solução dos problemas da organização?... 44

9 Tabela 10: O homem não precisa de controles externos e de ameaças de punição, mas pode exercer auto-direção e autocontrole para cumprir os objetivos organizacionais nos quais está empenhado? Tabela 11: Na maioria das organizações pode-se geralmente confiar nos colegas e nos iguais? Tabela 12: A melhor estratégia para lidar com o conflito entre subordinados é "dividir para reinar", isto é, promover a interação junto a cada subordinado e desencorajar a interação entre os subordinados? Tabela 13: As pessoas devem ser usualmente coagidas, controladas, dirigidas ou ameaçadas com punições para que venham a fazer esforços adequados no sentido do cumprimento dos objetivos organizacionais? Tabela 14: Freqüentemente é um procedimento sábio não confiar muito nos outros no ambiente de trabalho? Tabela 15: Estilos gerenciais LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS DP: Departamento Pessoal EFG: Escalas de filosofias gerenciais

10 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO I LOJAS TANGER LTDA. 1 HISTÓRICO Composição Societária Missão Visão Valores Quadro funcional Expansão Posição Atual Perspectivas CAPÍTULO II LIDERANÇA 2 CONCEITUAÇÃO Características de um líder Líder versus Gerente Líder e liderados Estilos de liderança Liderança Situacional Liderança situacional segundo Hersey e Blanchard Grade Gerencial de Blake e Mouton Modelo de Tannembaum e Schimidt Liderança Visionária Liderança Transformacional Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor Teoria X Teoria Y CAPÍTULO III A PESQUISA 3 INTRODUÇÃO... 37

11 3.1 Relato e discussão da incidência de teoria X e Y nas lojas Tanger Aplicação da teoria X e Y Apresentação dos resultados Agregação dos resultados Entrevista com responsável pelo departamento pessoal Entrevista com o proprietário Parecer final sobre o caso PROPOSTA DE INTERVENÇÃO CONCLUSÃO REFERÊNCIAS APÊNDICES ANEXOS... 64

12 INTRODUÇÃO Para fins de realização do trabalho de monografia, no momento da escolha do tema, buscou-se escolher um assunto a partir de conhecimentos propostos em sala de aula, durante o curso de graduação em Administração. A escolha confirmou-se para Liderança, pois tem forte inserção na administração de negócios, na gestão de pessoas, com identidade para atividades empresariais e é um tema discutido repetidamente nos veículos de comunicação na esfera empresarial, de alta importância e relevância e que cuida do comportamento humano, principalmente dos gestores. Dentre os estilos de liderança conhecidos, optou-se pela Teoria X e Y, de Douglas McGregor, onde o autor identifica a presença de dois estilos de liderança fortemente ligados aos comportamentos dos gerentes, supervisores, diretores de organizações. Busca-se analisar outros estilos de liderança, como por exemplo, Teoria da Liderança Situacional, de Hersey e Blanchard, Grade Gerencial de Blake e Mouton, Liderança visionária, liderança transformacional, o Continuum de Liderança de Tannenbaum e Schmidt, dentre outras. Certo define liderança: Liderança é o processo de direcionar o comportamento dos outros para a realização de algum objetivo. Direcionar, nesse sentido, significa fazer os indivíduos agirem de certa maneira ou seguirem um determinado curso. Em termos ideais, esse curso é perfeitamente coerente com fatores como as políticas organizacionais, os procedimentos e as descrições de cargos estabelecidos. O foco central da liderança é conseguir que as coisas sejam realizadas pelas pessoas. (CERTO, 2003, p. 315) Por suas vez, Robbins (2002, p. 304) define liderança como a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance dos objetivos. Ambos os conceitos claramente refletem que o alcance dos objetivos está ligado à maneira com que o grupo é influenciado por aqueles que o capitaneiam. E conhecer os estilos de liderança presentes nos grupos diretivos pode ser fator alavancador de melhorias de resultados ou, até mesmo, em alguns casos, de revisão do planejamento dos treinamentos dos gestores.

13 No caso específico tratado pela Teoria X e Y, de Douglas McGregor, o autor define o gestor do estilo X como aquele que considera o trabalhador um preguiçoso, prefere ser dirigido e não está interessado em assumir responsabilidades, enquanto que o gestor do estilo Y presume que o trabalhador é capaz de exercer autodireção e autocontrole, e comprometido com os objetivos da empresa, e é motivado. Para desenvolver a pesquisa, escolheu-se as Lojas Tanger, empresa com sede na cidade de Lins, na Avenida Floriano Peixoto n.º1777, Jardim Ariano, com 13 filiais em 12 cidades do interior do Estado de São Paulo e uma no interior do Estado do Paraná. As filiais paulistas estão localizadas em: Araçatuba, Bauru, Jaú, Londrina, Marília, Presidente Prudente, Piracicaba, Ribeirão Preto, Rio Claro, São Carlos e São José do Rio Preto. A empresa iniciou suas atividades em 1969, atuando nas áreas de tecidos, confecções, calçado, cama, mesa e banho e eletrodomésticos, atualmente com 840 colaboradores. Pretende-se, assim, estudar o comportamento de liderança dos supervisores da empresa, sob a ótica de McGregor, aplicando-se um questionário próprio, buscando a identificação dos estilos preponderantes. Durante a pesquisa exploratória surgiu o questionamento: Os estilos de liderança presentes nos grupos diretivos das Lojas Tanger pode ser fator alavancador de melhorias de seus resultados? Em resposta ao questionamento surgiu a seguinte hipótese: Depois de identificados e bem aproveitados, os estilos de liderança presentes nos grupos diretivos das Lojas Tanger podem ser fator alavancador de melhorias de seus resultados. Para a realização da pesquisa, utilizou se de métodos históricos, de observação sistemática e estudo de caso. O presente trabalho ficou assim organizado: Capitulo I Aborda a estrutura organizacional da empresa lojas Tanger Ltda.,sua missão, visão e valores. Capitulo II Discorre sobre a fundamentação teórica dos estilos de liderança e sua importância nas organizações. Capitulo III Demonstra a pesquisa utilizada na empresa em estudo. Por fim, vem a Proposta de Intervenção e Conclusão.

14 CAPÍTULO I LOJAS TANGER 1 HISTÓRICO Sua história se iniciou em 1968, na cidade de Lins, quando a Loja Arapuã encerrou suas atividades na sessão de tecidos, confecções, cama, mesa e banho para seguir no ramo de eletrodomésticos. Na época dois funcionários, Edgar Domingues e Sussumo Sato, compraram a Loja de Lins e o estoque de tecidos e confecções. Em 1969, sua razão social foi alterada para Lojas Tanger Ltda. Em seguida foi aberta na cidade de Bauru, no ano de 1970, outra filial. A partir deste momento iniciou-se sua expansão. Em 1974, um dos sócios vendeu sua participação na empresa. A partir daí foi criado um departamento de atacado que chegou a representar mais de 50% do faturamento da empresa. As Lojas Tanger contam com 12 (doze) filiais distribuídas em 11 (onze) cidades do interior do estado de São Paulo e 1 (uma) no interior do estado do Paraná, em Londrina. A empresa atua na área de varejo, com departamentos como: cama, mesa e banho, confecções masculinas, femininas e infanto juvenil, lingeries, linha praia, colchões, tapetes, tecidos, calçados e malas, buscando sempre excelência no atendimento, qualidade em seus produtos, bom relacionamento com seus colaboradores, fornecedores e clientes, para que a empresa continue se desenvolvendo no mercado. Sua matriz está localizada na Avenida Floriano Peixoto n.º1777, Jardim Ariano, na cidade de Lins. Neste local realizam-se as reuniões mensais para resoluções de problemas, divulgação e definição das campanhas, projeções de vendas, entre outros procedimentos, contando com a participação dos responsáveis pelas filiais. Ainda em Lins, localizada no calçadão da cidade, na Rua Vinte e um de Abril n.º 02, no Centro, encontra-se a loja n.º 05.

15 1.1 Composição Societária A Loja Tanger iniciou suas atividades com os sócios Edgar Domingues e Sussumo Sato, que após 5 (cinco) anos vendeu sua participação para o então atual sócio José Maria Ribeiro, que detém 75 % de participação na empresa e Edgar Domingues detém os outros 25 %. 1.2 Missão A missão de uma organização corresponde ao que esta se propõe a fazer, e para quem, ou seja, a empresa descreve o que ela pretende oferecer ao mercado no qual está atuando, e se questionar sobre o propósito de sua existência. Por isso, as Lojas Tanger tem como missão, comercializar produtos com qualidade a preços acessíveis e justos para todos os nossos clientes, melhorando, dessa forma, sua auto-estima e qualidade de vida. 1.3 Visão A Visão de uma empresa traduz um conjunto de aspirações e intenções para o futuro, sem designar o modo de alcançá-las, pois a empresa deve manter a visão como fator motivacional, e não como algo a ser realizado. As Lojas Tanger tem como visão expandir essa rede, encontrando cidades e praças adequadas, acompanhando as inovações do mercado, buscando a excelência do atendimento e da qualidade dos produtos, dando preferência as necessidades de seus clientes, adequando as suas próprias. 1.4 Valores

16 Através da cultura desenvolvida ao longo dos mais de 40 anos, as lojas Tanger tem como valores característicos o seu respeito ao consumidor, colaborador e fornecedor; incorporação de princípios éticos, honestos e justos; amor e dedicação ao trabalho; compromisso com a seriedade nos relacionamentos seja com clientes, funcionários ou fornecedores; busca constante da superação das expectativas dos consumidores; excelência no atendimento e qualidade dos produtos oferecidos. 1.5 Quadro funcional As Lojas Tanger possui na cidade de Lins sua Matriz e Filial nº 05, com total de 132 colaboradores, distribuídos entre os setores de depósito (21 colaboradores), cobrança (21 colaboradores), escritório (28 colaboradores), loja centro (62 colaboradores), totalizando 840 colaborados em sua rede. Cada loja conta com 1 (um) gerente e 2 (dois) coordenadores. 1.6 Expansão Sua expansão se iniciou a partir da segunda filial aberta na cidade de Bauru, em A partir deste momento foram surgindo oportunidades, que ocasionaram seu desenvolvimento, estando atualmente com 12 filiais e sua matriz Posição Atual A empresa atua na região do interior do Estado de São Paulo, dividindose em 11 (onze) cidades. São elas: Araçatuba, Bauru, Jaú, Lins, Marília,

17 Presidente Prudente, Piracicaba, Ribeirão Preto, Rio Claro, São Carlos, São José do Rio Preto e possui 1 (uma) filial em Londrina Paraná. 1.7 Perspectivas As Lojas Tanger tem como objetivo se desenvolverem com maior intensidade no interior do Estado de São Paulo. Seu público alvo são crianças, adolescentes, jovens, adultos e idosos, sem discriminação de classe social.

18 CAPÍTULO II LIDERANÇA 2 CONCEITUAÇÃO No século XXI, o conceito de liderança permanece o mesmo, ou seja, pode ser definido como o processo de conduzir, dirigir e influenciar as atividades de um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização. Segundo Chiavenato (2003), liderança é definida como necessária em todos os tipos de organização humana, ou seja, para a obtenção de qualquer resultado desejado pela empresa, é necessário conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. De acordo com CERTO (2003), Liderança é o processo de direcionar o comportamento dos outros para a realização de algum objetivo. Direcionar, nesse sentido, significa fazer os indivíduos agirem de certa maneira ou seguirem um determinado curso. Em termos ideais, esse curso é perfeitamente coerente com fatores como as políticas organizacionais, os procedimentos e as descrições de cargos estabelecidos. O foco central da liderança é conseguir que as coisas sejam realizadas pelas pessoas. (CERTO, 2003, p. 315) Por sua vez, Robbins (2002, p. 304) define liderança como a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance dos objetivos. Os conceitos citados, claramente refletem que o alcance dos objetivos está ligado à maneira com que o grupo é influenciado por aqueles que o capitaneiam. Para gerenciar processos de mudanças e os projetos, ou qualquer atividade dentro da organização é preciso liderar pessoas. São elas que fazem tudo acontecer. Há dois tipos de protagonistas dentro da organização: líderes e liderados. Não tem como pensar em líderes e liderados sem levar em conta suas emoções, suas experiências de vida, seu modo de pensar e agir. Cada

19 indivíduo possui personalidade própria, o que caracteriza uma dificuldade em liderar pessoas. Para Chopra (2002), o líder é a alma simbólica da coletividade, que age como catalisador de mudanças e transformações. Para o professor Peter Drucker: O centro de uma sociedade, economia e comunidade moderna não é a tecnologia, nem a informação, tampouco a produtividade. É a instituição gerenciada como o órgão da sociedade para produzir resultados. E a gerência é a ferramenta específica, o instrumento específico, para tornar as instituições capazes de produzir resultados. Isso, porém requer um pouco de paradigma gerencial final: a preocupação da gerência e sua responsabilidade é tudo o que afeta o desempenho da instituição e seus resultados dentro ou fora, sob o controle da instituição ou totalmente além dele. (DRUCKER, 1999 p.41). O exercício da liderança é muito influenciado pelo ambiente, por isso é necessário que o líder tenha capacidade em analisar. É necessário que entre lideres e liderados haja confiança, pois, é no diaa-dia, no encaminhamento dos problemas, na discussão das atividades a executar, na cobrança de prazos, na administração das dificuldades e na apuração e avaliação dos resultados que se manifesta o padrão da liderança de cada organização. Esse relacionamento pode comprometer ou facilitar seu desempenho, dependendo de como os colaboradores percebem o comportamento da liderança. Cada organização possui sua história, seu próprio universo, por isso é necessário que seja construído um estilo de liderança que melhor atenda suas necessidades. Para Vries (1997), a arte da liderança é criar o tipo de ambiente em que as pessoas tenham grandes experiências e, envolvidas na excitação com suas tarefas, percam seu sentido de tempo. Para que isso aconteça, os líderes precisam passar aos liderados uma sensação de controle de domínio sobre aquilo que estão fazendo. Maximiano define liderança como: Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou temporal não é importante no processo. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou mesmo que viveu em outra época. Líderes religiosos são capazes de influenciar adeptos que estão muito longe e que têm pouquíssimas chances de vê-los pessoalmente. (MAXIMIANO, 2008, p. 277)

20 Chiavenato (2003) considera liderança como: a) liderança como um fenômeno de influencia interpessoal é a influencia interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio de processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Ela é decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma determinada estrutura social. A influência é uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra, de algum modo intencional. A influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo maneiras pelas quais se provocam mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos sociais. b) liderança como uma relação entre líderes e subordinados liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste em uma relação entre individuo e um grupo. A vida, para cada pessoa, pode ser vista como uma continua luta para satisfazer necessidades, aliviar tensões e manter um equilíbrio; c) A maior parte das necessidades individuais, na cultura, é satisfeita por meio de relações com outros indivíduos ou grupos sociais. 2.1 Características de um líder De acordo com Slater (1999), os líderes têm que saber administrar a complexidade do conhecimento. Líderes eficazes são capazes de procurar e estruturar as informações de que precisam, mostrando que sua força está em dar um sentido de ambiente cada vez mais complexo e usar os dados assim obtidos para a solução de problemas. Seu talento manifesta-se na habilidade para a simplificação e na capacidade de tornar palatáveis temas altamente complexos. Um traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade. Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Tendo como

21 influência a teoria do grande homem, para explicar que o progresso do mundo foi produto das realizações pessoais de alguns homens que dominam a história da humanidade. Chiavenato (2003, p.123) especifica alguns traços característicos de personalidade que define o líder, como: a) Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso; b) Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança; c) Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa; d) Traços relacionados com a tarefa: impulsos de realização, persistência e inatividade. Em resumo, um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter condições de liderar com sucesso, enfatiza Chiavenato (2000). Para Garret e Luis Dias (2003) as características no exercício da liderança a serem consideradas são: a) Consciência: o líder deve entender o ambiente em que está inserido. A partir do desenvolvimento da capacidade de apreender os estímulos do ambiente, tanto os externos como os internos a organização, ele terá uma atuação mais efetiva e condições de influenciar seus colaboradores. b) Convergência: a capacidade do líder de, a partir dos múltiplos estilos e informações, convergir seus pensamentos e ações para que a organização espera de sua atuação. c) Comunicação: é necessário que o líder desenvolva a habilidade da comunicação, apresentando clareza em sua forma de se expressar e evitando, assim, a ocorrência de dupla interpretação. Entretanto, mais do que conseguir expressar seus pensamentos, um líder necessita desenvolver de forma muito aguçada a capacidade de ouvir as pessoas. É mostrando seu real interesse no que os outros estão falando, prestando atenção a seus argumentos, entendendo o raciocínio de cada um, que ele vai construir dialogo e promover a

22 troca de percepções e experiências, tornando a gestão mais produtiva. d) Constância: talvez essa característica seja uma das mais difíceis de serem exercidos. Conseguir manter-se fiel a seus propósitos e fazer com que suas ações diárias os reflitam exige do líder, muitas vezes, tomada de posições não tão populares ou tranqüilas. Mas, conseguindo isso, ele obtém muito mais facilmente o respeito e confiança dos seus colaboradores, que percebem que a liderança não está sujeita aos ventos de ocasião. e) Ao lado da constância está, portanto, a coerência nas atitudes. Fazer discurso a respeito de valores e forma de gestão é muito fácil; o difícil é conseguir manter-se coerente a eles nas atitudes diárias. f) Conhecimento: há a necessidade do conhecimento, principalmente das condições e características do ambiente de negócios, para analisar e intervir em sua realidade de maneira consciente e eficiente. g) Vries (1997), afirma que o que são importante para a liderança, a consciência, energia, inteligência, domínio, autoconfiança, sociabilidade, abertura ás experiências, conhecimento de tarefas relevantes e estabilidade emocional. 2.2 Líder versus Gerente Vries (1997) afirma que, já foi dito que os líderes fazem à coisa certa e os gerentes fazem certo as coisas. A diferença entre líderes e gerentes, é que os líderes se interessam pelo futuro, eles se preparam para lidar com mudanças, pensam no longo prazo e têm visões que inspiram os demais. Já os gerentes são apegados ao presente, preocupam-se mais com a estabilidade, pensam no curto prazo e como não tem visões, precisam ser instruídos. Conforma Hunter (2004), gerência é o que se faz, liderança é o que se é.

23 Existem ótimos gerentes que naufragaram quando se viram diante da tarefa de liderar pessoas, inspirando-os a fazerem grandes coisas. O estilo que caracteriza um bom gerente é, em geral, autoritário e centralizador, e muitos acreditam erroneamente que um gerente eficiente deve ter todas as respostas, resolver todos os problemas e, acima de tudo. Quando recebem algum treinamento de liderança, o foco é sempre voltado para o lado operacional. Ou seja: tem o objetivo de tornar as pessoas capazes de administrar coisas, não o de fazer com que liderem e inspirem outras à ação. Atualmente o foco é outro, os lideres são influenciadores de pessoas, através de um processo de comunicação para o estabelecimento de objetivos, que os lideres conquistam seus liderados de forma motivacional. Segundo Hunter (2006, p.20) liderar significa conquistar as pessoas, envolvê-las de forma que coloquem seu coração, mente, espírito, criatividade e excelência a serviço de um objetivo. Você não gerencia seres humanos. Você gerencia coisas e lidera pessoas, afirma Hunter (2004). 2.3 Líder e liderados Maximiano (2008) relata que com base na relação entre líder e liderados, três tipos diferentes de liderança podem ser identificados: a) Os líderes que arrastam multidões, capazes de conceber uma grande idéia, de juntar uma multidão suficientemente grande para concretizála e de pressionar a multidão para que de fato a concretize. b) Os líderes que interpretam as multidões, hábeis principalmente em tornar claros e explícitos os sentimentos e pensamentos que se encontram na multidão de forma obscura e confusa. c) Os líderes que representam as multidões limitam - se a exprimir apenas a opinião coletiva, e forma já conhecida e definida. 2.4 Estilos de liderança

24 Segundo Chiavenato (2003) as teorias sobre estilos de liderança são teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. A abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, o seu estilo de comportamento para liderar. A teoria mais conhecida refere-se a três estilos de liderança: autocrática, liberal e democrática. a) Liderança autocrática: o líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo, desenvolvendo a agressividade, tensão, frustração e nenhuma espontaneidade do grupo, impedindo o relacionamento interpessoal entre eles. O trabalho só se desenvolve com a presença do líder, pois o grupo não desenvolve a pro atividade e não sente segurança em tomar decisões sem a presença do líder. b) Liderança liberal (laissez-faire): o líder delega totalmente as decisões ao grupo, deixando-os sem controle, apesar da intensidade de suas funções a produção tornava-se medíocre. Imperava-se o individualismo agressivo e pouco respeito ao líder, pois as tomadas de decisões tornam-se individualistas, de forma que o grupo perde o controle da situação. c) Liderança democrática: o líder conduz e orienta o grupo incentivando a participação democrática das pessoas. Líder e subordinados desenvolveram comunicações espontâneas, francas e cordiais. Houve uma grande integração grupal dentro de um clima de satisfação. d) Na prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão, como sugere a maneira de realizar certas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, democrática e liberal. O desafio da liderança é saber quando aplicar qual estilo, com quem e em que circunstancias e atividades Liderança Situacional

25 Para ser eficaz, o estilo tem que se ajustar a situação, é a essência das teorias da liderança situacional. Segundo Maximiano (2008), o principal problema que a teoria da liderança situacional procura resolver é descobrir qual estilo ajusta-se a qual situação. Para isso, é preciso resolver outro problema: como avaliar a situação? Liderança situacional segundo Hersey e Blanchard Este modelo é baseado em duas variáveis: o comportamento do líder (como ele orienta para as tarefas e como é o seu relacionamento com seus seguidores) e a maturidade de seus subordinados. Para Hersey e Blanchard (1972), a maturidade deve ser analisada em relação a uma tarefa especifica, de forma que uma pessoa ou grupo não é jamais imaturo de forma completa, porque pode dominar diferentes tarefas de forma diferente. Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o relacionamento. Inversamente, a imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade, com pouca ênfase no relacionamento. Esta idéia principal divide-se em quatro estilos ou formas de liderança, juntamente com os quatro níveis de maturidade: a) Comando: adequado as pessoas com baixo nível de maturidade (os subordinados não são aptos e não têm vontade de assumir responsabilidades), um comportamento específico para esse caso é dar ordens e reduzir o apoio emocional possui pouca ênfase no relacionamento. b) Venda: este estilo compreende alto nível de comportamentos orientados simultaneamente para a tarefa e o relacionamento e ajusta-se a pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca experiência ou conhecimento. c) Participação: este estilo orienta-se fortemente para o relacionamento, com pouca ênfase na tarefa, e ajusta-se com grande competência,

26 mas pouco interesse em assumir responsabilidades, devido a sentimentos de insegurança ou motivação. d) Delegação: consiste em dar pouca atenção à tarefa quanto ao relacionamento, ajustando-se as pessoas que tenham as condições ideais para assumir responsabilidades, competência e motivação. e) Um dos pontos fortes desta teoria é o reconhecimento da competência e motivação como elementos importantes do processo de liderança e o reconhecimento de que a maturidade é dinâmica. Um problema desta teoria está na idéia de que as pessoas imaturas devem ser tratadas com o uso forte da autoridade, porém este tipo de tratamento não as desenvolveria Grade Gerencial de Blake e Mouton Conforme Maximiano (2008, p.291) de acordo com esse modelo explicativo de liderança, o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou pouca ênfase para as pessoas. Conforme Blake e Mouton: A preocupação com a produção, a obtenção de resultados, é uma das dimensões do Grid. A segunda dimensão é a preocupação com as pessoas subordinados e colegas. A preocupação com não é um termo mecânico que indique um volume da produção real alcançada ou o comportamento real com relação às pessoas. Ao contrário, ela indica o caráter e a força dos pressupostos presentes na base de qualquer tipo indicado de estilo de liderança. (BLAKE; MOUTON, 2000, p. 11). A grade gerencial baseia-se na visão bidimensional da liderança, atribuindo valores aos dois estilos. A combinação dos dois estilos cria cinco possibilidades principais. Ainda na visão de Maximiano (2008) esta grade é uma tabela de dupla entrada composta de dois eixos: o eixo vertical representa a ênfase nas pessoas, enquanto o eixo horizontal representa ênfase na produção. Dos extremos ao ponto médio da referida grade surgem os estilos de liderança, a saber:

27 Líder - tarefa, orientado para a produção (9,1) Líder - pessoas, orientado para as pessoas (1,9) Líder - negligente, que não se preocupa com tarefas nem pessoas (1,1) Líder - equipe, orientado simultaneamente para pessoas e tarefas (9,9) Líder meio-termo, medianamente preocupado com resultados e pessoas (5,5). Segundo Tofoli (2005), a grade gerencial contempla essas duas preocupações e suas interações, formando cinco estilos, nominadas pelos autores de: a) Gerência de clube campestre 1.9 Patriarcal: Atenção cuidadosa às necessidades das pessoas visando a um relacionamento satisfatório conduz a um ambiente organizacional e a um ritmo de trabalho cordiais e descontraídos. Enfatiza as pessoas com pouca preocupação com a produção b) Gerência empobrecida 1.1 Apático: O uso do menor esforço possível na realização do trabalho é o bastante para manter a participação organizacional. Quase nenhuma preocupação com a produção e com as pessoas; não são executores, mas encostadores. c) Gerência do homem organizacional 5.5 Detalhista: O desempenho adequado da organização se torna possível pelo equilíbrio entre a necessidade de realizar o trabalho e a manutenção em nível satisfatório da disposição de ânimo das pessoas. É um estilo meio-termo, no qual o administrador adota atitudes de conseguir alguns resultados, mas sem muito esforço. É a mediocridade. d) Autoridade/obediência 9.1 Paternalista: A eficiência das atividades resulta de medidas relacionadas com as condições de trabalho no sentido de que os elementos humanos interfiram o menor possível. e) Gerência de equipe 9.9 Trabalho em equipe: A realização do trabalho depende de pessoas nele empenhadas; a interdependência por meio de um interesse comum na finalidade da organização conduz a um relacionamento confiante e respeitoso. Demonstra alta

28 preocupação com a produção e forte preocupação com as pessoas. Neste estilo, os problemas são discutidos em profundidade. De acordo com Blake e Mouton (2000), melhor é o estilo quanto mais se aproximar da possibilidade 9,9, ou quanto mais o comportamento do líder for o de um gerente de equipe. Este modelo foi muito criticado por causa da sua proposta de um comportamento que funcionaria bem em qualquer situação, afirma Maximiano (2008). Conforme Blake e Mouton (2000, p.12): a produção é, em outras palavras, tudo aquilo que para cuja realização uma organização emprega pessoas. Segue abaixo o modelo de quadro gerencial: ALTO Preocupação com as pessoas 5.5 BAIXO BAIXO ALTO Preocupação com a produção Quadro 1 O Grid Gerencial Fonte: Robbins, 2000, p. 307 Para A inter-relação existente entre os estilos é originária de uma escala de 9 pontos, onde o 1 se refere a uma baixa preocupação, o 5 a uma preocupação média e 9 a uma preocupação alta. Os demais algarismos refletem os graus intermediários Modelo de Tannembaum e Schimidt

29 Este modelo oferece algumas bases teóricas para a escolha do perfil de liderança. Segundo tais bases, cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para o pessoal subordinado na tomada de decisões. Essa diversidade comportamental está representada um continuum de padrões de liderança. Segundo Maximiano (2008, p.292) a teoria de Tannembaum e Schimidt propõe três critérios para avaliar a situação: a) O próprio gerente: a forma como o líder se comporta é influenciada principalmente por sua formação, conhecimento, valores e experiência. Uma pessoa que valorize a iniciativa e a liberdade, por exemplo, tende a dar prioridade aos comportamentos democráticos. b) Os funcionários: as características dos funcionários influenciam a escolha e a eficácia do estilo de liderança. Para Tannembaum e Schimidt, o dirigente deveria proporcionar maior participação e liberdade de escolha para os funcionários quando estes apresentassem as seguintes características, entre outras: capacidade de identificar os objetivos da organização e desejo de assumir responsabilidade e tomar decisões, experiência para resolver o problema eficientemente, expectativa de participar e intensa necessidade de independência. c) A situação: o clima da organização, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos funcionam com maior ou menor eficácia. Uma organização cuja alta direção tenha uma cultura marcial, por exemplo, tenderá a fazer seus gerentes favorecerem os estilos orientados para a tarefa Liderança Visionária Para Nannus (2000) os líderes assumem o controle e fazem com que as coisas aconteçam, sonham e depois traduzem esses sonhos em realidade.

30 Atraem o compromisso voluntário dos seguidores, energizando-os, e transformam as empresas em novas entidades, com maior potencial de sobrevivência, crescimento e excelência. A liderança eficaz energiza uma empresa para maximizar a sua contribuição para o bem-estar de seus membros e da sociedade da qual faz parte. Se os gerentes são conhecidos por suas habilidades de solucionar problemas, os líderes são conhecidos por serem mestres em projetar e construir instituições; eles são os arquitetos do futuro da organização. Ainda segundo Nannus (2000), uma visão constitui um futuro realista, digno de crédito e atraente para a empresa. A visão sempre lida com o futuro, é onde começa o amanhã, pois ela expressa o que o líder e as outras pessoas que compartilham a visão estarão se esforçando para criar. Articulada adequadamente, uma visão cria o entusiasmo que as pessoas têm por acontecimentos esportivos e outras atividades de lazer, trazendo energia e compromisso ao local de trabalho. Robbins (2000, p. 400) conceitua Liderança Visionária como a capacidade de criar e articular uma visão realista, crível e atraente do futuro para uma organização ou unidade organizacional que cresce e melhora a partir do presente. Um dos conceitos mais importantes a ser analisado neste tópico é aquele relacionado com a visão, e os efeitos que ela tem nos empregados ou colaboradores da empresa: Visão extrai emoção e energia das pessoas, possibilitando que a criatividade seja explorada de forma mais abrangente e concisa. Uma análise da literatura sobre liderança mostra que a maior parte é dedicada ao papel de treinador, bem como ao relacionamento de líderes com seguidores, à motivação e sistemas de recompensa, carisma e as artes de persuasão, ao trabalho em equipe e confiança, à participação e comunicação, e à gestão de conflitos. Esses fatores são importantes, mas concentrar-se apenas neles é como um arquiteto que só se preocupa com a forma e esquece a função Liderança Transformacional

31 Robbins (2000) descreve liderança transformacional, como uma liderança de destaque, ou seja, uma liderança voltada a explicar e diferenciar os líderes que conseguem feitos extraordinários dos líderes comuns que são ineficazes, mas não realizam feitos extraordinários. Determinadas características de um líder transformacional, são descritas como líderes que: a) Prestam atenção às preocupações e necessidades de desenvolvimento dos seguidores individuais; b) Eles mudam a consciência dos seguidores sobre as questões ajudando-os a ver velhos problemas de maneiras novas, e c) São capazes de excitar e estimular. Segundo Robbins (2000, p.397) na liderança transformacional há consideração Individualizada, ou seja, dedica atenção pessoal, trata cada funcionário individualmente, orienta tecnicamente, aconselha Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor Conforme Chiavenato (2003), McGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista, estática, negativa, pragmática e sem dúvida, derrotista como filosofia gerencial (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano que retrata o homem como criatura auto-ativadora, interiormente controlada e ambiciosa, desejosa de responsabilidade. Enfatiza-se o potencial inerente dôo homem para crescer e desenvolver-se (a que denominou Teoria Y). Durante a análise de suas teorias Douglas McGregor, desenvolveu uma escala de filosofias gerenciais (EFG) baseada em suas teorias, sua função é explorar todas as questões expostas, e não criticar aquele que concorda inteiramente com a filosofia Teoria X e nem elogiar o que concorda fortemente com a Teoria Y e sim permitir que o indivíduo examine as atitudes e expectativas que fundamentam seus próprios motivos e comportamentos. Essa escala possibilita a avaliação bruta dos resultados de seu teste, em um gráfico de barras, onde é possível plotar estes resultados que se denomina escores,

32 e através de várias combinações de afastamentos das tendências médias que as filosofias gerenciais começam a assumir implicações importantes a prática gerencial. Alguns exemplos dentro do referencial dos estilos Desenvolvimentista, Tradicional, Redutiva e Filosofia Super Y, podem ilustrar estas análises. a) Crenças Gerenciais Redutivas: quando os escores apresentam um resultado, onde X é maior que 100 e Y menor que 55, pode-se presumir com segurança que seu autor superestima pressupostos da Teoria X, à custa da Teoria Y e que é fortemente inclinado ao uso do estilo gerencial Redutivo, ou seja, esse indivíduo assume uma visão um tanto pessimista da natureza do homem, tende a discordar de uma visão mais positiva e mais realística da natureza do homem. b) Crenças Gerenciais Tradicionais: é a prática gerencial composta de uma subscrição razoavelmente forte da Teoria X, mas, contaminada com salpicos de relações humanas extraídos de treinamento, experiência ou estudo pessoal. Identifica-se este estilo quando o escore apresenta X maior que 100 e Y de 55 a 60, possibilitando o indivíduo adote o perfil erra acerta. c) Crenças Gerenciais Desenvolvimentista: este estilo pode ser equacionado com uma abordagem Teoria Y, presumindo-se, portanto, que reflita pressupostos Teoria Y, denotando uma rejeição, ainda que não total, da visão pessimista e mecânica do homem. Isto acontece quando os escores apresentam X menor que 50 e Y maior que 60. d) Filosofia Super Y: ou teoria Z, este efeito pode ser ilustrado por fortíssima adoção da Teoria Y e rejeição da Teoria X. Seus escores apresentam-se X até 24 e Y menor que 70. Um gerente super Y só enxerga pessoas Super Y(aquelas excepcionais e minoria), este gerente encontra dificuldade de visualizar uma pessoa com tendência para Teoria X, de forma a não trabalhar no desenvolvimento desta pessoa TEORIA X

33 Para McGregor (1999) uma filosofia Teoria X sugere que as metas dos trabalhadores e da organização vivem em conflito e que aqueles são antes de tudo motivados por recompensas extrínsecas e pelo temor da punição. Inicialmente esta teoria sugere uma estratégia gerencial dura. Segundo Chiavenato (2003), a Teoria X representa o típico estilo de administração Científica de Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em diferentes estágios da teoria administrativa: bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da criatividade, estreitamento da atividade profissional por meio do método e da rotina de trabalho. A Teoria X força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, independentemente de suas opiniões ou objetivos pessoais. Ainda segundo Chiavenato (2003), quando um administrador impõe arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passa a controlar o comportamento dos subordinados, ele estará fazendo Teoria X. É a concepção tradicional da administração e baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano, a saber: a) As pessoas são indolentes e preguiçosas por natureza, elas evitam o trabalho ou trabalham o mínimo possível, em troca de recompensas salariais ou materiais. b) Falta-lhes ambição, não gostam de assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas e sentirem-se seguras nessa dependência. O homem é basicamente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõemse, em geral, aos objetivos da organização. c) A sua própria natureza leva-as a resistir às mudanças, pois procuram sua segurança e pretendem não assumir riscos que as ponham em perigo. d) A sua dependência torna-as incapazes de autocontrole e autodisciplina: elas precisam ser dirigidas e controladas pela administração, sentindo-se incapazes de tomar decisões sem a supervisão de um líder TEORIA Y

34 De acordo com Chiavenato (2003) a Teoria Y é a moderna concepção de administração de acordo com a teoria comportamental. Esta teoria baseiase em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber: a) As pessoas não têm desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de certas condições, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação e recompensa (quando é voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punição (quando é evitado sempre que possível). A aplicação do esforço físico ou menta em um trabalho é tão natural quanto jogar ou descansar. b) As pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resistentes às necessidades da empresa: elas podem tornar-se assim, como resultados de sua experiência negativa em outras empresas. c) As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O funcionário deve exercitar autodireção e autocontrole a serviço dos objetivos que lhe são confiados pela empresa. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de obter a dedicação e esforço de alcanças os objetivos empresariais. d) O homem médio aprende sobre certas condições a aceitar, mas também a procurar responsabilidade. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a preocupação exagerada com a segurança pessoal são conseqüências da experiência insatisfatória de cada pessoa, e não uma característica humana inerente a todas as pessoas. Tal comportamento não é causa: é efeito de experiência negativa em alguma empresa. e) A capacidade de auto grau de imaginação e de criatividade na solução de problemas empresariais é amplamente e não escassamente distribuída entre as pessoas. Na vida moderna, as potencialidades intelectuais das pessoas são apenas parcialmente utilizadas.