Gerenciamento de Projetos

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1 Gerenciamento de Projetos Exercícios Resolvidos Questões Simuladas Estudo de Casos

2 Capitulo 1 A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos 1. Durante a fase de planejamento, a empresa requisitou outro gerente de projetos para tomar a frente, uma vez que o projeto em questão era muito complexo, envolvendo uma série de fornecedores e o gerente atual não possua as características necessárias para o andamento esperado pelo patrocinador. Desta forma, qual a características que o novo gerente deverá possuir? a) Técnico. b) Proativo. c) Expeditor. d) Calmo. Resposta: Alternativa b. Como este projeto possui vários fornecedores a rede de comunicação envolvida é muito complexa, devendo o gerente de projetos tomar uma série de iniciativas preventivas para baixar custo, verificar a qualidade dos serviços prestados pelos fornecedores e o tempo de entrega dos mesmos. 2. Os membros de uma equipe de projetos reclamam entre si que o gerente de projetos está solicitando uma série de tarefas que eles não têm tempo de fazer devido às suas funções técnicas na empresa. Um consultor, que naquele local chegava, foi questionado por essas pessoas sobre o que ele achava desta situação. Ele achou estranho, porque uma das funções do gerente de projetos é repassar as atividades de maneira tal que todos possam realizá-las no prazo determinado. Sendo assim, ele pediu o cronograma e viu que estava tudo de acordo. Então, ele perguntou: Quem tem o poder nesta empresa para dar direções a vocês sobre o que fazer?, e um deles respondeu prontamente: O nosso gerente que está ali!. Com esta breve situação, qual deve ser a estrutura organizacional da empresa? a) Matricial. b) Projetizada. c) Coordenação. d) Funcional. Resposta: Alternativa d. Pode-se perceber que os membros da equipe dão maior ênfase ao trabalho técnico do que o próprio projeto e, além disso, o gerente de projetos não possui autoridade.

3 3. Carla, patrocinadora do projeto, solicita uma reunião ao Alexandre, gerente do projeto, para verificar o andamento. Alexandre se reúne com sua equipe e solicita uma série de informações. Quais informações terão maior relevância para o patrocinador? a) Prazo do projeto. b) O número de fornecedores. c) O custo das máquinas e dos equipamentos necessários para a execução do projeto. d) Se as pessoas estão motivadas com o projeto. Resposta: Alternativa c. O patrocinador é a pessoa ou um grupo de dentro ou fora da organização executora que supre os recursos financeiros em dinheiro ou mercadorias/serviços necessários para a execução do projeto. Então, ele deverá acompanhar se o que foi planejado está sendo cumprido, pois caso contrário deverá suprir com mais recursos. 4. Marcelo Henrique tem pouca experiência, mas foi admitido como gerente de projeto. Ele irá trabalhar numa empresa de estrutura matricial e, sendo assim, qual deve ser a expectativa dele quanto à comunicação? a) Simples. b) Aberta e exata. c) Complexa. d) De fácil gerência. Resposta: Alternativa c. Numa empresa matricial, há mais de um gerente para a equipe de projetos se reportar (o gerente de projetos e o gerente funcional) e, ainda, o gerente funcional apresenta prioridades diferentes daquelas apresentadas pelo gerente de projetos, logo maior é a probabilidade para a duplicação de esforços e de conflitos de comunicação.

4 Capitulo 2 Gerenciamento da Integração 1. A matriz que se segue procura relacionar interessados (stakeholders) chave com seus respectivos papéis em atividades especificas do projeto. Preencha a matriz, utilizando para tal a seguinte legenda: a) Responsável pela realização/conclusão da atividades. b) Pode colaborar com a atividades. c) Deve se manter/ser mantido informado. d) Aprovação necessária. Stakeholders chave Patrocinador (sponsor) Gerente do Projeto Membros da Equipe do Projeto Elaboração do Termo de Abertura do Projeto Elaboração do Plano de Projeto (Plano de Ger. Do Projeto) Atividade Execução e Modificação do Plano do Projeto Encerramento do Projeto Resposta: Stakeholders chave Patrocinador (sponsor) Elaboração do Termo de Abertura do Projeto Elaboração do Plano de Projeto (Plano de Ger. Do Projeto) Atividade Execução e Modificação do Plano do Projeto Encerramento do Projeto A D C D Gerente do Projeto B A A A Membros da Equipe do Projeto C B B B

5 2. Preencha o quadro de palavras cruzadas conforme definições apresentadas a seguir: Horizontal 1. Comitê formado para aprovar ou rejeitar mudanças no projeto (em inglês). 2. Figura geralmente responsável pela criação do Termo de Abertura do Projeto (em inglês). 3. Sigla que se refere ao sistema de informações do gerenciamento do projeto (em inglês). 4. Processo que faz parte do gerenciamento da integração do projeto. 5. Sistema que procura garantir que o trabalho seja realizado no tempo certo e na sequência adequada. Vertical 6. Uma das principais referências para a execução do projeto. 7. Um dos papéis do gerente do projeto. 8. Atividade que tem por objetivo levantar erro e acertos do projeto para fazer melhor da próxima vez

6 Resposta: 6 P L 8 1 C H A N G R C Oi N T R O L B O A R D N I 2 S P O N S O R Ç Õ D 7 E E 3 P M I S S N P T 4 C O N T R O L E D E M U D A N Ç A S O G P J R R E A E T D N O Oi D R I D 5 A U T O R I Z A Ç Ã O D E T R A B A L H O S 3. Durante uma reunião de status do projeto junto ao cliente, o gerente do projeto é surpreendido por uma solicitação de alteração no escopo do projeto. O cliente quer incluir mais uma funcionalidade (não prevista inicialmente) no sistema de folha de pagamento que está sendo desenvolvido, visando dar maior agilidade ao processo como um todo. Qual a primeira coisa que o gerente do projeto deve fazer? Resposta: A primeira ação que o gerente do projeto deve realizar é avaliar a mudança antes que qualquer decisão seja tomada: Para tal, ele deve: I. identificar o tipo de alteração (prazo, custo, qualidade, escopo). * Neste caso, se trata de uma alteração de escopo. II. Descrever a alteração (de/para). * Neste caso, trata-se da inclusão de mais uma funcionalidade no sistema que esta sendo desenvolvido.

7 III. Justificativa para alteração (por que mudar?). * Neste caso, podem-se identificar duas justificativas de imediato: i. Trata-se de uma solicitação do cliente: ii. A alteração irá complementar o sistema de folha de pagamento que está sendo desenvolvido e dará maior agilidade ao processo. IV. Impactos previstos (no prazo, custos, qualidade, etc.). * Neste caso, podem-se identificar os seguintes impactos: i. Prazo: poderá ser prorrogado, em função da disponibilidade ou não de recursos; ii. Custo: aumentará; iii. Qualidade: ter-se-á um sistema mais completo; iv. RH: poderá ser necessária a contratação de novos profissionais; v. Comunicação: Todos os stakeholders (interessado) deverão ser avisados, para que não haja ruídos de comunicação; vi. Riscos: o cliente não se sentir atendido; vii. Aquisições: necessário redigir um adendo de contrato; viii. Integração: todas as variáveis devem ser avaliadas conjuntamente em função da alteração sugerida. V. Quem solicita. * Neste caso, o cliente. VI. Quem aprova. * Neste caso, em função dos impactos previstos, é desejável submeter ao change control board, assim como o próprio cliente. 4. Pode-se dizer que o Plano de Gerenciamento do Projeto é um documento dinâmico, à medida que é refinado e/ou ajustado durante todo o ciclo de vida do projeto. Descreva a diferença entre refinamento do Plano de Gerenciamento do Projeto e ajusto do Plano de Gerenciamento do Projeto, dando um exemplo prático para cada uma das situações. Resposta: Refinamento do Plano do Projeto Trata-se do processo de aprimoramento do plano, conforme se tenha maior conhecimento/entendimento do projeto. Compreendendo melhor: Numa reunião de partida do projeto XYZ, o gerente do projeto apresenta uma primeira versão do Plano de Gerenciamento do Projeto. A partir dessa apresentação, o cliente percebe que há a necessidade de detalhar um pouco mais as características do produto a ser desenvolvido pelo fornecedor (escopo do produto), alinhando o entendimento entre as partes

8 envolvidas pelo. Esse maior detalhamento do produto por parte do cliente poderá implicar um refinamento do Plano de Gerenciamento do Projeto em termos de: escopo do produto, escopo do projeto, cronograma, orçamento, recursos envolvidos, entre outros. Ajuste do Plano do Projeto Trata-se do processo de mudança do plano, em função de alterações ocorridas no projeto. Durante todo o processo de execução do Plano de Gerenciamento do Projeto, podem ocorrer solicitações de alterações ou mesmo se identificar a necessidade de alterações em função de status do projeto (planejado versus realizado). Compreendendo melhor: Suponha que uma empresa ABC ganhou uma concorrência para a construção de uma ponte no Município de Projetópolis. Depois de iniciado o projeto, o gerente do projeto é chamado para uma reunião no gabinete do Secretário de Obras, onde este último lhe reporta a necessidade de antecipação no prazo de entrega da ponte. O gerente do projeto reúne, então, sua equipe, a fim de avaliar essa solicitação de alteração e seus impactos. Caso ela seja aprovada, será preciso fazer um ajuste no Plano de Gerenciamento do Projeto em termos de cronograma e, possivelmente, de custo, recursos e outros.

9 Capitulo 3 Gerenciamento do Escopo Estudo de Caso Correspondência Eletrônica nos Correios S.A. Situação Solução A partir da situação a seguir descrita, em uma empresa fictícia de entrega de correspondência, vamos verificar como ficariam o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter), a Declaração de Escopo e a Estrutura Analática do Projeto (EAP). É importante salientar que o Termo de Abertura do Projeto e a Declaração de Escopo são saídas do gerenciamento da integração do projeto e fundamentais para a definição do escopo na EAP. A Presidência dos Correios S.A, vislumbrou a possibilidade da empresa apresentar aos seus clientes um novo serviço, que foi denominado de Correspondência Eletrônica. Esse serviço consistiria em receber documentos (contas, cartas, faturas, telegramas, propaganda etc.) dos clientes em meio magnético ( , site dos Correios na Internet ou EDI Electronic Data Interchange) para que fossem transmitidos eletronicamente às agências mais próximas dos destinatários, onde seriam impressos e entregues a eles com maior rapidez e segurança, reduzindo também o custo para os clientes. Os documentos recebidos nas agências não poderiam ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico, sendo de responsabilidade da agência a impressão. Após ter sido proposto e aprovado pelo Conselho de Administração para a inclusão no Plano Estratégico da empresa, o Presidente determinou ao Diretor Executivo que desenvolvesse um projeto que propiciasse aos Correios ter esse serviço disponível em seis meses, utilizando até R$ ,00 (dez milhões de reais) do orçamento do corrente ano. Determinou ainda que fizesse parte do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que o investimento tivesse retorno financeiro em até 5 anos. Deveriam ser levantados os documentos, possíveis clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI disponível e requisitos legais. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e segurança das correspondências. Primeiro passo: O Diretor Executivo da empresa, após a determinação do Presidente de desenvolver o projeto, precisa emitir uma autorização para o início do mesmo onde fique claro o alinhamento do projeto com o plano estratégico da empresa, o que deve ser produzido e a designação de um gerente para a condução do

10 empreendimento. Além disso, deve haver uma designação de autoridade e responsabilidade para esse gerente e o estabelecimento de premissa (hipóteses) e restrições. O Diretor Executivo geraria então o Termo de Abertura do Projeto a seguir. Empresa Correios S.A. Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios Termo de Abertura do Projeto Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier Data: 8/8/2005 Aprovado por: Diretor Executivo Versão: Justificativa do projeto (necessidades do negócio) Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação ( , chat, videoconferência etc.), associadas às telecomunicações (Internet, voz sobre IP, telefonia celular etc.), vem diminuindo, ao ano, o volume de documentos transportados pelos Correios. Para que a empresa acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica, é necessário buscar alternativas de serviços aos seus clientes. Desta forma, o serviço de Correspondência Eletrônica se posiciona como estratégico para a empresa, tendo sido aprovado pelo Conselho de Administração. 1.2 Descrição do produto do projeto O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de documentos (contas, cartas, faturas, telegramas, propagandas etc.) dos clientes em meio magnético ( , site dos Correios na Internet ou EDI - Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários, onde sejam impressos e entregues aos mesmos, com maior rapidez e segurança, reduzindo também o custo para os clientes Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback period) em até 5 anos. Devem ser levantados os documentos envolvidos, possíveis clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI disponível e requisitos legais. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e segurança das correspondências. As correspondências para as cidades com menos de habitantes devem ser impressas na cidade mais próxima com mais de habitantes. Os documentos recebidos nas agências não podem ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico, sendo de responsabilidade da agência a impressão. 1.3 Designação do gerente do projeto O Sr. Luiz Fernando será o gerente deste projeto, tendo autoridade para utilizar

11 os recursos financeiros da empresa, conforme limitação do orçamento do projeto e fluxo de caixa da empresa. Está autorizado também a recrutar pessoal dos departamentos da Agência Central e da Diretoria de Tecnologia da Informação. No caso de necessidade de correspondência oficial com órgão do Governo Federal, Estadual ou Municipal, a Assessoria de Comunicação deve ser consultada. 1.4 Premissas (hipóteses) e restrições para o projeto Premissas (hipóteses) * Será disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicação exclusiva, um profissional das seguintes áreas: marketing, logística e distribuição. * Nos próximos seis meses será regulamentada a correspondência eletrônica dos Correios, passando a ter validade jurídica. * Os Correios e os seus 10 maiores clientes terão suas assinaturas digitais criadas e certificadas em 3 meses. Restrições * Implantação em 6 meses * Utilizar até R$ ,00 (dez milhões de reais) do orçamento do corrente ano. * Retorno financeiro (payback period) em até 5 anos. 1.5 Ligações com outros projetos Este projeto tem forte ligação com o projeto de Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios. 1.6 Acompanhamento do projeto O gerente do projeto deve criar, na intranet da empresa, um ambiente que contenha as informações necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos. Rio de Janeiro, 08 de agosto de

12 Assinatura do Diretor Executivo

13 Segundo passo: Com a emissão do Termo de Abertura do Projeto, o Gerente do Projeto tem condições de iniciar o seu planejamento. Durante o processo de planejamento do Escopo, o gerente verifica qual seria a melhor estratégia para executar o projeto e quais seriam os resultados principais (deliverables) do mesmo, assim como os objetivos a serem alcançados. O documento que formaliza esse planejamento é a Declaração de Escopo, que deve ser assinada pelo gerente do projeto e pelos principais interessados, representando a concordância dos mesmos com esse planejamento do escopo. O Gerente do Projeto geraria então a Declaração de Escopo a seguir:

14 Empresa Correios S.A. Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios Declaração do escopo do projeto (Scope Statement) Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier Data: 28/8/2005 Aprovado por: Diretor Executivo Diretor de TI Diretor de Marketing Gerente do Projeto Versão: Justificativa do projeto Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação ( , chat, videoconferência etc.), associadas às telecomunicações (Internet, voz sobre IP, telefonia celular etc.), vem diminuindo, ao ano, o volume de documentos transportados pelos Correios. Para que a empresa acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica, é necessário buscar alternativas de serviços aos seus clientes. Desta forma, o serviço de Correspondência Eletrônica se posiciona como estratégico para a empresa, tendo sido aprovado pelo Conselho de Administração. 1.2 Produto do projeto O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de documentos (contas, cartas, faturas, telegramas, propagandas etc.) dos clientes em meio magnético ( , site dos Correios na Internet ou EDI - Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários, onde sejam impressos e entregues aos mesmos, com maior rapidez e segurança, reduzindo também o custo para os clientes. Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback period) em até 5 anos. Devem ser levantados os documentos envolvidos, possíveis clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI disponível e requisitos legais. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e segurança das correspondências. As correspondências para as cidades com menos de habitantes devem ser impressas na cidade mais próxima com mais de habitantes. Os documentos recebidos nas agências não podem ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico, sendo de responsabilidade da agência a impressão. 1.3 Premissas (hipóteses) * Será disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicação exclusiva, um profissional das seguintes áreas: marketing, logística e distribuição; * Até o dia 28/11/2005 estará concluído o projeto de Ampliação da Infraestrutura da Rede de Computadores dos Correios ; * Até o dia 26/2/2006 será regulamentada a correspondência eletrônica dos

15 Correios, passando a ter validade jurídica; * Os correios e os seus 10 maiores clientes terão suas assinaturas digitais criadas e certificadas em 3 meses; * Serão utilizadas as Agências da cidade de Niterói como implantaçãopiloto, de forma a validar a implantação da solução. 1.4 Lista de deliverables principais/marcos do projeto Fases Deliverables Marcos Estudo de viabilidade Estudo de viabilidade Decisão de prosseguir ou não Pesquisa Relatório de pesquisa Aprovação do relatório da pesquisa seleção Relação de fornecedores selecionados e tecnologia a serem utilizadas Aprovação do resultado da seleção Contratação Contratos Assinatura dos contratos Implementação Aplicativos desenvolvidos Testes Integrados Homologação da solução Implantação Marketing do produto Call Center Implantação-piloto Implantação nas demais unidades Teste integrado Início da utilização do sistema Fechamento Relatório inicial do desempenho da solução implantada Relatório de lições aprendidas Relatório do projeto Aceitação da solução Fechamento do projeto

16 1.5 Exclusões de escopo Não faz parte do escopo deste projeto: * Obter a assinatura digital da empresa; * Fazer a contratação e o treinamento de pessoal para a operação do Call Center; * Levantar a necessidade de mudanças da infra-estrutura de TI da empresa para suportar este projeto, o que é responsabilidade do projeto de Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios. 1.6 Objetivos do projeto O projeto deve ser implantado em 6 meses, utilizando até R$ ,00 (dez milhões de reais). No início da operação deverão estar utilizando o novo serviço pelo menos os dez maiores clientes dos Correios e prontas para impressão de documentos 50% das agências postais. 1.7 Ligações com outros projetos Este projeto tem forte ligação com o projeto de Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios. 1.8 Acompanhamento do projeto Será criado, na intranet da empresa, um ambiente que contenha as informações necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos. Os Diretores de TI e de Marketing informarão, até 05 de setembro de 2005, a relação dos usuários autorizados a acessar esse ambiente. Serão realizadas reuniões quinzenais, a nível executivo, de acompanhamento do projeto. Nessas reuniões será apresentado um relato do desempenho do projeto, contendo o realizado até o momento, comparação de tempo e custo em relação ao planejado e uma projeção atualizada para o término do projeto. Será utilizada a técnica de Gerenciamento do Valor Agregado (EVM Earned Value Management) para a medição do desempenho e do progresso do projeto. Serão realizadas reuniões semanais, com a equipe, para acompanhamento do projeto.

17 1.9 Equipe de projeto A equipe de planejamento do projeto é constituída por: * Gerente do projeto; * Representante da Diretoria de Marketing; * Representante da Diretoria de Tecnologia da Informação; * Consultor contratado em Gerenciamento de Projetos; * Consultor contra em Gestão Eletrônica de Documentos. Aprovação: Rio de Janeiro, 28 de agosto de Assinatura do Gerente do Projeto Assinatura do Diretor Executivo Assinatura do Diretor de TI Assinatura do Diretor de Marketing Comentário: A justificativa do projeto e a descrição do produto da declaração de escopo forma copiadas do Termo de Abertura do Projeto. A declaração de escopo não pode alterar o que foi estabelecido naquele documento, podendo, no entanto, detalhar mais o seu conteúdo. As premissas constante do Termo de Abertura do Projeto foram validadas e acrescidas durante o processo de Planejamento do Gerenciamento do Escopo. As restrições de tempo e custo, estabelecidas no Termo de Abertura do Projeto, passaram a fazer parte dos

18 objetivos na Declaração de Escopo. Foi acrescentado também em objetivo restringindo a implantação do novo serviço, quando do início da operação do sistema, aos dez maiores clientes dos Correios e a 505 das Agências Postais. Ultimo passo: Após os principais interessados terem assinado a Declaração de Escopo, o escopo deve ser detalhado através da elaboração da EAP, que definirá a base de referência para o projeto.

19 Empresa Correios S.A. Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios Estrutura Analítica do Projeto (Work Breakdown Structure) Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier Data: 10/9/2005 Aprovado por: Diretor de TI Diretor de Marketing Gerente do Projeto Versão: Projeto Correspondência Eletrônica nos Correios 1.1. Gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do projeto Escopo Declaração de Escopo EAP Dicionário da EAP Cronograma Orçamento Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos Matriz de Responsabilidades Plano de Gerenciamento de Riscos Plano de Gerenciamento da Qualidade Plano de Gerenciamento das Comunicações Plano de Gerenciamento das Aquisições Plano Integrado de Mudanças Apresentação do Plano de Gerenciamento do Projeto Controle Reuniões Relatórios Site na intranet 1.2. Estudo de Viabilidade Estudo viabilidade Relatório da pesquisa com os clientes Medida dos impactos nos negócios Restrições legais Definição Agências centralizadoras Avaliação do custo Payback Period Relatório consolidado 1.3.Pesquisa Opções de tecnologia Benchmarking Fornecedores potenciais Relatórios consolidado Aprovação do relatório da pesquisa (Marco) 1.4. Seleção Avaliação Relatório da avaliação Relatório de tecnologia e fornecedores selecionados Aprovação do resultado da seleção (Marco)

20 1.5. Contratação Contratos Negociação contratos Parecer jurídico Assinatura dos contratos (Marcos) 1.6. Implementação da solução Instalação hardware e software para desenvolvimento Aplicativos desenvolvidos Integração aplicativos Testes integrados Preparação Call Center Plano de contingência Apresentação da solução Homologação da solução (marco) 1.7. Implantação da solução Marketing do produto Call Center Implantação-piloto Instalação hardware e software para operação Migração de dados Documentação Treinamento Teste-piloto Implantação Implantação hardware e software para operação Migração de dados Documentação Treinamento Teste Teste integrado Início da utilização do sistema (Marco) 1.8. Fechamento Relatório inicial do desempenho da solução implantada Aceitação da solução implantada (Marco) Encerramento de contratos Relatório do projeto Relatório de lições aprendidas Encerramento do projeto (Marco) Aprovação: Rio de Janeiro, 10 de setembro Assinatura do Gerente do Projeto

21 Assinatura do Diretor TI Assinatura do Diretor de Marketing Comentário: A EAP é elaborada a partir dos principais deliverables listados na declaração de escopo. O detalhamento da EAP dependerá do tamanho, da complexidade do projeto e da necessidade de detalhamento para o planejamento e controle do projeto.

22 Capitulo 4 Gerenciamento do Tempo 1. Considere os dados a seguir: Atividade Precedência Duração Início 0 A Início 6 B Início 2 C Início 3 D A 10 E A 3 F B 2 G C 4 H E 5 J F,G 8 K J 4 L G 6 M L 2 Término D,H,K,M 0 a) Desenhe a rede de precedência e faça o cálculo da rede. b) Determine o caminho crítico. c) Qual a Folga Total e a Folga Livre para a atividade F. d) No caso de você ter que encurtar o caminho crítico em dois dias, qual a melhor atividade a ser escolhida para aplicar um crashing independente do custo? Resposta: a) Após o desenho da rede, seguindo as relações de precedência estabelecidas, devemos fazer o cálculo da rede através do passo à frente para obtenção das datas de início mais cedo e de término mais cedo. A seguir devemos fazer o cálculo de passo atrás para determinar as datas de início mais tarde e término mais tarde de cada atividade da rede. O resultado será:

23 D A 6 E 3 H Início B 2 F 2 J 8 K 4 Término C 3 G 4 L 6 M b) Para identificação do caminho crítico da rede basta verificar as atividades que têm a menor folga total, ou seja, a diferença entre as datas de início mais tarde e a data de início mais cedo, ou pela diferença entre as datas de término mais tarde menos a data de término mais cedo. Com isso obtemos a seqüência C, G, J, K, conforme assinalada na figura acima. c) Para a atividade F teremos: i. Folga total (FT), que é o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo do projeto como um todo, como a diferença entre as datas de início mais tarde e a data de início mais cedo, ou: FT = UDI PDI = 6 3 = 3 OU UDT PDT = 7 4 = 3 ii. Folga livre, que é o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar qualquer outra atividade sucessora à atividade em questão, como sendo a diferença entre a data de início mais cedo da atividade sucessora menos a data de término mais cedo da atividade predecessora menos 1, ou: PDI (atividade J) PDT (atividade F) -1 = = 3 Onde a atividade J é a atividade posterior e a atividade F é a atividade em análise.

24 da d) Conforme solicitado, vamos buscar uma redução do prazo total do cronograma através de uma ação de crashing (Compactação), ou seja, redução duração da atividade pela aplicação de recursos adicionais. O Gerente de Projeto deve ter atenção para que possa otimizar a aplicação adicional destes recursos, buscando, preferencialmente, atuar sobre as atividades que estejam no caminho crítico, aplicar os recursos nas atividades em que a relação custo/benefício é maior e, finalmente, buscar atuar nas atividades de maior duração, tendo em vista que uma redução de 1 dia nesta atividade representa uma redução percentual menor do que em relação às outras com prazo de duração menor. Desta forma, já que o exercício não apresenta dados de custo, nossa opção será a de atuarmos na atividade J' reduzindo seu prazo de 8 para 6 dias. Outra questão a ser considerada é a da mudança do caminho crítico para outra seqüência de atividades. Sendo assim, devemos ter cuidado para que uma redução muito grande na duração de uma atividade não provoque a alteração do caminho crítico da rede, o que faria com que a redução prevista não se realizasse de fato. 2. Considere a relação a seguir de atividade de uma rede, que estão no caminho crítico e calcule: a) Duração esperada das atividades, Desvio-padrão e Variância. b) Qual o prazo mais provável para concluirmos o projeto? Atividade Prazos Otimista Mais Provável Pessimista A B C D Resposta: a) Pela aplicação das fórmulas de cálculo de Média, Desvio-padrão e Variância teremos: Distribuição beta PERT: Média = (a + 4m + b)/6 Desvio-padrão: s = (b a)/6 Variância s² = {(b - a)/6]²