Gestão do Negócio de Alimentação

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1 Mario da Silva Oliveira Constituir um negócio significa dispor de uma determinada soma de dinheiro que será investida nesse negócio, ou seja, possuir um CAPITAL para realizar o investimento. (Mario da Silva Oliveira) 1

2 1.Visão Financeira e os Fatores Críticos de Contro nos Estabecimentos: O Tripé Básico das Empresas A indústria de hospitalidade trabalha para alcançar dois objetivos: 1. Assegurar retorno ao investimento realizado pelos investidores. 2. Prover os clientes de produtos e serviços com qualidade diferenciada. A VISÃO FINANCEIRA DO NEGÓCIO Constituir um negócio significa dispor de uma determinada soma de dinheiro que será investida nesse negócio, ou seja, possuir um CAPITAL para realizar o investimento. Investir significa assumir o RISCO do sucesso ou insucesso de um empreendimento. A diferença de renda que se espera obter dos diversos tipos de investimento ou negócios é baseada na diferença de RISCO inerente a cada investimento. O CAPITAL deverá compreender valores destinados à ESTRUTURA (imóvel, decoração, equipamentos, utensílios etc.), ESTOQUE e CAPITAL DE GIRO (parcela destinada à manutenção do empreendimento durante os primeiros tempos e momentos de baixa venda). Assim, é que, ao investir um CAPITAL, e deve gerar uma RENDA (a rentabilidade e retorno do CAPITAL investido). O parâmetro a ser utilizado para definir o nível de RENDA que o investimento deve proporcionar é comparar a renda com as diversas aplicações existentes no mercado financeiro e negócios semelhantes. Prevê-se que toda atividade empresarial gere uma RECEITA e, conseqüentemente, LUCRO; isto é, produza lucros proporcionais e adequados ao volume de recursos CAPITAL aplicados para seu funcionamento (o INVESTIMENTO) e ao risco (como visto acima). Constituída a empresa, tudo o que acontece ali é transformado em valores financeiros ou dinheiro. Assim, a equação básica a ser implantada e perseguida em todo negócio será: RECEITA ( ) GASTOS = LUCRO Receitas mais repertório São valores financeiros recebidos por conta da venda de um produto (prato, refeição, bebida) ou prestação de um serviço. O somatório de todos os produtos vendidos (pratos, bebidas, serviços), num determinado período, é a RECEITA BRUTA auferida pelo estabecimento. Receita Líquida É o valor financeiro da Receita Bruta depois de deduzidos impostos sobre vendas (ICMS, por exemplo) e comissões (tais como: descontos de cartão de crédito e/ou taxas de serviço). 2

3 A receita de um restaurante é calculada somando-se os valores de vendas (diariamente, semanalmente, mensalmente ou anualmente). A composição da receita vai depender da segmentação de cardápio de cada estabecimento, que em geral é composta por: RECEITA DE ALIMENTOS RECEITA DE BEBIDAS A receita de um restaurante ou estabecimento de A&B pode ser influenciada por vários fatores como, por exemplo: rotatividade, preço de venda, couvert médio, propaganda, turnos, quantidade de assentos, tempo de atendimento entre outros. PREÇO DE VENDA - é o valor estabecido pelo vendedor para realizar a transferência da propriedade de um bem ou de um serviço. No preço, estará incluído, além dos gatos, o lucro ou o prejuízo. Assim, o preço é igual ao gasto mais o lucro ou, gasto menos o prejuízo. GASTOS CUSTOS E DESPESAS - compreendem os GASTOS ou desembolsos (saídas de dinheiro) realizados nas atividades operacionais de toda empresa. Podem ser FIXOS OU VARÁVEIS. CUSTOS são todos os gastos ocorridos diretamente com a atividade produtiva e que agregam algum valor ao produto matéria-prima, insumos, custos de pessoal diretamente relacionados com o produto etc. No setor de A&B, devemos destacar os seguintes custos: CMV (consumo das mercadorias vendidas) e CMO (custo de mão-de-obra). DESPESAS - são os gastos realizados com diversas finalidades e que não agregam valor ao produto, isto é, não fazem parte diretamente do processo de produção, mas são necessários para o relacionamento com o cliente e o funcionamento do estabecimento. O volume das despesas varia de acordo com a compxidade da estrutura e podem dividirse em: - Despesas administrativas - envolvem a estrutura de apoio da empresa gerências gerais, diretoria, recursos humanos etc. - Despesas de vendas - são os gastos com o esforço de vendas de toda a estrutura comercial da empresa (impostos de vendas, despesas de marketing, de vendas etc.). - Despesas financeiras - gastos com recursos necessários via empréstimos bancários ou descontos praticados etc. - Despesas gerais - gastos relativos a aluguéis, custo dos espaços administrativos, comunicação, manutenção e outras que não se enquadram nas despesas anteriores e na estrutura de custos. 3

4 Gastos Fixos e Variáveis Gastos Fixos são os gastos que acontecem independentemente do funcionamento, ou não, do estabecimento (a porta tenha sido aberta ou não). Temos como exemplo os seguintes gastos: - Salários e encargos em geral. - Aluguel e IPTU. - Contratos fixos ou mensais de toda a natureza. - Outros. Gastos Variáveis são todos os demais gastos ou aques que tenham um caráter eventual na atividade operacional ou que variem de acordo com a RECEITA, com o faturamento ou a venda representada por valores recebidos num determinado período. Podem acontecer sistematicamente, mas não têm um valor definido nem são freqüentes. Temos como exemplo os seguintes gastos: - Material de escritório. - CMV ou matéria-prima. - Compra não programada de algum tipo de equipamento. - Etc. Mistos - são os gastos que possuem, em seu total, uma parcela fixa e uma parcela variável. No decorrer do tempo, pode-se definir melhor o gasto, identificando-o como gasto fixo ou como gasto um variável, definitivamente. Gastos - Diretos ou Indiretos Diretos trata-se de gastos que podem ser diretamente apropriados a uma determinada área ou setor ou, ainda, a um tipo de bem ou serviço. Indiretos - trata-se de gastos que não se pode apropriar diretamente a um produto (bem) ou serviço no momento de sua ocorrência. O valor do gasto deve ser rateado proporcionalmente por setor ou por tipo de bem De empresa para empresa, a estrutura de gastos deve ser avaliada para poder-se identificar o que deve ser classificado como custo e o que deve ser classificado como despesa, como fixo ou variável. Lucro é o resultado POSITIVO obtido na subtração dos gastos gerais da receita bruta, ou seja, RECEITA (-) GASTOS = LUCRO. 4

5 Já a MARGEM DE LUCRO é definida pela diferença entre o valor de venda e os vários níveis de custos e despesas. Como uma empresa consegue obter lucros? Quais as estratégias que deve estabecer para gerar lucros e manter a capacidade de competição? Há, basicamente, duas maneiras para qualquer empresa ganhar dinheiro: - através da margem de ganho (ou margem de lucro) - através da rotatividade dos negócios, ou, - combinando as duas estratégias itura recomendada A alteração de cada uma das variáveis, aumento de preço ou diminuição de custos e despesas, representa uma tomada de decisão de como compensar qualquer alteração ocorrida no resultado (LUCRO OU PREJUÍZO). Caso haja uma pressão de concorrência e uma conseqüente necessidade de diminuição de preços, além de rever custos e despesas, a alternativa será o aumento da rotatividade de vendas ou aumento da RECEITA. Por que Adminidtrar e Controlar Gastos (Custos e Despesas)? O atual momento econômico identificado com a globalização apresenta mudanças significativas para a administração das empresas (desde as pequenas empresas até os grandes conglomerados). Não só mudou o mundo dos negócios como também mudaram os consumidores em geral, que mediante a infinita oferta de produtos e serviços tornaramse cada vez mais exigentes e menos dependentes de marcas. Livro: Tecnologias gerenciais de restaurantes Autor: FONSECA, Marcelo Traldi ISBN: Páginas: 159 Formato: 24,5 X 17 Este livro facilita a tarefa de planejar e administrar um restaurante, podendo minimizar as possibilidades de fracasso, transformando-as em possibilidades de sucesso. O segmento de alimentos e bebidas (A&B) sempre experimentou grande concorrência. Hoje, além da concorrência, todo estabecimento convive com grandes desafios no sentido de conquistar espaço junto ao mercado e identificar-se com aques que serão seus clientes. Porém, não basta conhecimento da clientela e qualidade dos produtos ofertados. Para perpetuar um negócio que se tem mostrado efêmero nos últimos tempos, com uma conseqüente queda nos níveis de retorno, faz-se necessária uma boa administração operacional e uma, ainda melhor, administração financeira. Administrar financeiramente significa fazer com que os recursos (dinheiro) disponíveis sejam suficientes para pagar os compromissos que a empresa já assumiu no passado, está assumindo atualmente e assumirá no futuro. Esse futuro envolve o planejamento e a gestão financeira. 5

6 Pode-se afirmar que a gestão (do inglês management) faz parte dos princípios básicos da administração - um processo que consiste no planejamento, organização, atuação e contro para determinar e alcançar objetivos definidos com a utilização de recursos e a contribuição de pessoas. Analisando o TRIPÉ BÁSICO DAS EMPRESAS: a. Produção b. Vendas / Marketing c. Finanças Tem-se o Prumo (quarta função) dado por Planejamento e Contros. Assim, os pilares ou a estabilidade de toda administração e, principalmente, da administração financeira são representados pelo planejamento e pelo contro. As funções de Planejamento e Contro são os fatores determinantes dos rumos das empresas: o sucesso ou o insucesso! Enquanto o PLANEJAMENTO: - estabece a missão e os objetivos; - examina as alternativas para atingi-los; - determina as necessidades de recursos para execução; - cria a estratégia para atingir os objetivos. O CONTROLE busca confirmar se os objetivos foram alcançados, pois: - compara o realizado com o planejado; - toma decisões para melhoria do desempenho; - foca os recursos utilizados: humanos, financeiros, materiais, tecnologia, informações etc. Os RECURSOS compreendem o PATRIMÔNIO da organização. Temos oito categorias básicas de RECURSOS a serem geridos: 1. PESSOAL 2. DINHEIRO 3. PRODUTOS 4. TEMPO 5. PROCESSOS 6. ENERGIA 7. INSTALAÇÕES 8. EQUIPAMENTOS mais repertório Contro É uma das funções mais importantes e mais fáceis de serem regadas a um segundo plano nas atividades empresariais. Está intimamente ligada ao processo de gerenciamento. Na realidade, é uma extensão do processo gerencial. Uma definição prática e funcional de GERENCIAMENTO (GESTÃO) é: usar o que se tem para se fazer o que se quer. Utiliza-se de RECURSOS disponíveis para o fim de atingir objetivos organizacionais. 6

7 O perfeito desenvolvimento da gestão dá-se a partir do momento que se tem domínio sobre os processos operacionais e contro sobre os RECURSOS. Portanto, a gestão de um estabecimento de Alimentos & Bebidas deve visar, além das atividades operacionais normais, a objetivos focalizados: - nas condições econômicas nacionais e regionais; - na capacidade sócio-econômica de seu público-alvo; - nos interesses dos clientes (marketing); - nas obrigações profissionais; - nos interesses societários; - nos níveis de lucro / ou custos. Por maior que seja a disponibilidade do RECURSO FINANCEIRO, es sempre terão uma determinada limitação. Assim sendo, cabe à gerência decidir sobre a melhor maneira de atingir os OBJETIVOS através da utilização dos recursos disponíveis e das condições econômicas e mercadológicas. Avaliar os resultados alcançados e comparar com os objetivos traçados só se consegue através da utilização de CONTROLES desenvolvidos para cada uma das oito categorias de recursos. Numa definição simps, o contro auxilia o gestor a assegurar-se de que os RESULTADOS REAIS das operações aproximam-se o máximo possível dos RESULTADOS PLANEJADOS. Como controlar sem interferir nas demais atividades operacionais? Como ajustar meios ou formas de contro que estejam de acordo com o tamanho e a estrutura da empresa e de seus gestores? Esta é uma pergunta simps para um assunto compxo que este curso busca elucidar. Pois, cada empresa é única e, únicos também são seus gestores. O que nos cabe é apresentar os meios formais para que se possam adaptar os meios de contro aos processos operacionais. As etapas básicas do contro dos processos: Definir Padrões PLANEJAR Mensurar Resultados Reais CONTROLAR Comparar o Real ao Padrão Definido AVALIAR TOMAR AS AÇÕES CORRETIVAS Para que os sistemas de contro sejam executados de forma a se obter resultados positivos, os padrões definidos planejados devem ser evados para oferecer desafios e estimular a excelência, mas não tão evados que não possam ser atingidos e resultem em frustração. 7

8 Exemplo de pontos a serem observados no processo de contro: - Todos os funcionários envolvidos deverão participar do processo para que haja comprometimento nos trabalhos, para tanto reuniões periódicas de análise conjunta (feedback) serão imprescindíveis. - No início, os custos de alimentos e bebidas previstos (CMV) não deverão exceder em demasiado a média ideal e ao mesmo tempo a qualidade dos produtos e serviços não deverão cair abaixo dos pré-requisitos mínimos definidos. - Ao atingir-se os custos almejados, o novo patamar a ser alcançado pode baixar 1% ou 2% até atingir um padrão definitivo. saiba mais Para que os sistemas de contro a serem adotados sejam produtivos, ou seja, tempo e dinheiro empregados não sejam considerados como despesa inútil, fazse necessária a adoção de algumas ações: Precisão antes de tudo, os sistemas devem ser eficazes em termos de custo e de pessoal envolvido, o que significa sistemas adequados ao porte do estabecimento para que sejam os mais objetivos possíveis. Cronologia o tempo entre geração dos dados e sua análise devem ser os mais curtos possíveis: diário, semanal, quinzenal e mensal (que finaliza as informações do período), de forma a se mostrarem úteis na condução dos negócios. Praticidade os sistemas de contro devem ser práticos o bastante para que todos os envolvidos o entendam e colaborem na execução. Fxibilidade como a área de Alimentos & Bebidas sofre mutações diárias em função dos recursos envolvidos, os sistemas de contro devem ser analisados e substituídos alguns itens ou modificados os processos para que o dinamismo seja mantido. Comprometimento todos os envolvidos (gestores e funcionários) devem estar envolvidos (comprometidos) com os sistemas propostos a fim de que se consiga, efetivamente, contros eficientes. 2. Plano de Contas - Movimentação Financeira As contas financeiras dividem-se entre contas para crédito (entradas) e contas de débito (saídas). Elas integram-se à contabilidade da empresa que fornecerá, a partir dos lançamentos contábeis, informações econômicas, patrimoniais, financeiras e operacionais. São, também, integradas ao sistema de custos que fornecerá relatórios para a apuração dos resultados. 8

9 Deve-se proceder à numeração de cada tipo de conta gerando, quando necessário, SUB- CONTAS por setor, área ou outros. PLANO DE CONTAS O plano de contas de uma empresa é a formulação de uma série de códigos (alfanuméricos) e de determinada nomenclatura para designar, registrar e controlar a movimentação de materiais, produtos e serviços e, seus respectivos valores financeiros que entrem ou saiam da empresa sob o título de compra, venda ou outras formas. Por exemplo: 10. ENTRADAS 11. DINHEIRO 12. CARTÃO DE CRÉDITO 13. CHEQUE REFEIÇÃO 14. DESCONTOS OBTIDOS 15. RECUPERAÇÃO DE DESPESAS 16. CRÉDITOS COM SÓCIOS 17. FINANCIAMENTOS 18. OUTROS 20. SAÍDAS 21. GASTOS COM MÃO DE OBRA SALÁRIOS ENCARGOS GRATIFICAÇÕES E BENEFÍCIOS º. SALÁRIO FÉRIAS VALE TRANSPORTE 22. ESTOQUE ALIMENTOS BEBIDAS MATERIAL DE CONSUMO PRODUTOS DE REVENDA 9

10 Plano de Contas - Movimentação de Mercadorias Também, como no plano de contas financeiro e para a devida organização e contro do consumo e da eficiência operacional, os produtos devem ser organizados seguindo uma determinada metodologia ou lógica. No caso do estabecimento gastronômico, o plano de contas deve apresentar cada produto (matéria-prima) por setor ou área. Na compra de produtos, deve enumerar cada item de forma que ao ser manipulado (entrada ou saída de estoque) o sistema possa identificá-lo. Os setores a serem considerados poderão ser distribuídos por grupos de tipos de produtos e definidas faixas de numeração para cada grupo e/ou sub-grupos de forma que possam ser contempladas na digitação de novos produtos por setor, como por exemplo: AVES BOVINOS PEIXES E FRUTOS DO MAR SUÍNOS EMBUTIDOS LATICÍNIOS HORTI-FRUTI SECOS E LATARIAS ESPECIARIAS PÃES MASSAS PRODUTOS DE HIGIENE MATERIAL DE USO OUTROS Na venda de produtos, serão distribuídos códigos para os itens do(s) cardápio(s), também subdividido por setor ou tipo de produtos e seus sub-grupos, do tipo: ALIMENTOS ENTRADAS SALADAS PRATOS QUENTES SOBREMESAS BEBIDAS ALCOÓLICAS CERVEJAS DESTILADOS VINHOS OUTROS NÃO-ALCOÓLICAS REFRIGERANTES SUCOS OUTROS 10

11 3. Índices Gerenciais ou de Desempenho Todo índice (%) refte em números o desempenho de uma atividade e pode expressar numericamente a qualidade com que se está gerindo uma OPERAÇÃO (período compreendido por: café da manhã, almoço, jantar etc.) ou período temporal (semana, quinzena, mês ou ano). Os índices gerenciais relativos às operações e processos da área de A&B são representados por: COUVERT MÉDIO C.M. = Total de Receita Número de Couvert s Exemplo: Receitas do período = R$ ,00 Número de Couverts = 2000 C.M. = R$ 40,00 DISPONIBILIDADE TOTAL DE ASSENTOS = Nº de assentos disponíveis X Nº de dias trabalhados X Nº de operações mais repertório Couvert Médio Trata-se do cálculo de receita média por cliente, o quanto cada cliente gasta ou consome no estabecimento. Este índice pode ser utilizado para grupos de produtos como alimentos, bebidas: alcoólicas e não alcoólicas, entradas, pratos principais e sobremesas; ou por operações de funcionamento, como almoço e jantar ou meio de semana e final de semana. Neste caso, a receita a ser utilizada é só a do grupo de venda ou do período analisado. 11

12 Exemplo: 12

13 mais repertório Disponibilidade de Assentos Trata-se do cálculo do número de assentos (cadeiras) disponíveis em determinado período analisado ou por operação, ou seja, expressa a ocupação dos assentos disponíveis para a venda e quantas vezes cada assento é ocupado, em média, em um período. Rotatividade de Assentos Trata-se de índice que calcula, a partir do número de clientes atendidos, o giro obtido por assento ocupado. Esse cálculo apresenta um índice de quanto se está maximizando a estrutura do estabecimento. Deve ser apurado diariamente, por período (mensal e semanal), por operação (almoço e jantar) etc. Disponibilidade Total de Assentos = Nº de assentos disponíveis X Nº de dias trabalhados X Nº de operações Disponibilidade de Assentos trata-se do cálculo do número de assentos (cadeiras) disponíveis em determinado período analisado ou por operação, ou seja, expressa a ocupação dos assentos disponíveis para a venda e quantas vezes cada assento é ocupado, em média, em um período. Exemplo: Número de assentos = 40 Dias abertos = 30 Número de operações = 02 (almoço e jantar) DISPONIBILIDADE TOTAL = 40 ASSENTOS X 30 DIAS X 02 OPERAÇÕES = = assentos/mês Rotatividade de Assentos Rotatividade = total de couverts ou, disponibilidade ROTATIDADE DE ASSENTOS = Nº de Couverts Nº de Assentos disponíveis Total de couverts durante o mês = Disponibilidade de assentos no período acima = assentos p/ mês Rotatividade = 1,66 ROTATIDADE= = 1, (assentos ocupados durante o mês) 13

14 mais repertório Potencial de Receitas Com base nos índices acima, pode-se ter uma idéia do potencial de receita de um estabecimento - um dado importante para estabecer projeções de movimentos futuros. Rotatividade de Estoque ou Giro de Estoque Trata-se do índice que irá controlar o giro da mercadoria em estoque ou o tempo que a mercadoria fica parada no estoque. Mercadorias com baixos índices podem demonstrar que não estão girando, conseqüentemente, podem deteriorar-se, significando perdas. Além disso, mercadoria parada muito tempo no estoque representa dinheiro parado, ou seja, o valor de capital de giro do negócio acaba sendo proporcionalmente muito alto. Quanto mais altos os índices, significa uma alta rotatividade de mercadorias no estoque. Por um lado, isto é bom, pois há pouco dinheiro parado no estoque. No entanto, trabalhar com estoque baixo requer um bom planejamento de compra e previsões de consumo para não faltar mercadoria para a venda. O tipo de restaurante, tamanho, localização e processo de armazenagem influenciam o índice. Cada grupo de produtos deve ter cálculo individualizado, pois o comportamento do giro e rotatividade é maior ou menor conforme o grupo de produtos. Temos como exemplo: - Alimentos (por tipos de alimentos). - Bebidas alcoólicas (por tipos de bebidas). - Bebidas não alcoólicas. - Suprimentos de limpeza. - Embalagens. - etc. 14

15 POTENCIAL DE RECEITA = Couvert médio X Rotatividade X Disponibilidade Exemplo: Levantar o potencial de receita de um estabecimento a partir de três diferentes índices: 1. índice pessimista 2. índice médio 3. índice otimista Potencial de Receita 1. = R$ 40,00 X 0,7 X = R$ ,00 Potencial de Receita 2. = R$ 40,00 X 1,1 X = R$ ,00 Potencial de Receita 3. = R$ 40,00 X 2,0 X = R$ ,00 ROTATIVIDADE DE ESTOQUE OU GIRO DE ESTOQUE GIRO DE ESTOQUE = Consumo de Mercadorias Estoque médio Para apurar o valor da rotatividade de estoque, deve-se inicialmente, calcular o valor médio dos estoques durante determinado período (por exemplo: 01 mês): Estoque inicial = R$ ,00 Estoque final = R$ ,00 Compras = R$ ,00 VALOR MÉDIO DE ESTOQUE = Estoque Inicial + Estoque Final 2 VME = R$ ,00 + R$ ,00 VME = R$ ,00 2 CONSUMO DE MERCADORIA = Estoque inicial + Compras Estoque final CMV = R$ ,00 + R$ ,00 - R$ ,00 = CMV = R$ ,00 15

16 A rotatividade de estoque poderá ser observada através do seguinte cálculo: GIRO DE ESTOQUE = Cons. de Matéria Prima Inventário Médio GE = R$ ,00 R$ ,00 = 1,92 (vez) Conclusão: 1. O resultado diz que o VALOR MÉDIO DE ESTOQUE, de R$ ,00, gira 1,92 vezes. 2. No período de um mês, o valor equivante ao giro é de R$ ,00, pois: GE X VME = R$ ,00 1,92 X R$ ,00 = R$ ,00 3. Caso sejam apurados os giros por grupos de produtos, pode-se observar tipos de produtos com menor giro e tipos de produtos com maior giro que, na média, comporão o giro acima de 1,92. Produtos como vinho ou algumas bebidas poderão obter um giro bem baixo. Relação de Tipos de Restaurantes e Índices Médios Quando se procede à análise dos índices gerenciais de um estabecimento, deve-se obter os os melhores índices possívies: - para custos: os menores índices de custos; - para giro e couvert médio: os maiores valores. Assim sendo e a partir de observações (não científicas) de mercado, pode-se estabecer uma tabela de índices relativa à tipologia de estabecimentos gastronômicos que deve var em consideração o conceito adotado. É importante frisar que restaurantes de mesma tipologia podem obter índices variados, de acordo com o estilo, tipo de serviço, localização e até mesmo o horário de funcionamento. Porém, podemos utilizar como valores indicativos, os seguintes valores: TIPOLOGIA CMV (%) CMO (%) Giro Couvert Médio ($) Econômico Familiar Moderado Luxo até a a 30 acima de 30 3 a 5 2 a 4 1,5 a 2,5 até 1,5 até 20,00 20,00 a 50,00 40,00 a 100,00 acima de 100,00 OBS: os valores acima são indicativos em relação a cada tipo de estabecimento, não se tratando de uma verdade absoluta. 16

17 mais repertório Cardápio - relação de pratos de uma refeição, carta ou menu com o objetivo de atender à EXPECTATIVA E SATISFAÇÃO DO CLIENTE. Características de um cardápio - fixo ou variável (sazonal ou temporal e promocional); de preço fixo e preço variável; a la carte ou self-service; com nível básico, intermediário ou superior. 4. Cardápio x Conceito do Estabecimento O CARDÁPIO é o CARTÃO DE VISITAS de um restaurante. Constitui-se num dos primeiros instrumentos de aproximação com o cliente. E começa a mobilizar e a despertar a motivação do cliente em favor do estabecimento pelo fato de associar visualmente a qualidade dos pratos oferecidos, instalações e serviço. Tem uma função básica que é facilitar e estimular a VENDA e, como conseqüência, estimular o desejo do cliente na escolha do maior número de pratos sugeridos. Portanto, o cuidado com o cardápio é essencial para a atividade de um estabecimento. CHAMADO DE VENDEDOR SILENCIOSO (deve falar ao público). Todo cliente busca um restaurante com o intuito de satisfazer desejos, expectativas ou necessidades de ordem física e emocional. Determinado o PÚBLICO-ALVO que se deseja atingir e definido o CONCEITO do empreendimento, precisa-se estabecer uma conexão entre estes e o CARDÁPIO. É necessário comunicar a existência do produto ou serviço através de técnicas específicas. Esta conexão com o consumidor vai fazer parte da estratégia de marketing que visa o aprimoramento da relação de troca entre a empresa e seu mercado. O cardápio estabece uma marca e participa da identidade visual e contextual do empreendimento. A apresentação externa e interna de um cardápio traduz o estilo e a personalidade do estabecimento (conceito). Por outro lado, o cardápio será uma base para o contro dos processos de um estabecimento de A&B, pois é através de que se determinam muitos dos processos operacionais. Cada atividade interna no estabecimento tem uma relação direta ou indireta com o cardápio, já que a grande maioria dos processos visa ao atendimento do cardápio. Na fase de planejamento de um novo negócio, a partir do conceito (aspecto subjetivo) o planejamento do cardápio vai significar o aspecto físico do início desse plano e o desencadeador das necessidades a serem atendidas. Em suma, o cardápio é a parte mais importante do conceito de um estabecimento/ restaurante. O processo de decisão deve pautar-se na lógica e não nos instintos do coração. Nem sempre o que agrada ao gestor é o que agrada ao cliente. no non on no non on no non on no non on no no no non non non on on on no non on on non non no no n on...80 no non on... 0 no non on... no non on... 17

18 É extremamente importante descobrir e monitorar as motivações que vam os clientes aos restaurantes. Quais são as expectativas relativas a cada tipo de estabecimento? Somente com o desenvolvimento de pesquisas de demanda (consumidores) pode-se estabecer uma linha de conhecimento dessas expectativas e, portanto, estabecer o plano estratégico de cada negócio. Essa definição de conceito e tipologia ; por sua vez, conduzirá o investidor ou os responsáveis pelo planejamento do estabecimento de A&B à adequação: itura recomendada - do tipo de serviço mais adaptado; - do tipo de produtos a serem manipulados; - do valor nutricional; - da qualificação da brigada; - do número e tipo de pessoas necessárias às atividades; - do modelo de equipamentos necessários; - do tipo de materiais a empregar; - da padronização das receitas; - apresentação física de cada prato; - dos custos a serem suportados. - E respostas para: ONDE? COMO? POR QUÊ? PARA QUEM? Portanto, há que se considerar uma relação direta entre: CONCEITO X CARDÁPIO X PROCESSOS X CUSTOS. Através do estudo de cada PROCESSO (produção, vendas/atendimento, compras, recebimento, armazenamento etc.), pode-se definir: - os espaços internos lay-out ; - a circulação interna; - a disposição dos equipamentos; - a manipulação de utensílios; - a quantidade de materiais necessários ao funcionamento. Livro: O Restaurante - Conceito e Operação Autor: Walker, John; Lundberg, Donald E ISBN: X Páginas: 336 Formato : 25,5 X 18 Ter sucesso como dono de restaurante exige mais do que uma idéia na cabeça e disposição para o trabalho. É preciso definir um conceito, encontrar um nicho de mercado, elaborar planos de marketing e negócios e contar com recursos financeiros. Este texto cobre todos os aspectos da concepção, abertura e administração de todos os tipos, de uma franquia de fast food a um sofisticado estabecimento. O livro oferece a alunos, chefs e empreendedores informação com a qualidade e a abrangência necessárias para alcançar o sucesso em um setor altamente competitivo e lucrativo. 18

19 Portanto, a composição de gastos de investimentos se dará a partir da clara definição e adequação dos PROCESSOS OPERACIONAIS baseados no tipo de cardápio e conceito do estabecimento. Estratégias de Planejamento do Cardápio No passado, o gerente de serviços de alimentação diversificava o cardápio adicionando novos itens. Uma vez que os itens eram preparados a partir de ingredientes básicos, o número e variedade de ingredientes in natura aumentavam respectivamente. A chamada racionalização de produtos (insumos) limita o cardápio aos itens que melhor realçam a imagem do estabecimento. Seu propósito é simplificar o cardápio pelo gosto e a eficiência operacional. Por sua vez, um estabecimento pode oferecer vários itens que usam os mesmos ingredientes. Essa utilização cruzada capacita o estabecimento a preparar e servir tantas seções de cardápio quantas forem possíveis, com um número limitado de ingredientes in natura. Quando o cardápio é cuidadosamente planejado para garantir equilíbrio às suas seções em cada categoria, o resultado dessa estratégia pode ser uma melhoria dos pontos de contro de compras, recebimento, estocagem, distribuição, produção e serviço. Ressaltamos mais uma vez que se deve sempre var em conta antes da estruturação física do cardápio, o conceito e o tipo a ser explorado, analisando ingredientes, louças, processos de cocção e serviço que estejam entrelaçados com o conceito do restaurante. Da mesma forma que o planejamento de uma empresa, um bom planejamento de cardápio há de contribuir com a formatação e a gestão de gastos do estabecimento gastronômico, racionalizando e objetivando seus processos operacionais. 19

20 Anotações: bibliografia BARRETO, Ronaldo L.P. Passaporte para o sabor: tecnologias para a elaboração de cardápios. SENAC, 2 a.ed. São paulo: FONSECA, Marcelo Traldi. Tecnologias gerenciais de restaurantes. SENAC. São Paulo: 2000 JEOLÁS, R.Sollberger e Santos, Elias Gomes. O negócio em alimentos e bebidas. Ponto Crítico. São Paulo: 2000 LINZMAYER, Eduardo. Guia básico para administração da manutenção hoteira. 2ª ed. SENAC. São Paulo: 2002 MARICATO, Percival. Como montar e administrar bares e restaurantes. Senac. São Paulo: 2001 NINEMEIER, Jack D. Contros para alimentos e bebidas. Instituto de Hospitalidade. Salvador: 2000 TEICHMANN, Ione. Tecnologia culinária. EDUCS. Caxias do Sul: WALKER, John R., LUNDBERG, Donald E. O restaurante: conceito e operação. Bookman. 3 a. Ed. Porto Agre: ZANELLA, Luiz Carlos. Administração de custos em hotelaria. 2ª ed. EDUCS. Caxias do Sul: