CONCURSO PÚBLICO 2014 SAD/DETRAN-MS DEPARTAMENTO ESTADUAL DE TRÂNSITO DE MATO GROSSO DO SUL CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS TÉCNICO ADMINISTRATIVO

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1 CONCURSO PÚBLICO 2014 SAD/DETRAN-MS DEPARTAMENTO ESTADUAL DE TRÂNSITO DE MATO GROSSO DO SUL CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS TÉCNICO ADMINISTRATIVO TEORIA E 57 QUESTÕES POR TÓPICOS Coordenação e Organização: Mariane dos Reis 1ª Edição ABR 2014 TODOS OS DIREITOS RESERVADOS. É vedada a reprodução total ou parcial deste material, por qualquer meio ou processo. A violação de direitos autorais é punível como crime, com pena de prisão e multa (art. 184 e parágrafos do Código Penal), conjuntamente com busca e apreensão e indenizações diversas (arts. 101 a 110 da Lei nº 9.610, de 19/02/98 Lei dos Direitos Autorais). contato@apostilasvirtual.com.br apostilasvirtual@hotmail.com

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3 RODRIGO XAVIER CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS TEORIA 57 QUESTÕES DE PROVAS DE CONCURSOS GABARITADAS Teoria e Seleção das Questões: Prof. Rodrigo Xavier Coordenação e Organização: Mariane dos Reis 1ª Edição ABR 2014 TODOS OS DIREITOS RESERVADOS. É vedada a reprodução total ou parcial deste material, por qualquer meio ou processo. A violação de direitos autorais é punível como crime, com pena de prisão e multa (art. 184 e parágrafos do Código Penal), conjuntamente com busca e apreensão e indenizações diversas (arts. 101 a 110 da Lei nº 9.610, de 19/02/98 Lei dos Direitos Autorais). contato@apostilasvirtual.com.br apostilasvirtual@hotmail.com

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5 SUMÁRIO 1. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização Questões de Provas de Concursos PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL Questões de Provas de Concursos PROCESSO ORGANIZACIONAL: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação Questões de Provas de Concursos ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA: centralização, descentralização, concentração e desconcentração; organização administrativa da União; administração direta e indireta; agências executivas e reguladoras Questões de Provas de Concursos GABARITOS... 36

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7 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 1 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS: '. UCONCEITOS BÁSICOS Organização é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. Estrutura organizacional é a maneira com que as empresas organizam os trabalhos dos funcionários, definem o relacionamento interpessoal e distribuem a autoridade. UTRÊS COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Sistema de Responsabilidades: é o compromisso que o indivíduo terá com a organização quanto à execução dos trabalhos com a qualidade, prazos e resultados esperados. No sistema de responsabilidade, pode ou não haver cobrança direta sobre o indivíduo para que ele exerça sua responsabilidade. Este sistema tem Utrês aspectos básicosu: Departamentalização; Linha e assessoria; e Descrição das atividades. Sistema de autoridades: por sua vez, está ligado à definição de o que, por quem, como, quando e por quanto cada atividade deve ser realizada. A autoridade pode ser formalmente instituída ou adquirida naturalmente por meio das relações sociais entre os indivíduos no contexto organizacional. O sistema de autoridades é composto por Uquatro aspectosu principais: Amplitude de controle; Níveis hierárquicos; Delegação; Centralização/descentralização. Sistema de comunicações: No contexto organizacional, comunicação é a troca de dados e informações entre pessoas ou unidades organizacionais. É constituído por: O que comunicar; Como comunicar; Quando comunicar de quem e para quem comunicar. UESTRUTURA INFORMAL Não foi instituída pela empresa. Surgem espontaneamente dos interesses comuns. A própria estrutura formal beneficia as relações interpessoais. Podem influenciar bastante a organização: Negativamente: A empresa pode perder o controle fazendo com que a estrutura informal ganhe mais destaque que a estrutura formal, prejudicando o bom andamento da empresa, planejado previamente. Positivamente: A integração entre pessoas pode contribuir para elevar o desempenho organizacional. Henry Mintzberg definiu uma organização em 5 partes: Núcleo estratégico; Núcleo intermediário/tático; Núcleo operacional (Nível de planejamento); Tecnoestrutura e Staff de suporte. UATIVIDADE MEIO Tecnoestrutura: departamentos fora da linha de produção. Ex: analistas, engenheiros, contabilistas, estatísticos, etc. Staff de suporte (Assessoria de apoio): atividades de apoio, de suporte à produção ou à prestação dos serviços. Ex: logística, consultoria jurídica, restaurante, relações públicas, etc. UATIVIDADE FIM (core business) Operacional: relaciona-se com os departamentos ligados à produção ou execução dos serviços. Intermediário/tático: gerentes ou chefia intermediária em que o nível operacional se subordina. Estratégico: representa a cúpula que garantirá o cumprimento da missão da empresa. UNÍVEIS DE INFLUÊNCIA UESTRUTURA FORMAL É aquilo que a empresa definiu de fato. Ou seja, o agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composição da organização. UExU: Organograma. 7

8 UTIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL São resultados da forma de departamentalização e refletem diferentes formas de se organizar os recursos disponíveis. As estruturas tradicionais: são caracterizadas pela u- nidade de comando, especialização elevada e ênfase é na comunicação vertical. As estruturas inovadoras, ou inovativas: têm um grau menor de especialização e a ênfase é na comunicação horizontal. Na medida em que a empresa cresce, provoca congestionamentos nas linhas formais de comunicação; As comunicações tornam-se demoradas, sujeitas a intermediários e distorções. UOBSERVAÇÃOU: Basta olhar para a estrutura da empresa que já começamos a perceber qual o foco adotado, se a empresa é inovadora ou tradicional. UESTRUTURAS TRADICIONAIS a) ORGANIZAÇÃO LINEAR OU MILITAR Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na hierarquia militar. O nome linear significa que existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade, entre superior e subordinado. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém. É uma organização simples e de formato piramidal. Sua base é a hierarquia do poder de autoridade. A- lém disso, cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas. Há uma grande centralização na estrutura, que é verticalizada. É uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de estágios iniciais das organizações, pois as funções básicas das organizações aparecem em primeiro lugar e passam a constituir o fundamento da organização. As suas características são: Autoridade linear ou única; Linhas formais de comunicação; Centralização das decisões; Aspecto piramidal. Estrutura simples e de fácil compreensão; Clara delimitação das responsabilidades; Facilidade de implantação; É estável; É o tipo de organização indicado para pequenas empresas. Estabilidade e constância das relações formais, levando à rigidez e inflexibilidade; Autoridade linear baseada no comando único e direto, tornando-se autocrática; Exagera a função de chefia e de comando, pressupondo que os chefes são capazes de fazer tudo e saber tudo; A unidade de comando torna o chefe um generalista; b) ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL Mais adequada a ambientes estáveis e organizações que realizam tarefas muito repetitivas. Há um alto grau de disciplina e pouca flexibilidade, pouca inovação. Divididas por funções ou departamentos. Ou seja, marketing para um lado, Rh para o outro, finanças e assim por diante. Este tipo de estrutura é fundamentado no trabalho de Taylor sobre supervisão funcional, em que ele dividiu o processo de produção em dois níveis: estudos ou planos e execução ou contramestre. Ou seja, separou o planejamento da execução. A autoridade é funcional ou dividida, que é relativa e baseada na especialização. Assim, cada operário da linha de produção se reporta a diversos supervisores, cada um relacionado a uma especialidade. É uma autoridade do conhecimento. Nada tem de hierárquica, linear ou de comando. As suas características são: Há linhas diretas de comunicação, sem necessidade de intermediação; Descentralização das decisões, que são delegadas aos órgãos ou cargos especializados; ÊUnfase na especializaçãou, em todos os níveis da organização. Cada órgão ou cargo contribui com sua especialidade e as responsabilidades são delimitadas de acordo com as especializações. Proporciona o máximo de especialização; Permite melhor supervisão técnica; Desenvolve comunicações diretas e sem intermediações; Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução. Dilui e perde autoridade de comando; Subordinação múltipla; Tendência à concorrência entre os especialistas; Confusão quanto aos objetivos, já que há subordinação múltipla; A baixa cooperação entre as áreas. 8

9 c) ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF (LINHA E ASSESSORIA) Representa a combinação da linear com a funcional. É o tipo mais empregado atualmente. Na organização linha-staff existem órgãos de linha (execução) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princípio escalar, já os de staff prestam assessoria e serviços especializados. As unidades e posições de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços como planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc. As suas características são: Fusão da estrutura linear com a funcional, com predomínio da primeira. Cada órgão se reporta a um e apenas um órgão superior, mas cada órgão recebe também assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff; Coexistência entre linhas formais de comunicação com linhas diretas. As primeiras se dão entre superiores e subordinados, representando as relações de hierarquia. Já as diretas ligam os órgãos com o staff; Separações entre órgãos operacionais e órgãos de apoio; Hierarquia versus especialização, havendo predomínio dos aspectos lineares na organização. Mantém o princípio da hierarquia, sem abrir mão da especialização. Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio da autoridade única; Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e de staff; Possibilidade de conflito entre órgãos de linha e de staff; Dificuldade na obtenção e manutenção do e- quilíbrio entre linha e staff. d) ORGANIZAÇÃO COMISSIONAL OU COLEGIADA Comissão é um grupo de pessoas a quem se dá um assunto para estudar ou um projeto para ser desenvolvido. Este tipo de estrutura é encontrado nas grandes organizações nos níveis de alta administração e no setor público quando da formulação de políticas e orientações como conselhos de assessoramento. A autoridade dada às comissões é tão variada que reina bastante confusão acerca de sua natureza. Para alguns, é um tipo distinto de organização de assessoria, não possuindo características de linha. Outros conceituam comissão como um grupo designado de pessoas para desempenhar um ato administrativo. Dependendo da autoridade de que é revestida, a comissão pode ter autoridade de tomada de decisão sobre os subordinados na forma de administração múltipla, uma comissão administrativa. Pode ter autoridade de aconselhamento, como comissão de assessoria ou ainda pode ser utilizada como meio de coleta e estudo de informações. As suas características são: Não é um órgão da estrutura organizacional, pode ser criada para analisar problemas que ultrapassam os limites ou a competência de um ou mais órgãos da empresa. Enquanto cada órgão tem seu pessoal próprio, a comissão é formada por participantes que pertencem a vários e diferentes órgãos; Podem assumir tipos bastante diferentes: formais, informais, temporárias, relativamente permanentes. Tomadas de decisões e julgamentos grupais; Coordenação; Transmissão de informações; Restrições à delegação de autoridade, evitando a delegação a uma só pessoa; Consolidação de autoridade, juntando vários administradores juntos; Possível perda de tempo na tomada de decisões, já que envolve consenso; Custo em tempo e em dinheiro; Absorção de tempo útil de diversos participantes; Divisão de responsabilidades; Exigem um coordenador excepcionalmente eficiente. 9

10 c) ORGANIZAÇÃO MATRICIAL (OU EM GRADE) É uma alternativa à estrutura funcional, especialmente quanto a atividades que necessitem de maior interação entre as áreas funcionais. Seu principal problema, entretanto, é o fato de violar o princípio da unidade de comando (cada funcionário terá dois gerentes). Une a estrutura funcional com a projetizada (estrutura híbrida). E é comumente utilizada quando há um grande número de projetos ocorrendo ao mesmo tempo. É também comum em empresas iniciantes na gestão de projetos, em que a utilização da estrutura funcional persiste por certo tempo. Cada departamento segue a orientação de 2 gerentes simultaneamente. A matriz tem 2 linhas de autoridade: cada unidade se reporta a 2 superiores e cada pessoa tem 2 chefes. Um para atender à orientação funcional (Finanças, Vendas,...) e outro para atender à orientação divisional (Produto/Serviço/Processo/Área Geográfica/Projeto específico). Rompe, assim, com a unidade de comando. Como vantagem desse tipo de estrutura, podemos perceber a cooperação interdepartamental. Desse modo, a comunicação deixa de ser somente vertical, passando a ocorrer também de forma diagonal. departamento financeiro interagindo com o gerente do Projeto 2. O lado ruim disso é que passa a ocorrer o duplo comando, o que pode gerar conflitos. Outro fenômeno que ocorre com as matrizes é que as equipes ganham mais autonomia para tomar de decisões. UMODELOS ORGANIZACIONAIS MODELO MECANICISTA Geralmente é sinônimo de burocracia; Alta formalização; Rede limitada de informações (Basicamente comunicação descendente); Pouca participação dos baixos escalões no processo decisório. UESTRUTURAS INOVATIVAS a) ORGANIZAÇÃO PROJETIZADA A orientação da organização é quase que exclusivamente para projetos. Eles são o foco. Possuem menor especialização. E cada gerência de projetos possui sua própria área de finanças, de recursos humanos, etc. Nesse sentido, mantém-se a unidade de comando. Cada um tem seu chefe e a comunicação é eficiente dentro de cada departamento. A insegurança do final do projeto é um dos problemas dessa estrutura. Normalmente os gerentes costumam buscar novos projetos antes que os projetos vigentes acabem. b) ORGANIZAÇÃO VIRTUAL Não há linhas, é a TI (Tecnologia da Informação) que mantém a empresa ligada aos seus fornecedores e parceiros. Possui excelência no desempenho, dada a rapidez de informações, ausência de limites das organizações tradicionais. MODELO ORGÂNICO Geralmente é Adhocracia; Utiliza equipes multifuncionais e multi-hierár-quicas; Possui ampla rede de informação (Comunicação em todas as direções); Envolve grande participação no processo decisório. UESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO Dividir o trabalho em pequenas tarefas padronizadas, para que se repita muitas vezes. Visa o aumento da produção, ainda que empregando trabalhadores com habilidades relativamente limitadas. Hoje em dia, usamos o termo para descrever o grau em que as tarefas na organização são subdivididas em funções separadas. ESPECIALIZAÇÃO HORIZONTAL Ocorre em um mesmo nível hierárquico. As tarefas a serem realizadas são divididas e especificadas. Uma maior especialização horizontal significa que uma pessoa ou equipe irá realizar apenas uma ou poucas tarefas. UExemploU: Departamentalização. ESPECIALIZAÇÃO VERTICAL Está relacionada à hierarquia da organização. Quanto maior a especialização vertical, maior a quantidade de níveis hierárquicos da empresa. A especialização vertical resulta na diminuição de autonomia do trabalhador, pois suas formas de trabalho, metas e controle do processo estarão definidos pelos níveis hierarquicamente superiores. Assim, concluímos que o modelo de organização UhierárquicaU baseia-se na Uespecialização verticalu da organização, enquanto o modelo de UdepartamentalizaçãoU baseia-se na Uespecialização horizontalu da organização. UDEPARTAMENTALIZAÇÃO É o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Consiste em escolher modalidades de homogeneização de atividades, agrupando os componentes da organização em departamentos ou divisões, com a finalidade de atingir mais eficiência para alcançar os objetivos da empresa. É uma especialização horizontal no nível dos departamentos. Sendo base para o agrupamento das tarefas. 10

11 CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO (TIPOS) Para Oliveira (Id. Ibid, p. 121) as empresas podem se organizar em departamentos conforma a tipologia abaixo: POR QUANTIDADE OU NÚMERO: Não é possível ter um critério, como os demais tipos de departamentalização, e a organização é complexa, grande, é possível separar as unidades em números, simples assim. Unidade 1, unidade 2, unidade 3, etc. A sua característica é: agrupamento de certo número de pessoas de um mesmo nível cuja obrigação é executar tarefas sob o comando de um superior. Aplicação: FUNCIONAL: Organização divida com base em atividades comuns, como a divisão em financeiro, comercial, recursos humanos. Atividades em processos estruturados alocáveis em equipes igualmente quantificadas; Especialização do trabalho; Maior estabilidade; Equilibrar níveis de poder. Maior segurança; Rejeição: Maior capacitação profissional; Qualidade independe da quantidade; Aplicável apenas nos níveis mais baixos da hierarquia. Maior concentração e uso de recursos especializados; Satisfação profissional; Maior economia; Foco específico; Tarefas rotineira; Produtos e serviços relativamente estáveis. Especialização do trabalho (isolamentos); Insegurança das pessoas; Responsabilidade na alta administração; Comunicação deficiente; Baixa adaptabilidade; Visão parcial da empresa; Resistência às inovações e mudanças; POR TURNO: Quando um conjunto de atividades similares são distribuídas em unidades organizacionais diferentes, considerando o turno em que cada uma dela será realizada. Baixo cumprimento de prazos e orçamentos. Para trabalhos similares, repetidos e contínuos; Demanda elevada em relação aos recursos disponíveis; Processos produtivos simples e padronizados; TERRITORIAL OU GEOGRÁFICA: Não se quer pagar horas extras. Existência de processos estruturados; Disciplina e equidade de atuação; Liberdade e iniciativa de decisão e ação; Sistema de comunicação para ocorrências graves. Matriz e as filiais. Encoraja executivos e ajusta as condições de mercado, mas trás dificuldades de coordenação. Facilidades em operações locais; Melhor capacitação; Ações mais rápidas; Conhecimento dos fatores e problemas locais. 11

12 Duplicação de instalações e de pessoas; Coordenação problemática; Prioridade nos aspectos mercadológicos e de produção. POR PRODUTOS OU SERVIÇOS: As unidades refletem os diferentes produtos ou serviços fornecidos. Ex: Produto A, B, C. Facilita coordenação dos resultados; Propicia alocação de capital especializado; Facilita a utilização da capacitação; Fixa e direciona as responsabilidades; Facilita coordenação interdepartamental; Permite mais flexibilidade; Foco nos produtos e serviços, propiciando maiores versatilidade e flexibilidade; Propicia maior inovação e criatividade. Coordenação mais difícil (políticas); Aumento dos custos (duplicidade das atividades); Desestabilidade da estrutura (poder do gerente de produtos); Aumento de temores e ansiedades. POR CLIENTES: A empresa ira se dividir suas unidades ou departamentos conforme os seus clientes. A divisão não necessariamente é feita pelo cliente, mas pode ser por um setor da economia: divisão de clientes com renda alta; divisão de clientes com renda baixa. Interação efetiva com grupos de clientes definidos. Conhecimento e atendimento contínuo e rápido às necessidades específicas. Dificuldade de coordenação com outros tipos de departamentalização. Utilização inadequada de recursos. POR PROCESSOS: Departamentalização de acordo com o fluxo de trabalho. A produção de um produto ou serviço é dividida em etapas. Cada etapa é uma unidade. Diferente dos projetos, que possuem tempo determinado, os processos são contínuos. PROCESSO: conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender às necessidades dos clientes internos e externos da empresa. Maior especificação dos recursos alocados; Comunicações mais rápidas; Melhor coordenação e avaliação de cada parte do processo. Perda da visão global; Flexibilidade restrita. POR PROJETOS: Voltado para atender a necessidade do requisitante. Grande concentração de recursos. É ideal para produtos complexos; e trás a adaptação ao desenvolvimento técnico. Porém gera a angústia causada pela possibilidade de perda do cargo, quando o produto final ficar pronto. PROJETO: trabalho com datas de início e de término, com resultado final previamente estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos, sob a responsabilidade de um coordenador. Elevada responsabilidade da equipe; Alto conhecimento dos assuntos; Elevadas versatilidade e adaptabilidade; Melhor atendimento aos clientes; Melhor cumprimento de prazos e de orçamentos. Possibilidade de recursos ociosos ou mal utilizados; Comunicações e decisões inadequadas; Tamanho inadequado das equipes. 12

13 MATRICIAL: A departamentalização matricial, tendo em vista sua característica de responsabilidade compartilhada, exige nível de confiança mútua e capacidade de improvisação na solução de problemas. Dessa forma, é importante o estudo de liderança dos elementos de alta administração, que tem grande influência em relação ao conflito inevitável desse tipo de departamentalização, que pode ser minimizado se administrado com eficiência. Elevada responsabilidade da equipe; Alto conhecimento dos assuntos; Elevadas versatilidade e adaptabilidade; Melhor atendimento aos clientes; Melhor cumprimento de prazos e de orçamentos. Possibilidade de recursos ociosos ou mal utilizados; Comunicações e decisões inadequadas; Tamanho inadequado das equipes. MISTA: É a usualmente mais aplicada nas empresas. Isto porque cada empresa escolhe a estrutura que melhor de enquadra à sua realidade organizacional. Por esta razão não se pode afirmar que um modelo de departamentalização é melhor que o outro. A- penas pode-se afirmar que cada uma deles apresenta-se melhor aplicável a cada realidade empresarial, não obstante o fato de não ser perfeito, e nessa condição apresentar vantagens e desvantagens. Cabe, portanto, à empresa avaliar qual deles melhor se aplica a sua realidade realização dos seus objetivos organizacionais. UPRINCÍPIOS DA MELHOR DEPARTAMENTALIZAÇÃO Maior uso; Maior interesse; Separação do controle; Supressão de concorrência; Diferenciação; Integração; UORGANOGRAMA O organograma é a representação gráfica que mostra as funções, os departamentos e os cargos, especificando como se relacionam. Os retângulos representam a forma de dividir o trabalho e os critérios de departamentalização. A hierarquia está demonstrada na disposição dos retângulos em níveis. As linhas se referem a distribuição de autoridade ou à cadeia comando, indicando quem está subordinado a quem. No organograma é possível UperceberU: A divisão do trabalho; Departamentalização; Relação superior subordinado; Linhas de autoridade; Linhas de responsabilidade. No organograma pode-se UdemonstrarU conforme necessidade: Os cargos existentes; Os nomes dos titulares; A quantidade de pessoas p/ unidade; Relação funcional. ORGANOGRAMA LINEAR Para os autores, Vasconcelos et al (1984, p. 14) o organograma linear de responsabilidade revela: A atividade ou decisão relacionada com uma posição ou cargo organizacional, mostrando quem participa e em que grau, quando uma atividade ou decisão deve ocorrer na empresa; e As relações e os tipos de autoridade que devem e- xistir quando mais de um responsável contribui para a execução de um trabalho comum. 13

14 Suas principais características, são: Um conjunto sintético de informações relevantes encontráveis em organogramas e manuais de organizações dispostos na forma de uma matriz; Um conjunto de posições e/ou cargos organizacionais a serem considerados, que constituem as colunas da matriz; Um conjunto de responsabilidades, atividades, decisões etc. dispostas de forma que constituam as linhas da matriz; e Os símbolos que indicam o grau de extensão de responsabilidade e autoridade de forma que explicitem as relações entre as linhas e colunas, inseridos nas respectivas células de matriz. Visualização geral das responsabilidades e autoridades. Interação entre cargos ou funções; Análises objetivas da estrutura; Elimina ambiguidades no processo decisório. Não considera a estrutura informal (problema de todos os organogramas); Não é de leitura fácil. UDELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO CENTRALIZAÇÃO / DESCENTRALIZAÇÃO Centralização / descentralização Ué a posição na hierarquia em que as decisões são tomadasu, ou a posição em que a autoridade e a responsabilidade estão localizadas. UCentralizaçãoU: As decisões importantes são tomadas por aqueles que estão no alto da hierarquia (alta cúpula). A centralização é típica de estruturas tradicionais, com ênfase no controle e na padronização. UDescentralizaçãoU: Caracteriza-se pela tomada de decisão em níveis mais baixos da estrutura hierárquica. A descentralização permite rapidez na tomada de decisão, autonomia das equipes, responsabilidade dos gerentes. a) ORGANIZAÇÃO CENTRALIZADA Vantagens Uniformidade de procedimentos; Facilidade de Controle; Rapidez na comunicação vertical; Acesso rápido à informação; Reduzida duplicação de esforços. Desvantagens Dependência da hierarquia para tomar decisões; Uniformidade impede competição; Dependência da hierarquia para avaliar gerentes; Desestímulo à criatividade; Ineficiência no uso dos recursos; b) UORGANIZAÇÃO DESCENTRALIZADA ORGANOGRAMA VERTICAL O organograma vertical é uma outra maneira de representar graficamente a estrutura de comando e responsabilidade de uma empresa. Esse não é o mais usual entre elas, porém serve para demonstrar outras possibilidades de visualização das linhas de comando da empresa Oliveira, 2002, p. 140) dá um UexemploU gráfico desse tipo de organograma: Vantagens Gerentes autônomos e responsáveis por suas decisões; Facilidade de avaliar gerentes; Competição positiva entre unidades; Criatividade na busca de soluções; Agilidade na tomada de decisões. Desvantagens Perda da uniformidade; Tendência ao desperdício e duplicação; Comunicação dispersa; Dificuldade de localizar responsáveis; Dificuldade de controle e avaliação. DESCENTRALIZAÇÃO / DELEGAÇÃO UDescentralização Ligada ao cargo; Geralmente, atinge vários níveis hierárquicos; Caráter mais formal; Menos pessoal; Mais estável no tempo. 14

15 UDelegação Ligada à pessoa; Atinge um nível hierárquico; Caráter mais informal; Mais pessoal; Menos estável no tempo. UDelegação Ue UdescentralizaçãoU são tendências de empresas modernas, mas UnãoU são aplicáveis a qualquer situação. Tudo dependerá de fatores como o tamanho da empresa, a complexidade da atividade e a maturidade da equipe. UAMPLITUDE DE CONTROLE Número de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada. A amplitude de controle é influenciada por diversos fatores, tais como tecnologia utilizada, interdependência dos subordinados, similaridade das funções supervisionadas, qualificações dos subordinados, utilização de assistentes pessoais e supervisão por outros. Em função destes fatores, teremos uma amplitude maior ou menor. MAIOR AMPLITUDE (OU ESTRUTURA ACHATADA) UPROBLEMAS DE COORDENAÇÃO Temos Uquatro problemasu principais de coordenação a serem UresolvidosU: o número de pessoas a ser coordenado, a estabilidade relativa da situação na qual as tarefas serão executadas, o grau de flexibilidade desejado e o custo. De acordo com as características da organização em relação a estes fatores, iremos definir qual o mecanismo de coordenação primário a ser adotado. Quanto ao número de pessoas, o mecanismo de a- juste mútuo costuma ser eficiente para equipes pequenas. À medida que a equipe cresce, porém, o custo desta coordenação aumenta, pois as pessoas irão gastar muito tempo e espaço com ela. Assim, em equipes um pouco maiores, a supervisão direta torna-se mais adequada. Em equipes extremamente grandes, em que a supervisão é difícil, a solução é a padronização. A padronização, porém, não está isenta de desvantagens. Ela é a menos flexível: se padronizarmos e formalizarmos demais os processos de trabalho, ficará mais difícil modificá-los. A supervisão direta, por sua vez, é a forma mais flexível de coordenação. UFLUXOGRAMA Temos que cada posição hierárquica supervisiona um Unúmero grande de subordinadosu. Neste caso, temos uma Udiminuição de custosu, já que os recursos são melhor utilizados em face da existência de menos unidades organizacionais. Por outro lado, corre-se o risco de que a Usupervisão fique difícilu, pois o número de pessoas ou unidades a serem controlados é muito grande. MENOR AMPLITUDE (OU ESTRUTURA AGUDA) FLUXOGRAMA Cada chefe supervisiona uma quantidade Upequena de subordinadosu. Neste caso, teremos, na organização, um Ugrande número de chefesu. A menor amplitude Ufortalece a coordenação e o controleu, mas torna a Uorganização mais lentau. Uma comunicação, para chegar do maior nível hierárquico para o menor, irá demorar mais neste caso. 15

16 QUESTÕES DE PROVAS DE CONCURSOS 1. [Anal. Jud.-(Ár. Adm.)-(CC03)-(T1)-TRT-9ªREG-PR/2013- FCC].(Q.45) Em uma organização que atua num ambiente competitivo, em constante mudança, e que necessita se adaptar e inovar constantemente seus processos, o tipo de departamentalização mais adequado é o a) por processos. b) por área geográfica. c) por clientes. d) matricial. e) funcional. 2. [Téc. Ministerial-(Ár. Aux. Adm.)-(CM13)-(T1)-MPE-AP/2012- FCC].(Q.35) Considere o organograma abaixo. É do tipo a) Matricial. b) Em Rede. c) Linha/Staff. d) Militar. e) Plana. 3. [Assist. Adm.-(NM)-UFMT/2011].(Q.33) Em um determinado órgão público, a chefia constituía a fonte exclusiva de autoridade, sendo que as ordens seguiam pela via hierárquica e cada servidor recebia ordens de um só chefe imediato. Havia ainda, nesse órgão público, unidades de consultoria e assessoria aos dirigentes. Com base nessas informações, qual alternativa apresenta o tipo de estrutura organizacional desse órgão público? a) Funcional b) Linear c) Linha-Staff d) Matricial e) Rede 4. [Anal. Adm.-(NS)-TJ-SC/2011-TJ-SC].(Q.80) Os organogramas possuem como objetivo definir e estabelecer dentro de uma organização: a) O tipo de relação de autoridade. b) Os níveis hierárquicos. c) As relações funcionais. d) A divisão do trabalho. e) Todas as alternativas estão corretas. 5. [Anal. Adm.-(NS)-TJ-SC/2011-TJ-SC].(Q.81) Os tipos de subordinação funcional definem como se reportam as áreas ou estruturas organizacionais entre si e podem ser principalmente de três tipos. Assinale a alternativa correta: a) Linha, assessoria (linha-staff) e funcional. b) Linha, assessoria (linha-staff) e sistêmica. c) Linha, assessoria (linha-staff) e clássica. d) Assessoria (linha-staff), sistêmica e clássica. e) Nenhuma das alternativas é correta. 6. [Anal. Jud.-(Ár. Adm.)-(CC03)-(T5)-TRT-22ªREG-PI/2010- FCC].(Q.38) A organização moderna caracteriza-se como um sistema constituído de elementos interativos, que recebe entradas do ambiente, transforma-os, e emite saídas para o ambiente externo. Nesse sentido, a) na dinâmica organizacional, as saídas do sistema de uma organização não afetam o ambiente interno. b) as estruturas organizacionais contemporâneas são independentes do processo de globalização, Internet, e-business e da alta competitividade do mercado. c) toda organização que interage com o ambiente para sobreviver, é um sistema fechado. d) a necessidade de entradas e saídas não reflete a dependência em relação ao meio ambiente. e) os elementos interativos da organização, pessoas e departamentos, dependem uns dos outros e devem trabalhar juntos. 16

17 GABARITOS (57 QUESTÕES) 1 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização D C C E A E B A D D C B C A D A A C B 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL E D B B A D C B A B 3 PROCESSO ORGANIZACIONAL: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação C C D A D E C C E 4 ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA: centralização, descentralização, concentração e desconcentração; organização administrativa da União; administração direta e indireta; agências executivas e reguladoras D D B B C E A B D E D E E B B B B A B 36