CONSIDERAÇÕES SOBRE A RESISTÊNCIA A MUDANÇAS NO PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA

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1 CONSIDERAÇÕES SOBRE A RESISTÊNCIA A MUDANÇAS NO PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA Thais Cristina Pereira (UNIFEI) thaiscristinap@hotmail.com Osvaldo Francisco de Souza Junior (UNIFEI) samilitao@terra.com.br Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI) sanches@unifei.edu.br João Batista Turrioni (UNIFEI) turrioni@unifei.edu.br Resumo O artigo apresenta uma discussão teórica acerca da dificuldade de implantação da melhoria contínua em termos da relação de controle e contra-controle que se observa entre o comportamento dos diversos atores da organização e as contingências manejadas pelos agentes de mudanças. Tal relação denomina-se resistência a mudanças. A proposta deste trabalho é apresentar a resistência a mudanças como um fenômeno comportamental resultante da interação gestores-pessoal de base, não de um ou de outro isoladamente. Os comportamentos de controle e contra-controle podem ser explicados a partir da análise das interações dos sistemas de contingências, passadas e presentes, do contexto organizacional. Nesse sentido, as variáveis comportamentais que podem produzir resistência a mudanças se conhecidas e devidamente manejadas, minimizam as dificuldades para produzir mudanças esperadas. Palavras chaves: Melhoria contínua; Comportamento organizacional; Resistência a mudanças. 1 Introdução Como fator de competitividade, a função manufatura vem sendo forçada a rever paradigmas de ação e executar mudanças a fim de viabilizar sua sobrevivência (MARCHIORI e MIYAKE, 2002). Frente às demandas para atendimento de mercados cada vez mais complexos e exigentes, aspectos do tradicional sistema, tais como: comodidade proporcionada pelos grandes estoques, o aproveitamento de mão-de-obra barata em tarefas fragmentadas e simplificadas, bem como a separação do planejamento e controle da execução da produção, tendem a ceder espaço a novas práticas e conceitos. Práticas, essas, que, no contexto atual, mostram-se à melhoria da qualidade e aumento da produtividade (MARCHIORI E MIYAKE, 2002; NERI, 1997; DELITTI E DERDYK, 1995). Uma das ferramentas utilizadas é o processo de melhoria contínua fundamentada na filosofia kaizen proveniente da indústria japonesa (IMAI, 1997). Nesta abordagem, melhorias são buscadas, sistematicamente, com engajamento da gerência, staff e operadores que identificam oportunidades para melhoria e, através de iniciativas simples, procuram obter e manter ganhos de competitividade (MARCHIORI e MIYAKE, 2002). Contudo, a alavanca para melhoria contínua não se encontra apenas no nível operacional, mas sim na integração dos sistemas técnicos e sociais da organização. Trata-se, portanto, de um processo contínuo de aperfeiçoamento de competências, qualificação da adequação do comportamento do indivíduo e sua funcionalidade, que definem a excelência do como fazer. ENEGEP 2004 ABEPRO 1543

2 Tal processo assume a complexidade do sistema de variáveis que vão além do comportamento individual, associado às ações presentes na organização como um todo. Segundo Shiba et al. (1997) cabe especialmente aos gestores, como agente de mudanças organizacionais, o comprometimento com a prática da melhoria contínua com o propósito de proporcionar direção e apoio ao pessoal de base engajado nas atividades de melhoria. Ocorre, no entanto, que os gestores podem apresentar um conjunto de hipóteses que englobam: (1) uma análise da situação da organização; (2) um diagnóstico sobre as causas das dificuldades; (3) um plano de ação; que podem entrar em conflito com a atual condição da organização, pois as exigências necessárias para a mudança podem não coincidir com as expectativas dos demais atores da organização. Tal conflito pode dar início à resistência a determinadas mudanças (GUILHARDI, 2001). Nesse trabalho, resistência a mudanças é o nome dado relação de controle e contra-controle (GUILHARDI, 2001), modificação sistemática ou manutenção do comportamento por mudanças nas condições relevantes (CATANIA, 1999), que se observa entre o comportamento dos diversos atores da organização e as contingências manejadas pelos agentes de mudanças na melhoria contínua. Sua verificação é dada através dos índices de força do comportamento, tais como: taxa, latência, intensidade e duração (CATANIA, 1999). O objetivo deste artigo é contribuir para a compreensão das razões que dificultam a implementação de processos de melhoria continua, através da discussão das variáveis que interferem na suscetibilidade a mudanças. Será apresentada uma revisão teórica sobre o processo de melhoria contínua e discutidos os determinantes dos quais as resistências a mudanças são função. 2 Compreendendo a Melhoria Contínua A melhoria contínua fundamentada na filosofia japonesa Kaizen expressa a busca permanente por melhoramento e está relacionada a capacidade de resolução de problemas por meio de pequenos passos, alta freqüência e ciclos curtos de mudança (ATTADIA e MARTINS, 2002). Os ciclos de mudança são causados pela alternância de momentos de ruptura (mudança para níveis melhores) e de controle (aderência) nos padrões de desempenho. Essas duas ações, complementares entre si e partes do mesmo ciclo, são vitais para a sobrevivência de qualquer empresa na medida em que possibilitam à organização implementar mudanças e perpetuá-las ao longo do tempo (JURAN, 1995). Ruptura e controle formam a base pra a melhoria contínua. De acordo com Shiba et al. (1997), os impactos cumulativos no desempenho da organização são causados pelas melhorias sistemáticas e iterativas do processo. A melhoria sistemática por um processo estruturado de resolução de problemas que envolve identificação das causas, escolha, planejamento e padronização da solução. A melhoria iterativa diz respeito ao processo de realimentação da melhoria, ou seja, constituí-se na repetição do ciclo de melhorias até que a solução ótima seja encontrada. Dessa forma pode-se dizer que existem três estratégias básicas de melhoria contínua: manutenção da performance atual, melhoramento incremental dos processos existentes e transformação ou mudança nos processos (ATTADIA e MARTINS, 2002). ENEGEP 2004 ABEPRO 1544

3 No entanto, em decorrência das forças ambientais que influenciam de forma única cada organização, bem como o estilo gerencial adotado para agir sobre elas, a implementação dessas estratégias produz resultados diferentes em cada organização. A melhoria contínua, dessa forma, pode ser considerada um processo de renovação empresarial no nível das práticas organizacionais, que ocorre com diferente intensidade e velocidade em cada empresa (ATTADIA e MARTINS, 2002). Dessa forma, segundo Attadia e Martins (2002), o desenvolvimento da melhoria contínua é alçado por meio de um processo gradual de aprendizagem organizacional, resumido nas seguintes etapas: - entender os conceitos de melhoria contínua, articulando seus valores básicos; desenvolver o hábito da melhoria contínua, por meio do envolvimento das pessoas e da utilização de ferramentas e técnicas adequadas; - criar um foco para a melhoria contínua pela sua ligação com os objetivos estratégicos da empresa; - aprender direta e indiretamente a criar procedimentos que sustentem a melhoria contínua; - alinhar a melhoria contínua por meio da criação de uma relação consistente entre os valores e procedimentos com o contexto organizacional; - implementar ações voltadas para a resolução de problemas; gerenciar estrategicamente a melhoria contínua promovendo seu aprimoramento; desenvolver a capacidade de aprendizado de como fazer a melhoria contínua em todos os níveis e funções da empresa. Com base nesse processo de aprendizagem, Mesquita e Alliprandini (2003) destacam que há diferentes estágios de desenvolvimento de melhoria contínua: - Nível 1 (melhoria contínua natural): a organização não tem nenhuma das habilidades essenciais e nenhum dos comportamentos-chave está presente. Mas pode ter alguma atividade de melhoria, como a solução de problema que ocorre ao acaso. - Nível 2 (melhoria contínua formal): há mecanismos capacitadores alocados e evidência de que alguns aspectos dos comportamentos-chave estão começando a ser desempenhados conscientemente. Características comuns deste nível são: solução sistemática do problema, treinamento no uso de ferramentas simples de melhoria contínua e introdução de veículos apropriados para estimular o envolvimento. - Nível 3 (melhoria contínua dirigida para a meta): a organização está segura de suas habilidades e os comportamentos que as suportam se tornam norma. A solução de problema é direcionada para ajudar a empresa a atingir suas metas e objetivos, havendo monitoramento e sistemas de medição eficientes. - Nível 4 (melhoria contínua autônoma): a melhoria contínua é amplamente autodirigida, com indivíduos e grupos fomentando atividades a qualquer momento que uma oportunidade aparece. - Nível 5 (capacidade estratégica em melhoria contínua): a organização tem todo o conjunto de habilidades e todos os comportamentos que as reforçam tornam-se rotinas engrenadas. Os níveis de melhoria contínua acima não traduzem exatamente a realidade vivida pelas empresas, pois cada organização tem sua própria experiência em relação à melhoria contínua. No entanto, a sistematização desse padrão serve como um mapa para as empresas identificarem em que nível de melhoria contínua estão, assim como uma orientação de como elas podem expandir essa capacidade (MESQUITA e ALLIPRANDINI; 2003). Considerar a melhoria continua como um processo permite verificar a forma idiossincrática do como fazer e como alcançar o nível da capacidade estratégica em melhoria contínua que ENEGEP 2004 ABEPRO 1545

4 cada organização utiliza. Nesse sentido, os gestores possuem um papel fundamental. Cabe a eles perceber a melhoria como um processo e proporcionar condições aos demais membros da organização para o engajamento nesse processo, uma vez que é premissa básica o envolvimento de todos os colaboradores. Imai (1997) observa que os trabalhos de melhoria contínua geram resultados tão evidentes que o pessoal de base é o primeiro a reconhecer os seus benefícios. No entanto, nem sempre as novas competências técnicas e comportamentais exigidas pelos gestores são compatíveis com as expectativas do demais atores da organização. Tais exigências podem entrar em conflito com padrões comportamentais atuais provenientes de diferentes histórias de contato com contingências cristalizadas na cultura organizacional. Desse conflito, a relação de controle e contra-controle, denominada resistência a mudanças pode ser função (GUILHARDI, 2001). 3 Resistência a Mudanças A busca por mudanças expressa uma condição na qual a relação da organização com o meio na qual está inserida revela uma falta de ajustamento num grau significativo, em termos da razão custo/benefício. Ajustamento, aqui, é definido como o grau em que os padrões de conduta maximizam os reforçadores positivos e minimizam os punitivos ou reforçadores negativos, a curto e longo prazo (GUILHARDI, 2001). Os padrões de conduta traduzidos em comportamentos é a relação que se estabelece entre a ação do indivíduo e as condições ambientais. Nesse sentido, o comportamento sempre possui uma função de acordo com determinadas contingências. Se um comportamento é emitido é porque existem conseqüências que o mantém. As conseqüências comportamentais são eventos que se seguem a determinados comportamentos e alteram a probabilidade de ocorrência desses (DEILITTI e DERDYK, 1995). No nível organizacional, a performance do individuo é mantida pelas conseqüências do comportamento e o conjunto dessas performances produz conseqüências relevantes que a longo prazo podem manter os padrões de comportamentos da organização, garantindo sua sobrevivência. Dessa forma, mudanças na performance individual irão influenciar a organização como um todo (MIGUEL, 1997). Diferentes histórias de contato com contingências de reforçamento vão produzir diferentes repertórios comportamentais, que permitem entender as reações dos diversos atores de uma organização às mudanças (GUILHARDI, 2001). Uma possibilidade refere-se às histórias de contingências aversivas: punição e reforçamento negativo. A primeira, punição, diminui a variabilidade e a emissão espontânea de comportamentos. Devido à generalização, mesmo que o repertório comportamental seja ineficaz ou restrito, os indivíduos tenderão a evitar emitir comportamentos novos, uma vez que desconhece as reais conseqüências que produzirão. Já a segunda, reforçamento negativo, conduz a produção de comportamentos de fuga-esquiva. São comportamentos que se mantém pela proteção contra elementos aversivos. Controlado fortemente pelas condições adversas, os indivíduos tenderão a agir somente quando ameaçado por algum evento aversivo ou, também, a apresentar padrões rígidos de ação sendo pouco sensíveis a mudanças (GUILHARDI, 2001). ENEGEP 2004 ABEPRO 1546

5 Da mesma forma, há pelo menos três condições em que contingências reforçadoras dificultam o processo de mudanças: (1) reforçamento positivo muito freqüente; (2) reforçamento positivo muito infrequente; (3) reforçamento positivo não contingente (GUILHARDI, 2001). O reforçamento positivo muito freqüente (1) desenvolve um repertório fraco muito sensível a frustração. Qualquer adversidade leva o indivíduo a desistir de se engajar no processo de mudança. Por outro lado, sob o sistema de contingências de reforçamento positivo muito infrequente (2), as pessoas têm alta tolerância à frustração. Contudo, tendem a se mobilizar pouco para mudança, uma vez que se habituaram a suportar condições adversas extremas. Mantém os padrões de comportamentos praticamente inalterados, independente das conseqüências aversivas que produzem, e não se engajam ativamente em nenhum processo de mudança comportamental que possa, eficazmente, alterar contingências coercitivas sob as quais vivem. No reforçamento positivo não contingente (3), não se estabelece uma relação funcional, as relações não contingentes tendem a desenvolver padrões de resposta supersticiosa (GUILHARDI, 2001). A síntese dessas histórias de contingências cristaliza a armadura estrutural da organização no nível cultural. Como reguladores de condutas, os diversos aspectos da cultura organizacional, são fundamentais para o estabelecimento e permanência da organização. Asseguram a identidade da organização, intensificando o comprometimento organizacional e a coerência do comportamento dos seus diversos atores (ROBBINS, 1998; KOTTER e HESKETT, 1994). Segundo Seldin et al. (2003), os componentes da cultura organizacional são divididos em dois grupos: formais e informais. Os componentes formais possuem o papel de definir o que é ou não aceitável dentro da organização. Os principais elementos deste conjunto são: missão, visão, políticas, procedimentos, regras e normas. Os componentes informais referem-se ao conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa organização, constituem, portanto, o sistema de valores da organização. O sistema de valores, baseado numa aprendizagem prévia, é considerado o núcleo da cultura organizacional. Auxilia na transformação das atividades de rotina em ações efetivas que caracterizam a organização, bem como na predição dos comportamentos. Estabelece, também, ligação com os valores vigentes da sociedade, representando uma possibilidade de vantagem competitiva quando bem administrado (SELDIM et al., 2003). Quanto maior o esforço para manter o sistema de valores, mais forte será a cultura. Uma cultura forte demonstra um sistema de valores coeso e alto controle comportamental. Tal esforço por um lado, permite a construção do comprometimento organizacional, em contrapartida, por outro, pode dificultar a emissão de repostas a mudanças no ambiente (ROBBINS, 1998). Portanto, uma organização, com cultura muito forte, pode apresentar uma maior resistência a mudanças, principalmente àquelas que vão de encontro às condutas vigentes na organização (SELDIM et al., 2003). Os componentes formais expressam um conjunto de sinais que são utilizados para comunicar o que é esperado dos indivíduos que compõem a organização. No entanto, mesmo que bem definidos eles não são eficazes caso se opuserem aos componentes informais estabelecidos a partir de uma história prévia de contato com contingências. No processo de maturação da melhoria contínua (MESQUITA E ALLIPRANDINI, 2003), primeiramente são realizadas mudanças nos componentes formais da organização. No entanto, para se alcançar o nível onde a organização possui habilidade estratégica em ENEGEP 2004 ABEPRO 1547

6 melhoria contínua deve-se atentar aos componentes informais que expressam os determinantes da resistência a mudanças supracitados. De acordo com Delitti e Derdyk (1995), geralmente, os gestores das organizações investem excessivo tempo e dinheiro para mudanças nos componentes formais da organização em um conjunto de regras que compõem o treinamento e o controle educacional dos seus funcionários. São planejados todos os recursos de instrução e informação para sinalizar e descrever o comportamento correto e esperado. No entanto, as informações sobre o que fazer e como fazer, eventualmente, não são suficientes para instalar o desempenho esperado. Nesse aspecto, faz-se necessário a avaliação dos componentes aos quais o comportamento é função. Defronta-se, portanto, com os componentes informais da organização. Tais componentes estão ligados com as conseqüências do comportamento que alteram a probabilidade de ocorrência desses comportamentos no futuro. Frente a essa consideração, pode-se dizer que o manejo das conseqüências do comportamento é o principal instrumento dos gestores para modificação do comportamento sendo seu sucesso definido pela relação contingente recíproca estabelecida com o pessoal de base. Dessa forma, nas interações recíprocas entre as histórias de contingências passadas e atuais do contexto organizacional que devem ser buscados os determinantes dos quais a resistência a mudanças é função (GUILHARDI, 2001). 4 Conclusões A melhoria contínua é um processo de mudanças com ciclos curtos causados pela alternância de momentos de ruptura e de controle no desempenho. A ruptura expressa a mudança nos padrões de desempenho para níveis melhores, e controle pode ser conceituado como aderência ao padrão. Com significados opostos, essas duas ações, complementares entre si e partes do mesmo ciclo, são vitais para a sobrevivência de qualquer empresa na medida em que possibilitam à organização implementar mudanças e perpetuá-las ao longo do tempo (JURAN, 1995). Nesse sentido, pode-se dizer que a melhoria contínua é um processo gradual de aprendizagem organizacional, segmentado por níveis genéricos de desenvolvimento (MESQUITA E ALLIPRANDINI, 2003). Considerando que a alavanca para melhoria contínua se encontra na integração dos sistemas técnicos e sociais da organização, a discussão sobre determinantes comportamentais da organização se faz relevante. No processo de aprendizagem organizacional inerente a melhoria contínua pode surgir o que se denomina resistência a mudanças. Ou seja, pode-se observar uma a relação de controle e contra-controle (GUILHARDI, 2001) entre o comportamento dos diversos atores da organização e as contingências manejadas pelos agentes de mudanças. O núcleo deste trabalho é que a apresentação (ou não) da resistência a mudanças, como um fenômeno comportamental (GUILHARDI, 2001), é resultante da interação gestores-pessoal de base, não de um ou de outro isoladamente. No entanto, como no processo de melhoria contínua cabe a alta administração proporcionar direção e apoio aos subordinados engajados nas atividades de melhoria, também é de sua responsabilidade compreender de quais determinantes as resistências dos atores da organização a mudanças são função. ENEGEP 2004 ABEPRO 1548

7 Além disso, esse fenômeno pode ser explicado e solucionado a partir da análise das interações dos sistemas de contingências, passadas e presentes, do contexto organizacional, tanto da alta gerência quanto dos demais funcionários. Ou seja, as variáveis comportamentais que podem produzir resistência a mudanças se conhecidas e se devidamente manejadas, minimizam as dificuldades para produzir mudanças esperadas. Para finalizar, as vantagens do conhecimento das variáveis comportamentais pertinentes à proposta de melhoria contínua residem no fato de que as mudanças desejadas podem ser planejadas e executadas com maior previsibilidade. 5 Referências ATTADIA, L; MARTINS, R (2002). A medição de desempenho como base para a evolução da melhoria contínua: um estudo teórico. Curitiba: XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. CATANIA, Charles (1999). Aprendizagem: comportamento, linguagem e cognição. Porto Alegre: Artmed. DELITTI, M. & DERDYK, P (1995). Instituições de trabalho. In: RANGE, B. (Org.) Psicoterapia comportamental e cognitiva: Pesquisa, prática, aplicações e problemas. Campinas: Editora PSY. GUILHARDI, Hélio José (2001). A resistência do cliente a mudanças. In: GUILHARDI, Hélio José (Org.) Sobre Comportamento e Cognição. Vol. 9. Campinas: Esetec. GUZMAN, Gustavo A C; TRIVELATO, Luiz Filipe L (2003). Porque os processos de melhoria continua dificilmente atingem os resultados esperados? Ouro Preto: XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. IMAI, M. Gemba Kaizen (1997). São Paulo: Instituto IMAM. JURAN, J. M (1995). Mangerial breakthrough. New York: McGrawHill. KOTTER, John P., HESKETT, James L (1994). A cultura corporativa e o desempenho empresarial. São Paulo: Makron Books. MESQUITA, Melissa, ALLIPRANDINI, Dário Henrique (2003). Competências essenciais para melhoria contínua da produção: estudo de caso em empresas da indústria de autopeças. Gestão & Produção, v.10, n.1, p MIGUEL, Caio Flávio (1997). Uma introdução ao gerenciamento comportamental de organizações. In: DELITTI, M. (Org.) Sobre comportamento e Cognição. Vol. 2. Santo André:Arbytes. MARCHIORI, Nilton Luiz, MIYAKE, Dario Ikuo (2002). Sustentação de processos de melhoria contínua. Curitiba: Curitiba: XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. NERI, A. A (1997). Mudanças no cenário econômico e os impactos nos comportamentos dos indivíduos nas organizações. In: DELITTI, M. (Org.) Sobre comportamento e Cognição. Vol. 2. Santo André:Arbytes. ROBBINS, Stephen P (1999). Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC. SELDIN, Renata, RAINHO, Maria Alice F, CAULLIRAUX, Heitor M (2003). O papel da cultura organizacional na implantação de sistemas integrados de gestão uma abordagem sobre resistência a mudanças. VI SIMPOI. SHIBA, S; GRAHAM, A; WALDEN, D (1997). TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Artes Médicas. ENEGEP 2004 ABEPRO 1549