AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS. Instrutora: Rafaela Sampaio

Transcrição

1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS Instrutora: Rafaela Sampaio

2 Esse não será um treinamento comum... Apresento a todos o EVOLUIR!!! EVOLUIR

3 O EVOLUIR é o momento onde você terá a oportunidade, de maneira lúdica e criativa, transformar seu dia em evolução e desenvolvimento.

4 Regras do Jogo: 1- Para adquirir o passaporte EVOLUIR,o primeiro desafio será se desconectar com mundo lá fora, ou seja, desligar/ silenciar seu celular...

5 Regras do Jogo: 2- A turma se dividirá em grupos de acordo com a cor de seus crachás.

6 Regras do Jogo: 3- Em cada atividade vivenciada, teremos uma equipe vencedora que acumulará pontos. 4 - Ao final, a equipe que somar maior pontuação receberá um premio EVOLUIR.

7 1º Jogo: Apresentação & Desempenho EVOLUIR

8 Avaliação de Desempenho: algumas perguntas... Por que avaliar o desempenho de alguém? É realmente necessário avaliar o desempenho das pessoas? É fácil avaliar nosso desempenho? E mais fácil avaliar o nosso desempenho ou o de outras pessoas?

9 Avaliação de Desempenho Processo fornecido geralmente anualmente por um supervisor para um subordinado, projetado para ajudar os funcionários a compreenderem suas funções, objetivos e expectativas em seu desempenho.

10 Avaliação de Desempenho: ambivalência humana... Ao mesmo tempo em que o ser humano deseja saber a opinião do outro sobre si, ele a nega ou rejeita. Deseja expressar seu julgamento sobre as pessoas e tem medo de fazê-lo.

11 Avaliação de Desempenho: ambivalência humana... É no cotidiano da vida de cada um, pelas múltiplas oportunidades de interação com as outras pessoas e consequentemente de reciprocidade de feedbacks e julgamentos, que reside a possibilidade mais próxima da realização do encontro do indivíduo consigo mesmo.

12 Avaliação de Desempenho... Pessoas: A chave fundamental para o desempenho e eficácia organizacional A avaliação do desempenho humano é necessária para o sucesso organizacional

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14 Avaliação de Desempenho... A avaliação de desempenho é o processo que provê oportunidades mais definidas de entendimento entre as pessoas, propondo a revisão e atualização mais permanente do seu próprio comportamento.

15 Avaliação de Desempenho... ATIVIDADE INDIVÍDUO AMBIENTE Avaliar o desempenho de uma pessoa no trabalho implica conhecer a dinâmica comportamental própria de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional em que essas ações se passam.

16 Por que avaliar o desempenho? Qualquer organização realiza algum tipo de avaliação de desempenho humano, seja formalmente ou informalmente, com o sem a utilização de métodos científicos.

17 Por que avaliar o desempenho? Monitorar a performance dos gestores e estimular a congruência de objetivos. Identificar causas do desempenho deficiente, possibilitando estabelecer uma perspectiva de desenvolvimento.

18 Por que avaliar o desempenho? O ocupante do cargo precisa receber retroalimentação a respeito de seu desempenho com relação aos objetivos e metas organizacionais. Fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários.

19 Por que avaliar o desempenho? Comunicar aos colaboradores como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo quais necessidades de mudança no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos.

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21 Críticas a Avaliação do Desempenho A maioria das críticas à AD está relacionada a erros na implantação e metodologias inadequadas. Ausência de planejamento/ Padrões de desempenho indefinidos. Falta de treinamento para a aplicação. Falta de informação e suporte da alta administração Avaliação circunscrita em um dia/ preenchimento de formulários. Ausência de participação dos colaboradores

22 Críticas a Avaliação do Desempenho As pessoas submetidas ao processo percebem este como uma forma de punição ou recompensa..

23 Causas do problema de Desempenho Conhecer e determinar as causas do desempenho deficiente é fundamental para a escolha da melhor solução possível. Podemos considerar três fatores: - Habilidades - Motivação - Fatores Situacionais

24 Fator Habilidade O fator habilidade reflete os talentos e habilidades do empregado. São incluídas características como habilidades interpessoais, inteligência e conhecimento do trabalho.

25 Fator Motivação Já a motivação é a força que estimula as pessoas a agir e pode ser afetada por vários fatores externos, mas consiste numa decisão interna.

26 Fatores Situacionais Os fatores situacionais envolvem um amplo grau de características organizacionais que podem influenciar positiva ou negativamente o desempenho.

27 Desenvolvimento de um programa de AD eficiente Geralmente, o departamento de RH tem responsabilidade básica pela supervisão e coordenação do programa de avaliação. Gerentes participam ativamente para estabelecer os objetivos. Quando os funcionários participam de sua elaboração tendem a ter melhor aceitação e satisfação do programa

28 Coffee Break

29 Desenvolvimento de um programa de AD eficiente Quais são os padrões de desempenho? Antes da avaliação deve-se definir com clareza e comunicar aos funcionários os padrões pelos quais o desempenho será avaliado. Esses padrões devem ser baseados nos requisitos do cargo. Esses padrões devem traduzir as metas e os objetivos organizacionais em requisitos de cargo que indicam ao funcionários os níveis aceitáveis e inaceitáveis de desempenho.

30 Desenvolvimento de um programa de AD eficiente Para se estabelecer os padrões de desempenho, há 4 considerações: 1. Relevância estratégica Extensão em que os padrões se relacionam com os objetivos estratégicos da organização. Ex. empresa que estabeleceu que 95% de todas as queixas devem ser resolvidas em um dia, nesse caso, os representantes dos serviços aos clientes devem usar este padrão em suas avaliações

31 Desenvolvimento de um programa de AD eficiente 2. Deficiência de critério Extensão em que os padrões captam todas as responsabilidades do funcionário. Quando há apenas um critério (Ex. receita da organização), excluindo outras dimensões importantes mas menos quantificáveis (atendimento ao cliente), o sistema deve apresentar deficiência de critério.

32 Desenvolvimento de um programa de AD eficiente 3. Contaminação de critério Há fatores que fogem ao controle de um funcionário e podem influenciar seu desempenho (ex. funcionários com máquinas mais novas que outros não deve afetar na comparação de seu desempenho).

33 4. Confiabilidade Desenvolvimento de um programa de AD eficiente Consistência de um padrão em que os indivíduos tendem a manter certo nível de desempenho ao longo do tempo. Ex. 2 gerentes avaliam os mesmo indivíduo estimando se ele merece uma promoção. As avaliações podem ser comparadas para determinar a confiabilidade entre os avaliadores.

34 Desenvolvimento de um programa de AD eficiente Você está cumprindo a lei? Como as avaliações de desempenho são utilizadas como base para as iniciativas de GRH, elas devem atender a determinados requisitos legais As avaliações devem ter padrões de desempenho cuidadosamente definidos e mensuráveis. Não pode ser vago e aberto para interpretações e julgamentos subjetivos. Ex. Ao invés de usar termos como confiabilidade, definir termos menos vago como atraso e/ou ausência.

35 Desenvolvimento de um programa de AD eficiente As avaliações de desempenho precisam atender as seguintes diretrizes legais: - As avaliações devem estar relacionadas com o cargo e os padrões de desempenho desenvolvidos pela análise do cargo. - os funcionários devem receber cópias escritas dos padrões estipulados para o cargo antes da avaliação.

36 Quem deve avaliar o desempenho? Os avaliadores podem ser supervisores, colegas, integrantes de equipe, o próprio funcionário, subordinados e clientes

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38 Quem deve avaliar o desempenho? 1. Avaliação pelo gerente e/ou pelo supervisor Tem sido a abordagem tradicional da avaliação de desempenho dos funcionários. No caso do supervisor fazer uma avaliação sem a presença do funcionário é comum ele fazer uma revisão com seu superior para reduzir o risco de uma avaliação tendenciosa ou superficial, fornecendo assim uma perspectiva mais ampla do desempenho do funcionário e mais objetividade.

39 Quem deve avaliar o desempenho? 2. Auto avaliação Funcionário é solicitado que avalie a si mesmo, de acordo com o formulário de avaliação. Ela promove a participação do funcionário no processo de revisão. O funcionário reflete sobre seus pontos fortes e oportunidades de melhorias. Na entrevista, gerente e funcionário discutem quanto ao desempenho final e concordam quanto à avaliação final. Funciona bem para estabelecer futuras metas.

40 Quem deve avaliar o desempenho? 3. Avaliação do gerente pelo subordinado Serve para dar aos gerentes feedback de como os subordinados os veem. Devem ser considerada dimensões como, liderança, comunicação oral, delegação, coordenação dos esforços em equipe e interesse pelos subordinados. Deve ser anônima e entregue em conjunto.

41 4. Avaliação pelos pares Quem deve avaliar o desempenho? É para indivíduos que trabalham juntos e em posição equivalentes. Pares podem identificar lideranças e habilidades interpessoais, junto com outros aspectos fortes e fracos dos colegas. Uma vantagem é que os pares podem ter uma visão mais realista do trabalho do colega. Os formulários são tabulados e depois podem ser discutidos em fórum para tratar questões pendentes, solucionar conflitos e fazer elogios.

42 Quem deve avaliar o desempenho? 5. Avaliação pela equipe É uma extensão da avaliação de pares. Aqueles que defendem essa avaliação alegam que a avaliação individual pode não ser funcional pois se distancia das questões fundamentais da equipe. Geralmente as avaliações de equipe são dirigidas pela Gestão da Qualidade Total* (TQM-Total Quality Management)

43 Quem deve avaliar o desempenho? 6. Avaliação pelo cliente Também dirigida pelos interesses do TQM, a avaliação pelo cliente interno e externo como fonte de informações para a avaliação do desempenho. Gerentes estabelecem Medidas de Serviços aos Clientes (MSC) e determinam metas para os funcionários. Companhias solicitam avaliações de seus fabricantes e fornecedores. No caso dos clientes internos, são os serviços de um departamento para o outro da própria empresa.

44 Quem deve avaliar o desempenho? 7. Avaliação 360 graus (reunindo tudo) Para criar sistemas de feedback e de avaliação mais completos, empresas combinam várias fontes de avaliação de desempenho (360 graus) Feedback 360 graus fornecer ao funcionário a visão mais precisa possível com pareceres de todos os ângulos: supervisores, subordinados, colegas, clientes e outros É, administrativamente mais complexa, assim há softwares de gerenciamento de funcionários.

45 Causas do problema de Desempenho Qualidade dos materiais. Falta de equipamentos. Fraca coordenação no trabalho. Relações interpessoais deficientes. Treinamento inadequado. Ambiente de trabalho desfavorável. Equipe insuficiente para a tarefa.

46 Treinamento de Avaliadores Treinando os avaliadores... A deficiência de muitos programas de Avaliação de desempenho acontece por: treinamento inadequado dos gerentes, fornecimento de pouco feedback significativo aos subordinados, falta de padrões precisos para avaliar o desempenho, objetivos pouco definidos. O importante não são os formulários e sim a observação do desempenho e o feedback.

47 Treinando os avaliadores Estabelecer um plano de ação Processo sistemático: inicia com o objetivos; mecânica do sistema de classificação, frequência da avaliação, quem as conduzirás e os padrões de desempenho; alertar os avaliadores para as fraquezas e os problemas de sistemas de avaliação de modo a evitá-los

48 Treinando os avaliadores Eliminando o erro de avaliadores O treinamento deve enfocar a eliminação de erros subjetivos cometidos pelos gerentes no processo de classificação (erros de julgamento) Isso é necessário pois quanto mais uma avaliação for tendenciosa, distorcida ou imprecisa, menor a chance de melhorar a produtividade do funcionário.

49 Entrevista e feedback Um treinamento que prepare o avaliador no planejamento e condução do feedback. Essa entrevista não só informa os resultados dos funcionários em sua avaliação como permite discutir problemas atuais e estabelecer metas futuras.

50 2º Jogo: Eliminando o erro do avaliador. EVOLUIR

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52 Métodos de Avaliação de Desempenho 4. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Em geral, os métodos de avaliação de desempenho podem ser classificados como medidores de características de personalidade, comportamentos ou resultados. As abordagens de traços de personalidade continuam a ser os mais utilizados, apesar da subjetividade inerente

53 Métodos de Avaliação de Desempenho 1. Métodos de traços de personalidade Essas abordagens destinam-se a medir extensão em que um funcionário possui características como: confiabilidade, criatividade, iniciativa e liderança; consideradas importantes para o trabalho. Sua popularidade é em parte pela facilidade com que são desenvolvidos. Entretanto, se não forem concebidos com base na análise de cargo, suas avaliações podem ser tendenciosa e subjetivas

54 Escalas de classificação gráfica Métodos de Avaliação de Desempenho Cada característica ou traço avaliado é representado por uma escala. Há muitas variações de escalas. As diferenças são encontradas: 1. dimensões em que os indivíduos são avaliados; 2. grau que a dimensão do desempenho é definida para o avaliador; 3. com que clareza os pontos na escala são definidos. O formulário deve fornecer espaço para comentários que melhoram a precisão da avaliação com comentários observáveis.

55 Escalas de padrão misto Métodos de Avaliação de Desempenho É uma modificação do método de escala de classificação. Em vez de avaliar traços de uma única escala, há 3 descrições específicas de cada traço, refletindo 3 níveis de desempenho: Superior, médio e inferior. Essas descrições ficam em ordem aleatória. Os superiores avaliam o funcionário indicando se o seu desempenho é melhor, igual ou pior que o padrão para cada comportamento.

56 Métodos de Avaliação de Desempenho Método da escolha forçada Exige que o avaliador escolha afirmações, muitas vezes em pares, que parecem ser igualmente favoráveis ou desfavoráveis.

57 Métodos de Avaliação de Desempenho Método do ensaio Ou avaliação por descrição. Requer que o avaliador elabora uma redação descrevendo da melhor forma possível o funcionário que está sendo avaliado. Em geral é instruído a descrever os pontos fortes e pontos fracos dos funcionários e fazer recomendações para seu desenvolvimento. Geralmente este método é combinado com outros métodos de avaliação.

58 2. Métodos Comportamentais Têm sido desenvolvido para descrever quais ações devem ser exibidas no trabalho. São mais úteis para fornecer feedback do desenvolvimento. Métodos de Avaliação de Desempenho

59 Métodos de Avaliação de Desempenho Método do incidente crítico É ligado à análise do cargo. O incidente crítico ocorre quando o comportamento do funcionário resulta em eficiência ou omissão incomuns em alguma parte do trabalho. O gerente mantem um registro para cada funcionário durante o período de avaliação e anota especificamente os incidentes mais importantes relacionados ao desempenho do trabalho. Ao preencher o formulário, o gerente consulta o registro para fundamentar a pontuação como surpreendente, satisfatória ou insatisfatória.

60 Métodos de Avaliação de Desempenho Escala de classificação comportamental (ECC) Compõe-se de uma série de cinco a dez escalas, uma para cada dimensão do desempenho. Os incidentes críticos fundamentais são colocados ao longo da escala. Uma escala de classificação comportamental costuma ser desenvolvida por uma comissão que inclui subordinados e gerentes que busca identificar as características ou dimensões (âncoras) relevantes ao cargo.

61 Métodos de Avaliação de Desempenho Escalas de observação do comportamento (EOC) É semelhante a escala de classificação comportamental por se basear em incidentes críticos, no entanto, em vez de pedir ao avaliador para escolher a âncora de comportamento mais representativa, destina-se a medir com que frequência os comportamentos foram observados O avaliador será observador e não juiz. Assim, o avaliador pode fornecer feedback mais construtivo ao funcionário

62 Métodos de avaliação de desempenho: de Resultados 3. Métodos de avaliação de resultados Em vez de analisar os traços ou comportamentos dos funcionários, analisa-se os resultados que eles atingem por meio de seu trabalho. Seus defensores alegam ser ela mais objetivo e dar mais poder aos funcionários. Dados de vendas, produção e outros podem ser menos vulneráveis a conclusões tendenciosas. Elas responsabilizam os funcionários pelos resultados, embora eles tenham liberdade de escolher os métodos para atingi-los. Isso é empowerment aplicado.

63 Orientações úteis: 1. Gerentes e funcionários devem estar dispostos a estabelecer juntos metas e objetivos; 2. Os objetivos devem ser quantificáveis e mensuráveis em longo e curto prazo; 3. Metas e objetivos devem ser consistentes para cada nível hierárquico; 4. Gerentes e funcionários devem estabelecer datas para que as metas sejam revistas e avaliadas.

64 Entrevista de avaliação Talvez seja a parte mais importante de todo o processo de avaliação de desempenho. Fornece oportunidade para aprimorar a comunicação. Para otimizar o tempo, indica-se que divida a entrevista em duas sessões, uma para a revisão do desempenho passado e outra para os planos de desenvolvimento do funcionário.

65 Entrevista de avaliação O formato da entrevista será determinado pelo objetivo, forma da entrevista e pelo sistema de avaliação empregado. Elas podem ser programadas com antecedência para que entrevistador e entrevistado se preparem para a discussão.

66 Entrevista de avaliação Três tipos de entrevistas de Avaliação Falar-e-convencer Incluem a capacidade de persuadir um funcionário a mudar, especialmente, novos comportamentos. Falar-e-ouvir Incluem capacidades de comunicação na primeira parte da entrevista com os pontos fortes e fracos do funcionário e na segunda explorar os sentimentos do funcionário sobre a avaliação.

67 Solução de problemas Entrevista de avaliação Ouvir, aceitar e reagir aos sentimentos são elementos essenciais neste tipo de entrevista, buscando estimular o seu desenvolvimento, discutindo problemas, necessidades e insatisfações no emprego desde a última entrevista.

68 Entrevista de avaliação Conduzindo a entrevista de Avaliação Não há regras, mas há orientações que podem levar o funcionário aceitar melhor o feedback: 1. Estimule a participação: o objetivo da entrevista é ajudar o funcionário a aprimorar o seu desempenho, quanto mais o funcionário participar, maior será a chance de ideias construtivas para o aprimoramento. A satisfação em ser ouvido motiva-o.

69 Entrevista de avaliação 2. Demonstre reconhecimento: é benéfico começar a entrevista de avaliação apreciando o que o funcionário fez com sucesso. Assim ele pode ser menos defensivo e estar mais aberto a aspectos do trabalho que não estejam indo bem.

70 Entrevista de avaliação 3. Minimizar críticas: se o funcionário tem muitos pontos que precisam melhorar, os gerentes devem focalizar as questões objetivas mais importantes para o trabalho. Dicas para usar a crítica de modo construtivo: A) considere se elas são realmente necessárias: confira se a crítica focaliza um problema recorrente ou um padrão consistente de comportamento.

71 Entrevista de avaliação B) Não exagere: às vezes exageramos o problema para ser convincente ou demonstrar preocupação. Tente manter a crítica simples, factual e objetiva. Evite termos como: sempre, completamente ou nunca. C) Observe o momento oportuno: a crítica no momento oportuno pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso. Ex. fazer crítica no final do expediente com o funcionário cansado pode ter um efeito negativo.

72 Entrevista de avaliação 4. Mude o comportamento, não a pessoa O problema não é a pessoa, mas suas ações no trabalho. Evite sugestões de mudanças de traços pessoais. Sugira formas mais aceitáveis de desempenho. É difícil mudar a maneira de ser do funcionário, é mais fácil mudar seu modo de agir.

73 Entrevista de avaliação 5. Foco na solução de problemas Nas questões do desempenho, frequentemente é tentador entrar no jogo da culpa. Ao invés disso, solucionar problemas requer a análise das causas para assim direcionar à solução dos problemas 6. Dê apoio O que posso fazer para ajudar? Se estiver disponível e der apoio, o gerente poderá ajudar a eliminar os bloqueios externos e ajudar o funcionário a atingir padrões superiores.

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75 Entrevista de avaliação 7. Estabeleça metas Sendo o objetivo da entrevista de avaliação fazer planos para o aprimoramento, é importante focalizar a atenção no futuro e não no passado. Ao estabelecer metas deve-se observar: A) ênfase nos pontos fortes dos funcionários em vez de ressaltar as falhas; B) concentrar-se nas oportunidades de crescimento do funcionário e deixar de lado tarefas improdutivas.

76 Entrevista de avaliação C) limitar os planos de crescimento para alguns itens importantes que possam ser cumpridos em um limite de tempo razoável; D) estabelecer planos de ação específicos como cada meta será atingida. Estes planos podem incluir contatos, recursos e cronogramas.

77 Entrevista de avaliação 8. Follow-up diário O feedback do gerente deve ser uma sistemática diária do trabalho. O feedback é mais útil quando imediato e específico a uma situação. A melhor abordagem é manter conversas informais para acompanhar as questões levantadas na entrevista de avaliação (o gerente assume um papel de treinador e não de juiz).

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79 Coffee Break

80 3º Jogo: O caso... EVOLUIR

81 "Pensamentos tornam-se ações, ações tornam-se hábitos, hábitos tornam-se caráter, e nosso caráter torna-se nosso destino. (James C. Hunter)

82 Saber e não fazer, ainda não é saber (Gandhi)

83 EVOLUIR

84 Momento avaliação...

85 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS Instrutora: Rafaela Sampaio