UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE A UTILIZAÇÃO DO CRM NO TELEMARKETING DE SERVIÇOS FINANCEIROS DO CALL CENTER AO CENTRO DE INTERAÇÃO COM O CLIENTE Por: Marcello José Ferreira Pereira Orientador Prof. Dr. Jorge Tadeu Vieira Lourenço Rio de Janeiro 2007

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE A UTILIZAÇÃO DO CRM NO TELEMARKETING DE SERVIÇOS FINANCEIROS DO CALL CENTER AO CENTRO DE INTERAÇÃO COM O CLIENTE Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Estratégica. Por: Marcello José Ferreira Pereira

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus por tudo que sou e tenho, a todos os meus familiares que sempre me apoiaram e aos colegas e professores que me deram a oportunidade de aprender.

4 4 DEDICATÓRIA A Viviane pelo amor, apoio e incentivo, ao Murilo, pelos sorrisos que valem mais que mil palavras, aos meus Pais, José e Mara, e meus Irmãos, Adriana e Daniel, que contribuíram para minha formação pessoal e profissional.

5 5 RESUMO Desde a abertura das telecomunicações ao capital externo, na décda de 90, as empresas brasileiras passaram a utilizar o Telemarketing como canal de comunicação, em via de mão-dupla, com os clientes, desde então o setor, que tem diversas vertentes, como: call center; SAC; help desk e vendas, vem apresentando números cada vez mais inquestionáveis com relação a empregabilidade, lucratividade e produtividade. O crescimento do grau de exigência do cliente provocou nos meios acadêmicos e empresariais uma revolução no marketing, entendia-se que o marketing de massa já não atendia às necessidades do mercado, o cliente queria mais e daí surgiu o marketing de relacionamento, que foi o trampolim de lançamento de uma nova filosofia: o CRM (Customer Relantionship Management), uma integração de marketing e tecnologia, com integração de sistemas e melhoria de arquiteturas tecnológicas. Por ser filosofia, e não apenas uma tecnologia ou um novo sistema, o CRM só poderá ser efetivo se contar com a sustentação de três importantes grupos: pessoas, processos e tecnologia. Com a possibilidade de identificar o cliente, conhecê-lo e ter completo controle sobre todos os seus contatos com a empresa, surge a oportunidade de avanço para um modelo onde haja maior integração cliente-empresa, surge a oportunidade de migrar do modelo conhecido de Call Center, para o Centro de Integração com o Cliente CIC, que apoiado na filosofia do CRM e nas conhecidas vantagens do Telemarketing apresenta uma nova possibilidade para crescimento das empresas e melhoria de produtos e serviços para seus clientes.

6 6 METODOLOGIA A pesquisa foi desenvolvida através de consulta bibliográfica especializada nas seguintes áreas: Telemarketing, CRM e Marketing de Relacionamento, além de contar com Pesquisas de Mercado e Artigos de Revistas e Internet, sobre o tema em questão. Foi também utilizada a observação e vivência no ambiente de trabalho em Telemarketing e Atendimento ao cliente, tendo em vista a experiência de dez anos.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Estrutura do Telemarketing no Brasil 10 CAPÍTULO II - Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente - CRM 18 CAPÍTULO III - Estratégias para implementar o CRM no Telemarketing 25 CAPÍTULO IV Do Call Center para o Centro de Interação com Cliente 35 CONCLUSÃO 43 ANEXOS 45 BIBLIOGRAFIA 57 ÍNDICE 60 FOLHA DE AVALIAÇÃO 63

8 8 INTRODUÇÃO Este trabalho tem por objetivo estudar a possibilidade de evolução do atual modelo de call center para um modelo de maior interação com o cliente, haja vista que o novo século é marcado pela necessidade das empresas identificarem, diferenciarem, interagirem e personalizarem o relacionamento com seus clientes, e para tal busca-se verificar a aplicabilidade do CRM Customer Relantionship Management, que se apresenta como possível solucionador para a questão da aproximação entre empresas e seus respectivos clientes, tendo em vista aquilo a que se propõe. Busca-se ainda identificar as estratégias necessárias para viabilizar a evolução do call center, assim como apresentar subsídios para tomadas de decisões com relação à utilização do CRM, além de observar o comportamento do mercado de Telemarketing e avaliar estudos de casos mencionados na literatura de apoio a esse trabalho. A pesquisa desenvolvida focou na observação do mercado interno, principalmente a partição voltada ao setor de serviços financeiros e prestação de serviços, nos quais se encontram concentradas grande parte das empresas do setor de Telemarketing. No primeiro capítulo será apresentado o Telemarketing como canal de comunicação eficaz com o cliente, sua evolução e as diversas aplicações as quais o setor atende, bem como o desempenho e os números alcançados em mais de duas décadas de existência, como, por exemplo, a geração de empregos diretos. No segundo capitulo será discutido o Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente CRM, sua definição como filosofia e estratégia empresarial, mostrando que a metodologia do marketing one to one segue par e passo as estratégias de relacionamento. O capítulo mostra ainda a divisão do CRM em níveis e discute a utilização das ferramentas nas empresas.

9 9 No terceiro capítulo as estratégias que as empresas devem preparar para implantar CRM, apontando para as Mudanças Organizacionais, as vantagens que o CRM proporciona e o posicionamento do call center na implantação do CRM. São ainda abordados os fatores de risco pelos quais a empresa estará exposta. No quarto e último capítulo será tratada a passagem do antigo modelo para o modelo CIC Centro de Interação com os Clientes, mostrando a importância da intensificação do relacionamento, aliado a vantagem do contato telefônico, esse capítulo apresenta a importância do CIC ser o centro da estratégia de CRM da empresa.

10 10 CAPÍTULO I ESTRUTURA DO TELEMARKETING NO BRASIL 1.1 Telemarketing um canal de comunicação com o cliente. O telefone como canal para ouvir e conversar com os clientes é um grande recurso, a partir dessa comprovação, nasceu o Telemarketing, que surgiu do contexto do Marketing Direto, como resposta à necessidade de promover o atendimento aos consumidores, e proporcionar às empresas um meio eficaz, eficiente e cômodo para ambas as partes, além de apresentar redução dos custos operacionais para as empresas. Para o Telemarketing encontra-se uma série de definições, uma delas de Monteiro(2005), é a seguinte: O Telemarketing é um local para gerar negócios, combinando telefone, banco de dados, sistemas de distribuição automática, integrando a telefonia à informática, e pessoas altamente capacitadas para gerenciar e coordenar todos os canais de comunicação entre a empresa e os clientes (p. 19). Ainda encontramos em Stone(1992) um dos conceitos mais respeitados do mercado: O Telemarketing compreende a aplicação integrada e sistemática de tecnologias e processamento de dados, com sistemas administrativos, com o propósito de otimizar o mix das comunicações de Marketing usado por uma companhia para atingir seus clientes. O Telemarketing desenvolve a interação personalizada com clientes, enquanto, simultaneamente, tenta fazer as face das necessidades dos clientes, e melhorar a eficiência dos custos...(p. 28). Percebe-se então que o Telemarketing é utilizado como canal para gerar e estreitar o relacionamento entre empresas, clientes e sociedade.

11 Estrutura e evolução do Telemarketing no Brasil O uso do telefone para fins comerciais desde sua descoberta é conhecido, logo após o aparecimento do 1º telefone criado por Alexandre Graahm Bell, em Berlim, quando um pasteleiro oferecia seus pastéis ao cadastro de clientes. No Brasil, em meados da década de 50, as Listas Telefônicas Brasileiras possuíam uma equipe de vendedoras capacitadas para vender anúncios de classificados através do telefone. Na década de 60 a Shell implantou um arrojado serviço de atendimento telefônico em sua divisão de produtos industriais da filial de São Paulo, que proporcionou um incremento de negócios para a empresa. Ainda que usado para outras ações de marketing, foi em vendas que o uso do telefone se destacou. No final dos anos 80, as filiais de multinacionais, cartões de crédito, editoras e as operadoras de telefonia incentivaram seu uso, estas últimas com a finalidade de aumentar o tráfego de ligações. Neste início a atividade enfrentou dificuldades em função do sistema telefônico brasileiro, por isso somente na década de 80 apreciou-se o crescimento e desenvolvimento do Telemarketing. A expansão das telecomunicações, com a privatização, o desenvolvimento da informática, o lançamento do Código de Defesa do Consumidor (que protegia os negócios feitos por telefone) e também as próprias mudanças em costumes culturais foram fatores básicos para o crescimento do telemarketing na década de 90. Até esta época, os locais onde se realizavam as operações de telemarketing eram conhecidos como centrais de telemarketing. A introdução da tecnologia permitiu a mensuração de ligações e produtividade dos operadores, a unificação de cadastros além de agregar as diversas ações de marketing. Surgia, no final século, os Call Centers.

12 12 No início dos anos 2000 foi a vez da Internet chegar aos Call Centers permitindo às empresas sua comunicação com os clientes por diversos canais os Contact Center também conhecidos como Centrais de Relacionamento com o objetivo de cativar e fidelizar clientes. momentos: Segundo Monteiro(2005) o Telemarketing viveu os seguintes 1º momento Telemarketing / Central de Atendimento: quando as operações eram realizadas sem muita tecnologia, basicamente com a utilização do telefone; 2ª momento Call Center: quando se integrou a telefonia ao computador (CTI), possibilitando mensurar e aumentar a produtividade com a utilização de placas autodiscadoras (predictive dialing), de URA (Unidade de Resposta Audível), DAC (Distribuidor Automático de Chamadas) e do Roteamento, que possibilita transferir automaticamente as ligações para os operadores conforme suas qualificações; 3º momento Contact Center / CRM: quando a Internet juntou-se a tecnologia CTI, possibilitando a comunicação com clientes do mundo inteiro, com a preocupação de atender suas necessidade e surpreendê-los, utilizando-se de ferramentas para gerenciar o relacionamento com esses clientes, através do telefone, FAX, Internet ( e Chat) ou multimídia. (p.18 e 19) 1.3 Aplicações do Telemarketing Como mencionado anteriormente o telemarketing é, atualmente, ferramenta de marketing utilizado em empresas de todos os setores da economia, favorecendo no mercado, o crescimento de empresas especializadas na fabricação e revenda de equipamentos para call centers, prestadora de serviços de terceirização de telemarketing e consultorias. Segundo Monteiro(2005) os Call Centers possuem seis áreas principais, as quais serão apresentadas a seguir Televendas: Para algumas empresas o conceito de Telemarketing ainda é restrito a vendas por telefone, considerando essa hipótese podemos dividi-lo em ativo e receptivo.

13 13 No ativo a ênfase se dá sobre o profissional, sobre a necessidade de buscar a atenção do cliente para a proposta e de um banco de dados bem montado, que respeite as características do produto / serviço ofertado, enquanto que no receptivo a ênfase está em tecnologia e associação de diversas mídias, que nada mais são do que os meios de se divulgar um telefone para contato com a empresa, neste caso as equipes de atendimento devem estar aptas a informar, vender ou mesmo receber uma reclamação a respeito de produtos / serviços da empresa Serviço de Atendimento ao Consumidor SAC O SAC foi um serviço pioneiro na utilização do telemarketing e até hoje lidera as pesquisa quanto à utilização nos Call Centers, atendendo à reclamações, recebendo sugestões e prestando informações e orientações ao consumidor Agendamento de Visitas A utilização dessa funcionalidade proporciona à equipe de vendas de campo, contatos com as pessoas certas, ou decisores. Além disso, desempenha uma variedade de funções, como por exemplo, verificação de posição de crédito Cobrança e Recuperação de Crédito A atividade de cobrança, uma das mais antigas conhecidas pela sociedade, no Call Center, ganha grande importância, já que necessita de preparação específica para esse fim e linguagem adequada, para os diversos casos apresentados. Com o advento do CDC Código de Defesa do Consumidor, o setor de cobrança passa por adaptações a uma nova realidade, focando principalmente no perfil e qualificação do profissional, e verificando

14 14 habilidades na condução de negociações, deve também ter condições de motivar o devedor a assumir seus compromissos perante a empresa Retenção O objetivo de uma célula de retenção é impedir a evasão de clientes, seja lá qual for o motivo que o mesmo apresente. Nesse caso, ações pró-ativas podem ser tomadas visando evitar até mesmo o contato de cancelamento / desistência do cliente, basta que se analise o cadastro de clientes, seu comportamento, a existência de atrasos nos pagamentos e a forma como isso tem sido cobrado do cliente. Acima de tudo o tratamento dispensado ao cliente nos diversos canais disponibilizados pelas empresas deve ser monitorado, e tais dados devem alimentar o histórico do cliente Help Desk O Help Desk nada mais é do que a equipe de suporte técnico aos usuários dos produtos / serviços oferecidos pela empresa. Ressalta-se aqui a importância de como o cliente será atendido e como será solucionado o problema por ele apresentado. Os profissionais de um Help Desk devem ser capazes de transmitir as informações de forma clara para o cliente, e dispensando o vocabulário técnico, tanto quanto possível. Características de adaptabilidade, paciência e entendimento da situação do cliente, são extremamente necessárias aos profissionais do Help Desk. 1.4 Desempenho do Telemarketing no Brasil. Com a disseminação da internet a partir do ano 2000, e a melhoria das condições das telecomunicações no Brasil, foi formado um cenário positivo para o crescimento do Telemarketing. Os números apresentados pelo setor são de superação, somente nos últimos três anos, segundo a ABT (Associação

15 15 Brasileira de Teleserviços) o setor alcançou um crescimento de 235%, tornando-se um dos maiores empregadores do Brasil, em junho de 2006 foram registrados empregos diretos relacionados a empresas de Telemarketing. Em fevereiro de 2007 a ABEMD (Associação Brasileira de Marketing Direto) divulgou os Indicadores ABEMD 2007, e informou que o setor de Telemarketing possui 3750 empresas e fechou 2006 com uma receita de R$3.750 milhões, algo em torno de 25% do setor de Marketing Direto em todo o país, a pesquisa consta no Anexo 1. Em junho de 2006 a PUC de São Paulo em conjunto com a ABT, divulgaram o resultado da etapa nacional da pesquisa Global Call Center Industry Project, esta pesquisa envolveu 19 países, entre eles EUA, Canadá, Filipinas, Índia, Austrália, Grã-Bretanha, Alemanha, Suécia, Polônia e África do Sul, sendo coordenada pelas Universidades de Sheffield (Reino Unido) e Cornell (EUA). A pesquisa apurou a existência de 675 mil trabalhadores no setor, além da previsão de criação de mais 15 mil novas vagas, o aumento nas vagas é explicado pelo acréscimo das vendas em 64% das centrais de atendimento, outro facilitador para o crescimento é a crescente evolução de tecnologia e a redução de custos desses produtos / serviços, como exemplo, a chegada da tecnologia de voz sobre IP (Internet Protocol) em 25% das empresas do setor, o que representa também redução dos custos de telefonia, já que essas empresas podem receber contatos de seus clientes pela internet, sem que haja custos para ambas as partes. pontos: Além disso, a pesquisa da ABT / PUC - SP destacou os seguintes O principal setor contratante de call center é o de serviços financeiros, seguido pelos de varejo, telecomunicações, seguros, saúde e editora; 76% dos call centers foram implantados após o processo de privatização do setor de telecomunicações, em 1998, mostrando que o ambiente mais competitivo permitiu a redução nos custos de implantação;

16 16 80% das centrais de atendimento está no eixo São Paulo Rio de Janeiro; 44% dos call centers têm abrangência nacional; Em tamanho: 25,4% dos call centers têm mais de 500 PA (posições de atendimento); 24,6% têm entre 100 e 500 PA e 50% têm mais de 10 PA, mostrando que há espaço no mercado para diferentes tipos de empresa; A grande maioria dos atendentes é composta por mulheres (76,8%); O tempo médio inicial de treinamento observado na amostra é de 4,4 semanas. Nos call centers próprios essa média é de 5,4 semanas e nos terceirizados é de 3,5 semanas. Do total de atendentes, 74% possuem o 2º grau e 22%, curso superior. Os salários anuais dos Operadores alcançam a cifra de R$10.000,00 em média Diferencial do Telemarketing em relação a outros canais de comunicação com o cliente. A facilidade de acesso à telefonia, faz do telemarketing um canal diferenciado, visto que mesmo através de telefones públicos ou celulares prépagos os clientes são atendidos nos DDG (Discagem Direta Gratuita) de diversas empresas, o que o faz um dos meios mais utilizados para promover a satisfação do cliente e dá à empresa uma resposta do nível de satisfação com o produto ou serviço ofertado. O call center apresenta seu maior diferencial em relação a outro meio de comunicação pela interação entre empresa e cliente, esse contato pode proporcionar: Apontamento de falhas em produtos / serviços; Sugestão para criação de produtos e serviços mais aderentes a um grupo de clientes;

17 17 Atender às necessidades dos clientes, superando suas expectativas; Buscar a satisfação do cliente e sua manutenção; Agregar maior valor aos produtos e serviços da empresa. O Telemarketing proporciona às empresas a percepção das necessidades de seus clientes, bem como dar uma resposta adequada e na velocidade desejada para as demandas dos mesmos. Uma das maiores vantagens é a redução de custos, principalmente no tocante a diminuição de demandas em pontos de venda, aumento de produtividade no contato com os clientes e o tempo de resposta.

18 18 CAPÍTULO II GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE - CRM 2.1 Definindo CRM Antes de uma definição acadêmica sobre CRM, e o desenvolvimento desse capítulo, faz-se necessária a narrativa do seguinte exemplo: Uma mãe tem filhas gêmeas que são fisicamente muito parecidas. Para evitar crises de identidade, essa mãe desde muito cedo adotou uma estratégia: nomes diferentes, jamais usar roupas iguais e sempre perceber as diferenças entre as meninas. A observação levou-a ao deslumbramento de ver pessoas tão iguais fisicamente, porém diferentes entre si. Além das gêmeas existia a filha mais velha, formando assim um conjunto de três pessoas do sexo feminino, com o mesmo tipo sanguíneo, alimentação, educação / formação e diferentes entre si! Tratá-las da mesma forma seria algo razoável? Os problemas delas podem ser resolvidos de uma mesma maneira (mesmo que sejam idênticos)? Caso o relacionamento entre a mãe e as filhas fosse customizado estaria instaurado o caos nesse lar. Analisando o caso vemos que existe um relacionamento entre as partes, que necessita de um gerenciamento para cada uma, diferenciandoas uma das outras, a fim de satisfazê-las e superar suas expectativas como filhas e como mãe. Isso é CRM! Toda a história do CRM (Customer Relantionship Management), traduzindo Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, surgiu da necessidade de novas formas de relacionamento com o cliente, para satisfazêlo, retê-lo e alcançá-lo. Na verdade CRM faz parte da disciplina de Marketing Direto, e envolve a administração das informações sobre os consumidores para desenvolver significados e ofertas específicas de produtos e serviços centradas no consumidor, oferecendo incentivos motivacionais para estimular

19 19 a repetição da compra, objetivando aumentar o valor de tempo de vida deste consumidor. Segundo o Gartner Group (2000): CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa. Em Zenone (2001): CRM é uma estratégia de relacionamento e não uma ferramenta tecnológica ou não de ação / reação! Cada cenário requer uma análise particular para definição dos procedimentos deste relacionamento (p. 27). Ainda em Zenone (2001), verifica-se que: CRM é uma filosofia estratégica, personalizada e única para cada empresa, e não recursos tecnológicos e ferramentas de tecnologia de informação (p.33). Porém em Kotler (2003), tem-se que:...crm nada mais é do que uma maneira dispendiosa de conhecer o que de outra forma poderia ser aprendido durante uma conversa de cinco minutos com o cliente (p. 85). 2.2 Metodologia IDIP Essa metodologia foi desenvolvida pelo Peppers and Rogers Group, uma empresa norte-americana de Consultoria em Marketing, que tem escritórios espalhados por todo o mundo, para implementar iniciativas de CRM, segundo Peppers e Rogers (2000) a metodologia IDIP consiste em Identificar os clientes; diferenciá-los; interagir com os melhores clientes e personalizar o relacionamento (p. 5 e 6), sendo estes os pilares para a estrutura de implantação de CRM.

20 20 Em Zenone (2001) lê-se que: O consumidor deve sempre escolher o canal de comunicação,...pois essa escolha define os horários e formas de conveniência, uma grande demonstração de quando, como e onde conversar com ele. Após identificá-lo, diferenciá-lo, você pode interagir com ele, oferecendo personalizadamente o que ele quer e o que precisa, fazendo com que sinta consistentemente que sua empresa o valoriza, sem importuná-lo com contatos / produtos / serviços desnecessários a suas necessidades e preferências. (p. 29) A metodologia IDIP auxilia a empresa a situar-se com relação ao atual estágio de relacionamento com os clientes. Segundo Casoti e Suarez (2003) os 4 passos para funcionamento do CRM são: Identificar seus clientes É necessário que a empresa seja capaz de localizar e entrar em contato com um bom número de clientes, principalmente os mais valiosos. Por isso, é importante obter a maior quantidade possível de informação sobre eles, atualizando-as em todos os contatos e não somente em um determinado período de tempo; Diferenciar seus clientes Os clientes têm diferentes necessidades e cada um tem um determinado valor para a empresa. O passo seguinte, após identificá-los, é diferenciá-los, pois assim é possível focalizar os esforços nos mais rentáveis e moldar o comportamento da empresa de modo que ela possa atingir os valores e necessidades de cada cliente; Interagir com os seus clientes Para aperfeiçoar a sua comunicação,a empresa deve melhorar o binômio custo-eficiência e a eficácia dos contatos com os clientes. Em relação ao binômio custo-eficiência, deve adotar métodos automáticos e mais baratos de interação direta com os clientes; e para melhorar a eficácia, é necessário que ela gere informações interessantes e rápidas relacionadas aos desejos e valores dos clientes; Customizar o comportamento da empresa Para prender seus clientes num relacionamento, a empresa deve adaptar alguns aspectos do seu comportamento para atender aos desejos expressos de seus clientes. Isto pode ser feito pela customização em massa de seus produtos, ou moldando algum aspecto dos serviços que os envolvem. (p. 15)

21 21 Os dois primeiros passos da metodologia IDIP são chamados por muitos autores, como o cálculo do valor de um cliente, de acordo com a filosofia do CRM, os melhores clientes são o ativo de uma organização. Uma imensa participação de mercado nem sempre garante altos lucros. O segredo não é obter muitos clientes. É conseguir os certos e mantê-los. Os dois últimos passos também são chamados de criação de valor para os clientes, alguns autores constatam que nem tudo está perfeito no relacionamento entre empresas e clientes, pois muitas delas não estão sendo capazes de criar benefícios para sua clientela. Quando se conversa com as pessoas sobre sua vida de consumidor, ouve-se muita reclamação sobre as confusões, estresses, insensibilidade e manipulação de mercado, fazendo-as se sentirem vítimas e enganadas. 2.3 Os três níveis do CRM Segundo Zenone (2001) Para conhecer, diferenciar, interagir e personalizar a relação com nossos consumidores, para proporcionar a eles o atendimento maximizado, dentro do que nosso negócio se propõe a oferecer e ao mesmo tempo maximizando toda a nossa estratégia de negócio, precisamos começar a trabalhar com a primeira estratégia mais básica e ao mesmo tempo mais forte desse novo processo (p. 34). Dessa forma o CRM é dividido em três ferramentas, que podem ou não envolver recursos tecnológicos e são denominados de níveis: Operacional; Colaborativo; Analítico. Ainda em Zenone (2001) encontram-se os seguintes conceitos: O nível operacional é onde acontece toda a comunicação com o cliente. Todos os pontos de contato com os clientes devem ser considerados, do grande call center, até o atendente no balcão do ponto de venda. Nesse caso

22 22 a necessidade de oferecer produtos e serviços, deve ser somada a busca por conhecer o cliente, para analisar suas necessidades por segmentos e resolver seus problemas imediatamente. Já no nível colaborativo, o perfil dos clientes e suas necessidades serão agrupados mediante uma estratégia preestabelecida, bem como soluções não atendidas no nível operacional deverão ser imediatamente concedidas. O nível colaborativo deve interagir com o operacional e traduzir, no nível analítico, as informações recebidas pelos dois primeiros níveis. O nível analítico é a empresa em sua estratégia: marketing, vendas e a direção, que utilizará todas essas informações (satisfações, reclamações e solicitações) em estratégias de lançamentos de novos produtos / serviços para estar sempre atendendo a seu mercado com inovações e evoluções constantes, buscando a antecipação (p.34). Porém em Autran (2007), verificam-se outros conceitos para a divisão dos níveis de CRM, quais sejam: O CRM operacional trata da automação dos processos de relacionamento. É onde hoje a maioria das empresas está focada. Envolve o back office como o gerenciamento de pedidos, produção, gerência de cadeia de fornecimento e sistemas legados, o front office pela automação de vendas, de marketing e de atendimento e ainda o sistema móvel de vendas e o atendimento em campo. CRM colaborativo é toda a interação com o cliente através de contato por voz, conferências e conferências via web, , gerenciamento de respostas, fax, cartas e interação direta (lojas físicas, quiosques, distribuidores, lojas virtuais). Engloba todos os pontos de contato com o cliente onde ocorre a interação entre ele e a empresa. É fundamental que esses pontos de contato estejam preparados para interagir com o cliente e transmitir as informações levantadas para os sistemas do CRM operacional CRM analítico é o estratégico do CRM, contempla as funções de análise do desempenho e da inteligência dos negócios. Com o CRM analítico é possível identificar os clientes e determinar como cada um deve ser tratado. As atividades do CRM operacional e do CRM colaborativo são guiadas pelas decisões tomadas no CRM analítico, mas para isto todos os funcionários devem ter uma visão única do cliente com dados consistentes. A falta desta visão única faz com que uma empresa ofereça para o cliente um produto ou

23 23 serviço que ele já possui ao invés de oferecer novos produtos ou serviços complementares e de acordo com o seu perfil. Ressalta-se a necessidade da integração do CRM aos sistemas legados da empresa, buscando reunir todos os dados obtidos nos diversos canais, agrupando-os em uma base única, e disponível para todos os departamentos da empresa, a fim de manter sempre o foco principal no cliente. 2.4 Utilização do CRM Com a evolução do mercado e as revoluções na área de tecnologia se intensificando cada vez mais, observou-se a necessidade de integrar sistemas e obter maior lucratividade, porém Zanone (2001) discutiu a transição do ERP para o CRM, no cenário nacional no final da década de 90, como segue:... havia dois grandes obstáculos a vencer. Em primeiro lugar as empresas instaladas no Brasil começavam a questionar o retorno feito em ERP, uma vez que CRM foi percebido pelo mercado como a nova onda do ERP, e não se tinha muita certeza sobre os benefícios prometidos pelo CRM. Em segundo lugar, não se entendia muito bem por que implantar CRM. Ora, os clientes já não eram conhecidos? Não havia um dispendioso departamento de Marketing que já estava cuidando disso? Todavia, a pergunta mais importante era: Quanto isso vai custar e quanto será o benefício?...(p.118) Diante desse cenário nacional, não houve, inicialmente, massa crítica para deslanchar o ciclo do CRM, havia muitas melhorias a serem implementadas com relação a processos e integração de tecnologias, para que então viesse o CRM. Superado o impacto inicial da mudança, várias empresas migraram para o uso de software e estratégia de CRM, em Zanone (2001) verifica-se: Fica claro que estamos falando muito mais de mudança da cultura organizacional do que de alterações de sistemas ou tecnologia de informação. O call center, quando utilizado como ferramenta de SAC, oferece um enorme potencial para aprender mais sobre o cliente. Nele devem ser

24 24 registradas todas as suas ligações e ocorrências para facilitar as próximas interações deste cliente com a empresa. Com o tempo a empresa sabe mais sobre o cliente e pode personalizar cada vez mais o atendimento, identificando-o como um cliente de alto valor ou alto potencial. As métricas de desempenho do call center não podem somente ser medidas em termos de eficiência operacional, mas também pela eficácia da relação empresa-cliente, como por exemplo, quantos problemas foram resolvidos na primeira ligação, quantas informações novas sobre o cliente, o que pode ser oferecido com base nas ligações anteriores.

25 25 CAPÍTULO III ESTRATÉGIAS PARA IMPLEMENTAR O CRM NO TELEMARKETING 3.1 Mudanças Organizacionais Sabendo que CRM não é apenas sistemas de informática ou faz parte do nicho da TI Tecnologia da Informação, e sim uma filosofia de trabalho, fica claro que, se não houver entendimento e comprometimento de toda a organização, na adoção da filosofia, problemas estão por vir. Em Zanone (2001) têm-se que...os investimentos em tecnologia da informação têm consolidado uma nova forma organizacional: a substituição de uma visão departamental por uma visão por processos. Uma visão que corta a empresa de forma horizontal permitindo a integração de todas as atividades da empresa... (p.87). Na transição da orientação para produtos, para a orientação ao cliente, identificam-se três grandes áreas de trabalho: Processos Tecnologia Pessoas No que diz respeito a processos lê-se em Zanone (2001) que: Todos os processos de negócio deverão estar conectados em uma empresa centrada no cliente, e não dispersos pela organização (p.88) Ainda com relação aos processos é necessário verificar novas métricas de desempenho da organização, sempre focando no cliente e em sua satisfação. Com relação à tecnologia Zanone (2001) diz que: A forma como os dados dos clientes da empresa estão armazenados, mantidos, disponibilizados, ou seja, como são geridos, é outro fator crítico para o sucesso da implantação do CRM (p.89).

26 26 Todo o relacionamento, o histórico da relação do cliente com a organização, deve ser incluído nos sistemas de CRM, bem como deve haver a integração das informações com relação à assistência técnica, suporte técnico, crédito, pagamentos, solicitações sobre produtos, entregas, meios de transporte e outros mais. Com relação ao impacto das pessoas, cabe ressaltar que não é exclusividade do CRM causar o medo da mudança, apenas têm-se um agravamento da situação, pois as mudanças ocorrem nos processos, tecnologias, estruturas e em toda a filosofia da organização. Em Zanone (2001) verifica-se que: As implantações bem-sucedidas de programas de CRM passam por seriedade e aculturação organizacional e por estudos profundos da interrelação com as forças do mercado. Nenhuma implantação pode acontecer a não ser de forma, no mínimo, séria. Uma organização que opte por esse relacionamento com o mercado deve conhecê-lo e se preparar para conquistá-lo, uma vez que o próprio consumidor, como sempre, será o juiz do sucesso. (p.64). O fator humano deve ser analisado de antemão, devem-se prever as reações, o comprometimento e as expectativas das equipes. 3.2 Por que implantar o CRM? Com certeza esse questionamento é válido, pois pensando em termos de Telemarketing qual seria a necessidade de reter tantas informações e possuir tantos sistemas? E acima de tudo investir tão pesadamente? A quem pense que o simples atendimento, ou tratamento pontual de uma reclamação seja suficiente para a empresa e para o cliente. Quando se confunde CRM e call center, ou ainda quando o CRM é apresentado como sinônimo de softwares e sistemas que auxiliam e influenciam as interações entre a empresa e seus clientes, gera-se mais dúvida em torno da implantação do CRM. Em Swift (2001) há uma justificativa para a implantação, qual seja: aumentar as oportunidades melhorando o processo de comunicação com o

27 27 cliente certo, fazendo a oferta certa, por meio do canal certo e na hora certa (p.14), dessa forma tem-se a oportunidade de oferecer uma boa experiência aos seus clientes a cada contato. Outra importante colocação de Swift (2001) e Brown (2001) é que a implantação de CRM reduz os custos de recrutamento de clientes, de vendas e de campanhas de marketing, além disso, diminui também a necessidade de se obter muitos clientes, já que a empresa conseguirá manter um bom volume de negócios com menos clientes através de um gerenciamento efetivo da base de clientes. Ainda em Brown(2001) encontra-se um argumento que complementa a idéia, que seria o impacto de fidelização e retenção dos clientes. Impacto esse gerado pela elevação da satisfação, devido a prestação de um melhor atendimento, o que eleva as margens de valor, e gera elevação no volume de vendas. 3.3 Telemarketing: Papel Tático ou Estratégico? Já foram apresentadas, neste trabalho, as vantagens que o Telemarketing proporciona às empresas, bem como a importância e o valor de dispor de um canal para captar as manifestações dos clientes. Aprofundando a discussão sobre o Telemarketing, verifica-se que alguns estudiosos do assunto apresentam duas dimensões: tático-operacional e estratégica. Em Casotti e Suarez (2003) a dimensão tática é apresentada como:...oferecem, basicamente, duas vantagens: evitar possessos judiciais ou outras ações potencialmente desgastantes para a empresa e proporcionar um diferencial ante a concorrência por permitir que o cliente se comunique diretamente com a empresa. (p.141). Ainda em Casotti e Suarez (2003) a dimensão estratégica é apresentada como:...um leque muito mais amplo de benefícios, favorecendo a implementação do conceito de marketing no sentido, já consagrado, de uma orientação para o cliente, apoiada pelo marketing integrado, que tenha a satisfação do cliente e

28 28 o bem-estar do consumidor a longo prazo como elemento-chave para a obtenção de um volume de vendas lucrativo a longo prazo e na visão do marketing como mod de integrar o cliente à empresa, como forma de criar e manter uma relação entre a empresa e o cliente (p.142). Cabe aqui ressaltar que quando o Telemarketing é percebido pelos outros departamentos da empresa e pela direção, como um setor que contribui para a empresa como um todo, o mesmo deve integrar reuniões estratégicas da empresa, e não ser um convidado ocasional ou relegado a segundo plano. Os executivos da empresa precisam ser sensibilizados com relação a importância de conhecer os assuntos dos clientes, assuntos esses que passam diretamente pelo Telemarketing. Fica então claro que as relações entre o Telemarketing e os demais departamentos são elementos-chave para a implantação do CRM, bem como a necessidade de integração, em termos tecnológicos e organizacionais para o serviço de intermediário entre cliente e empresa. 3.4 Implantando o CRM Um dos maiores erros que ocorre nos projetos de CRM, e que leva inevitavelmente a subutilização dessa técnica, é iniciar a implantação pela seleção da solução e pela compra do hardware como se esta decisão fosse resolver todos os problemas da empresa. Em Bretzke verifica-se a necessidade de utilizar passos para a implantação, tem-se que:... mesmo que o investimento seja um pouco maior, pois a melhoria alcança a empresa toda e os resultados serão surpreendentes em aumento de vendas, retenção dos clientes e diminuição de custos na administração do cliente.

29 29 Segundo Bretzke os passos seriam quatro, sendo assim divididos: Definição e Planejamento do Modelo de Relacionamento Começa-se definindo como o cliente será tratado, quais os eventos de relacionamentos que gerarão resposta, e em que tempo, e como o plano de comunicação deverá ser desenvolvido para construir o relacionamento e fazer a entrega de valor proposta pela estratégia competitiva da empresa. Esta etapa é importante, pois a especificação e customização dos softwares de CRM e o redesenho dos processos dependem dessa definição. Nessa etapa, é indispensável o envolvimento da alta direção, pois implica numa série de decisões que determinarão uma mudança de postura em relação ao cliente, atendimento e diversas outras atividades realizadas que precisam ser repensadas para adaptar a empresa a nova realidade competitiva em tempo real Redesenho dos Processos de Atendimento do Cliente É o levantamento e documentação dos processos do atendimento ao cliente, desde o pedido de uma visita, o atendimento telefônico, a venda pelo telemarketing, até o fluxo do pedido dentro da empresa. Atendimento significa não só o atendimento ao telefone, mas sim toda a atividade que visa atender o cliente, quer seja no pedido de compra, numa reclamação, na baixa de uma fatura, no envio de uma literatura. A empresa passa a ter tempos de resposta condicionados pela expectativa do cliente e não pelas limitações operacionais, impostas anteriormente pela própria tecnologia que era lenta comparada com o que se tem a disposição atualmente e principalmente com o advento da Internet, que define o padrão de resposta a que o cliente está acostumado.

30 Seleção da Solução A decisão pela solução de CRM passa pela seleção do software, que é determinada pelo modelo de relacionamento. O software, por sua vez, irá determinar qual é o melhor hardware para compor essa solução. O hardware inclui os computadores, o equipamento de telefonia, o DAC e vários outros equipamentos Implantação da Tecnologia de CRM É a aplicação, em toda a empresa, do processo de revisar a forma de pensar o negócio. Técnicas, tecnologias e processos são agora implantados para materializar a estratégia de CRM, incluindo telemarketing receptivo e ativo, informatização da força da vendas, terminais ponto de venda, canais virtuais e muito mais. Essa implantação pode ser escalonada, mas deve obedecer a um ritmo que não interrompa a revisão dos processos operacionais ou cause descrédito na estratégia proposta. Independente do tipo de técnica ou tecnologia selecionada, é preciso que a empresa assegure que cada atividade relacionada com o contato com o cliente seja parametrizada e contemplada nas diversas pontas do atendimento e que haja a retroalimentação do database marketing e acompanhamento, até o final do ciclo de relacionamento. Os benefícios e as características do CRM em determinada empresa são influenciados pelo processo de implantação e pela adequação do CRMà realidade da organização.

31 Fatores críticos de sucesso na implantação do CRM Em termos gerais os fatores de risco na implantação do CRM podem ser classificados em três categorias: Estratégico; Tecnológico; Humano Fatores críticos relacionados à estratégia empresarial Segundo Casotti e Suarez (2003) enquadram-se neste grupo os fatores que dizem respeito à preparação da empresa para receber o CRM e ao monitoramento do processo. Casotti e Surez (2003) afirmam que: as soluções de CRM devem ser customizadas para a relaidade de cada organização, o que só será possível se está realizar um planejamento e tiver claramente definidos os objetivos da organização e entender o negócio no qual está inserida (p.72). Em Andersen e Jacobsen (2001) verifica-se que: a implementação do CRM deve ser precedida pelo estabelecimento de um plano de ação que contemple: a avaliação da lucratividade da implementação e a escolha da metodologia mais adequada (p.75). É importante definir os pontos fortes e fracos, por onde começar e como avançar com o processo de implantação, além é claro de ter ferramentas de mensuração com relação ao andamento da implantação, bem como divulgar os resultados à toda organização Fatores críticos relacionados à tecnologia Com relação à tecnologia identificam-se os seguintes fatores críticos mais relevantes: integração dos sistemas, a confiabilidade e acessibilidade às informações fornecidas e a alteração e monitoramento permanente do sistema.

32 32 Em Casotti e Suarez (2003) verifica-se que:...há o plano operacional (CRM operacional e colaborativo), o plano tático (CRM analítico) e o plano estratégico (Customer Balanced Scorecard), como já foi visto o CRM operacional diz respeito a funções que envolvem serviços a clientes, gerenciamento de pedidos, faturamento e cobrança, automação e gestão de marketing e vendas; o CRM analítico se refere à captação, armazenamento, extração, processamento, integração e apresentação dos dados do cliente a um usuário; e o CRM colaborativo representa o centro de comunicação, da rede de coordenação, que fornece os caminhos para clientes e fornecedores. A empresa que deseja implantar o CRM deve fazer um levantamento de sua arquitetura e infra-estrutura tecnológica, preparando-se para integrar hardware e software e aplicativos. Casotti e Suarez (2003) afirmam que: É preciso, portanto, que haja a integração de todas as transações e contatos estabelecidos entre a empresa e o cliente, bem como os dados em todos os pontos de contato, O conhecimento representa a análise e compreensão das informações capturadas durante as interações, e é importante haver um aprendizado contínuo. O relacionamento consiste em prática de ações pensadas com base no conhecimento adquirido a respeito dos clientes (p.78) A integração e a disponibilização das informações do consumidor em todos os possíveis pontos de contato servem para dar suporte às interações posteriores do cliente com a empresa. As mudanças geradas devem ser acompanhadas de perto para que sejam feitas as alterações necessárias no sistema e que se mantenha a vantagem competitiva da empresa, segundo Casotti e Suarez (2003): uma vez implantados, a qualidade e quantidade de dados gerados pelo CRM devem ser constantemente revistas para acompanhar tais transformações (p.79).

33 Fatores críticos relacionados ao componente humano Com relação ao fator humano classificam-se os seguintes fatores inerentes e mais relevantes: envolvimento da alta direção no projeto, envolvimento dos funcionários e preparação dos funcionários para lidar com a mudança. Em quase todos os projetos empresariais é sabido que se a alta direção da empresa não estiver imbuída em seu sucesso, nada acontecerá e ainda haverá perda de investimento, e com o CRM não é diferente. Cabe à alta direção, segundo Casotti e Suarez (2003), assegurar que a empresa tenha conhecimento, habilidades, recursos, medidas, ferramentas, processos gerenciais e sistemas que possam transformar o relacionamento com o cliente uma realidade. Tendo o apoio e patrocínio da alta direção, ruma-se para o envolvimento dos funcionários no processo de implantação, e Casotti e Suarez (2003) salienta que: a dificuldade de se analisar os dados coletados sobre os clientes, não bastando fornecer uma quantidade de informações aos funcionários (p.80). A que se verificar este item com muito cuidado, pois segundo Casotti e Suarez (2003) o principal motivo para o alto índice de falhas na implantação do CRM é a falta de uso. Para garantir a participação dos usuários, deve haver, incentivos de remuneração que transmitam duas mensagens àqueles que são leais e produtivos: eles podem ser mais produtivos ainda e há vantagem pessoal em mudar, cabe a empresa ajudar seus funcionários a enxergar o valor das soluções em CRM. Há ainda que se falar do treinamento, ou seja, da preparação dos funcionários para lidar com o novo sistema, e muitas vezes eles são os últimos a serem consultados sobre a possibilidade de uso, características e benefícios do CRM, gerando subutilização ou uso inadequado dos sistemas.

34 34 Casotti e Suarez (2003) afirma que:... um componente crítico de implementação é o treinamento, já que as mudanças inerentes ao processo devem ser compreendidas por todos. Um programa de treinamento sólido deve ser capaz de ajudar os empregados a entender não apenas os objetivos do CRM, como também os benefícios deste sistema ao auxiliá-los a servir melhor o cliente (p.81).

35 35 CAPÍTULO IV DO CALL CENTER PARA O CENTRO DE INTERAÇÃO COM CLIENTES 4.1 A evolução dos Call Centers Apesar de num passado bem próximo os call centers terem sido considerados um mal necessário, relegados a segundo plano, unicamente destinado a ouvir reclamações dos clientes e freqüentemente esquecidos nas estratégias das empresas, hoje esse segmento já é merecedor de maior atenção e investimentos. Como apresentado no capítulo I, os números alcançados pelo setor demonstram o rápido crescimento e, conseqüentemente, resultados financeiros interessantes para as organizações. Segundo Peppers e Rogers (2001)...ninguém da empresa, com exceção do pessoal do call center, realmente fala com os clientes freqüentemente. (p.6). Peppers e Rogers (2001) ainda lembram que: Entre outras coisas, os call centers fornecem aos profissionais de marketing a oportunidade singular de aprender diretamente como o cliente, sem ter de recorrer a pesquisas, projeções e análises de segmento. Os clientes que espontaneamente ligam para o call center talvez sejam uma amostra autoselecionada do mercado, enquanto que o cliente para o qual se liga, certamente não precisa ser. (p.6) Durante a evolução dos call centers houve um crescimento sem planejamento e os mesmos passaram a ser usados para atender uma necessidade: comunicação rápida e eficiente. O resultado dessa ação é a atual preocupação com a medida dos custos das ligações e do número de ligações atendidas por hora, e da quantidade de pessoas necessárias para atender tantos clientes em até tantos segundos, ou seja, o foco não está no cliente.

36 36 O modelo evolutivo levou a criação da expressão contact center ou centro de contatos, um modelo mais abrangente e integrado, que se tornou, como afirma Peppers e Rogers um guarda-chuva de atividades relacionadas às respostas de perguntas, solicitações de suporte e outros contatos. Em alguns casos a expansão é tamanha que o contact center se tornou o centro corporativo de todas as interações com o cliente. Peppers e Rogers (201) afirmam que: Já há empresas produzindo sistemas que permitem prestar atendimento totalmente diferenciado aos clientes, tanto ao vivo como através de autoserviço... Clientes VIP podem receber automaticamente serviços de entrega expressa sem custo adicional. Clientes que solicitaram suporte técnico mais de três vezes podem ser encaminhados a técnicos mais experientes, que recebem um relatório completo das consultas anteriores... Quando a conta do cliente está negativa, o sistema pode automaticamente passar a aceitar apenas compras a vista. Com a riqueza de dados e a consistência dos processos, o agente preocupar-se em ouvir o cliente e construir uma relação com ele, deixando o sistema manejar as tarefas rotineiras. Esses sistemas permitem ainda que sejam feitas ofertas diferenciadas de pacotes de produtos, condições de pagamento e promoções com base na região geográfica, volume da compra, tipo de cliente e até por cliente individual, e os critérios podem ser criados e geridos por profissionais de marketing, em tempo real, sem ajuda da área de informática. (p.8) Essa abordagem vai de encontro à forma de agir da maioria das empresas, já que ainda consideram o call center como centro de custos. Geralmente a análise se dá através do custo por posição ou custo por ligação, e esquecem-se do potencial de negócios e de focalizar o cliente. Para resolver essa questão há a necessidade de se reverter o pensamento de custo, por um pensamento em resultado.

37 A metodologia IDIP no modelo evolutivo de Call Center Comprovadamente o call center é uma poderosa ferramenta de interação, e essas interações devem ser encaradas como resultado e não custo. Nesse caso cabe aplicar a metodologia IDIP, já apresentada, para implementação no call center, dessa forma o call center será inserido de forma harmônica na filosofia do CRM Identifique quem está ligando Identificar quem está ligando é uma tarefa básica, porém de grande importância, com isso é possível recuperar as informações do cliente ainda enquanto o telefone está tocando. Outro expediente utilizado é roteamento automático para ilhas especializadas, em caso de números conhecidos e para uma URA em caso de ligações não identificadas. Segundo Peppers e Rogers (2001)...o princípio real de um call center que esteja inserido em uma estratégia de relacionamento, é sua promoção para os clientes que queremos identificar. (p.11), O fato de utilizar um roteamento para clientes diferenciados já é portador de grandes benefícios em termos de controle de custo e de qualidade da atenção ao cliente Diferencie seus clientes Uma vez identificado o cliente, chega a hora de entender que não é mais possível colocá-los todos juntos para receber um mesmo tratamento, a simples diferenciação provoca grandes benefícios. Em Peppers e Rogers (2001) verifica-se que: A gerência adequada das bases de dados e das informações dos clientes é um grande desafio, e também o grande responsável pela eficiência e sucesso de um call center... os dados dos clientes, per se, não são muito úteis em um