UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

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1 UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS O PAPEL DO ADMINISTRADOR DE PRODUÇÃO NOS DIAS ATUAIS NEILA MARIA DAS GRAÇAS CORDEIRO XAVIER Brasília 2007 i

2 NEILA MARIA DAS GRAÇAS CORDEIRO XAVIER O PERFIL DO ADMINISTRADOR DE PRODUÇÃO NOS DIAS ATUAIS Monografia apresentada como requisito para conclusão do curso de bacharelado em Administração de Empresas da União Educacional do Planalto Central. Orientador: Professor Luís César Zeredo Brasília 2007 ii

3 Xavier, Neila Maria das Graças Cordeiro Administração de Empresas: o papel do administrador de produção nos dias atuais. União Educacional do Planalto central (DF) / Neila Maria das Graças Cordeiro Xavier. Brasília, p. Monografia União Educacional do Planalto Central, Faculdade de Ciências Gerenciais do Planalto Central, Graduação em Administração de Empresas. ALBERTO SANTOS FRANTZ CDU iii

4 NEILA MARIA DAS GRAÇAS CORDEIRO XAVIER PERFIL DO ADMINISTRADOR DE PRODUÇÃO NOS DIAS ATUAIS Monografia aprovada como requisito parcial para a obtenção do grau de Administrador da Faculdade de Administração do Planalto Central pela Banca Examinadora: Prof.Orientador: Luís César Zeredo Brasília 2007 iii iv

5 Dedico ao meu orientador e a minha família. iv v

6 Agradeço a todos meus professores desde o início do curso, principalmente ao meu orientador pela paciência e compreensão. vi

7 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Tema: Justificativa 3 2. PROBLEMA 4 3. OBJETIVOS Geral Específicos 5 4. METODOLOGIA 6 5. REVISÃO DE LITERATURA Definição de Administração da Produção Objetivo da Administração de Produção Atividades da Administração da Produção Os serviços Papel Estratégico e Objetivos da Produção Os Cinco Objetivos de Desempenho O Modelo Fordista e Suas Implicações Sobre Habilidades e Atividades do Gerente de Produção A padronização e a linha de montagem As habilidades e atividades do Gerente de Produção no modelo Fordista O declínio da produção de modelo Fordista Habilidades e Atividades do Gerente de Produção Atual PERGUNTAS DE PESQUISA ANALISE CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 30 1

8 1. INTRODUÇÃO Embora tradicionalmente a Administração da Produção tivesse como objetivo de estudo os setores produtivos das empresas industriais, atualmente muitas das suas técnicas vêm sendo aplicadas em atividades de serviços como bancos, escolas, hospitais, entre outras. Formalmente, segundo diz o autor Daniel Moreira, a Administração da Produção e Operações é o estudo de técnicas e conceitos aplicáveis à tomada de decisões nas funções de produção (empresas industriais) e operações (empresas de serviços). Os conceitos e técnicas que fazem parte do objetivo da Administração da Produção dizem respeito às funções administrativas clássicas (planejamento, organização, direção e controle) aplicadas às atividades envolvidas com a produção física de um produto ou à prestação de um serviço. A Revolução industrial dos séculos XVIII e XIX preparou o caminho para a moderna Administração da Produção e Operações, mas foi mesmo com os grandes avanços que se deram no século XX particularmente nos Estados Unidos que as técnicas e instrumentos de gestão da produção se difundiram por inúmeros países. Durante a década de 70, a Administração da Produção adquiriu nos Estados Unidos e a nível mundial, uma posição de destaque na moderna empresa industrial. Os fatos históricos que levaram a essa posição foram o declínio norte americano em termos de produtividade industrial e no comércio mundial de manufaturas, e o crescimento de algumas potências nesses aspectos como o Japão, que há mais de 30 anos vem encarando a produção industrial e a geração de novos produtos como os elementos-chave no mercado interno e a nível internacional. Ao longo desse processo de modernização da produção, a figura do consumidor tem sido o foco principal, pois a procura da satisfação do consumidor tem levado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade. 2

9 1.1 Tema: O perfil do administrador no sistema de produção nos dias atuais 1.2 Justificativa Desde o início do século passado às organizações vem exigindo um novo estereótipo de trabalhador, esse novo homem não somente se debate com a arte de bem viver, mas se depara também com a necessidade de acompanhar os constantes avanços tecnológicos, além de enfrentar o desafio de estar sempre a par de uma grande carga de informações. Apesar de saber que a automação das empresas tenha substituído postos de trabalho, não se pode afirmar que somente a tecnologia tem gerado altos índices de desemprego. Existem outros motivos, principalmente de ordem econômica e social, que devem ser considerados. Além das controvérsias, porém, sabe-se que o papel do trabalho terá que ser revisto nesse modelo de sociedade que se está construindo no novo milênio. E cabe ao administrador a capacidade de enfrentar situações novas, imprevisíveis e até mesmo inéditas. Para isso terá que desenvolver muito mais a criatividade porque o seu papel no processo de trabalho pode se modificar muito mais rápido e a qualquer momento. Por esse motivo, o presente trabalho foi desenvolvido a partir da necessidade de conhecer o papel do administrador dentro do sistema de produção. 3

10 2. PROBLEMA Segundo Corrêa & Gianesi (1993) nos últimos anos, poucas áreas dentro da administração de empresas mudaram tanto como a administração da produção. Principalmente, no mundo ocidental, existe hoje um movimento crescente de revalorização do papel da produção no atendimento dos objetivos estratégicos das empresas. Mintzberg (1986) diz que a Administração, que tanto se preocupa com processos e mudanças, há mais de meio século não enfrenta seriamente a pergunta fundamental: o que fazem os executivos? De acordo com o autor, não é possível ensinar Administração sem saber o que fazem os administradores. O que fazer diante de um cenário que requer um novo administrador, consciente de sua responsabilidade, mas com limitações culturais que dificultam a mudança de mentalidade, na forma de pensar, de agir e de decidir? 4

11 3. OBJETIVOS 3.1. Geral O presente trabalho tem como objetivo efetuar um levantamento bibliográfico sobre quais habilidades exigidas do Gerente de Produção na atualidade, abrangendo de forma rápida o perfil do profissional de produção do modelo fordista Específicos Familiarizar o leitor com o papel do administrador dentro do sistema de produção; Elaborar breve ensaio sobre administração da produção; Descrever principais características do gerente de produção do sistema fordista; Refletir sobre o papel do administrador dentro do sistema de produção; Salientar a natureza e complexidade do papel do administrador e suas múltiplas funções enquanto agente propulsor de mudanças dentro do sistema de produção. 5

12 4. METODOLOGIA A metodologia empregada no presente trabalho foi revisão de literatura de alguns autores clássicos da área com o objetivo de extrair informações necessárias para traçar o perfil do Gerente de Produção no modelo atual de gestão de produção analisando também o padrão fordista. A revisão bibliográfica permitirá traçar um quadro da evolução do tema levantado e assim construir um paralelo entre o antes e o agora. Portanto, o presente trabalho consiste revisão bibliográfica, que tem como objetivo segundo GIL (apud Pompermayer; 2000), ratificar os conceitos levantados durante a revisão bibliográfica sobre o tema em estudo. 6

13 5. REVISÃO DE LITERATURA Administração de Produção diz respeito à prestação de serviços e atividades industriais. A função da Produção é central para a organização, porque produzir os bens e serviços é a razão da sua existência. Uma interpretação restrita pode limitar a produção à geração em massa de produtos comerciais em grandes fábricas. Embora seja este um dos seus aspectos mais importantes, ele representa apenas uma parcela do conjunto da produção. Os produtos variam desde as ferragens e maquinaria, até o domínio intangível da recreação e da informação; são produzidos por indivíduos, equipes, tribos ou corporações, em galpões, telheiros, laboratórios ou fabricas. Em todos os casos, a produção é semelhante, apesar da diferença em matéria-prima empregada, processo de fabricação e produto final. Estas considerações formam a base dos estudos sobre a produção, através dos quais os recursos naturais são conservados e tornam-se mais úteis. Qualquer organização produz bens ou serviços ou ambos, e faz isso por meio de um processo de transformação. A esse processo de transformação damos o nome de função de Produção. Como nem sempre o que as empresas produzem são bens tangíveis, como os serviços por exemplo, chamamos também de função (ou Administração) de Produção e Operações. A função produção pode ser entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em um outro com maior utilidade. Ela acompanha o homem desde a Antiguidade, quando polia a pedra a fim de transformá-la em um utensílio doméstico. Com o passar do tempo, alguns homens começaram a destacar-se em determinadas tarefas, passando a produzi-las sob encomenda. Surgiam assim os artesãos e as primeiras formas de produção organizadas, pois havia prazo de entrega, preço, especificações etc. A produção artesanal só começou a entrar em decadência com a Revolução Industrial. Com a descoberta da máquina a vapor por James Watt, tem início o processo de 7

14 substituição da força humana pela força da máquina. O artesão deixa de trabalhar em suas oficinas para serem agrupados nas primeiras fábricas. Alguns aspectos tornam visível a mudança do processo de produção artesanal para industrial. Por exemplo: (Ritzman; 2004) Padronização dos produtos; Padronização dos processos de fabricação; Treinamento de mão-de-obra; Surgimento dos gerentes e supervisores; Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle de produção. Muitos dos conceitos que hoje parecem óbvios não eram na época, como o de padronização de componentes, desenvolvido para dar mais agilidade à produção de armas para o exército americano. No fim do século XIX surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick Taylor, considerado o pai da Administração Científica, que procurou introduzir o conceito de produtividade. A procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com menor custo possível. A produtividade pode ser medida através da análise da relação entre Saídas (ou seja, a medida quantitativa do que foi produzido, como o valor das receitas provenientes da venda dos serviços ou produtos finais) e as Entradas (ou seja, a medida quantitativa dos insumos, como a quantidade ou valor das matérias-primas, mão-de-obra, energia elétrica etc.). Produtividade = medida das saídas medidas das entradas Em meados de 1910 Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os métodos e processos produtivos até então existentes. Surge o conceito de produção em 8

15 massa, caracterizada por grandes volumes de produtos externamente padronizados, isto é, baixíssima variação dos tipos de produtos finais. A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e a qualidade, e foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razão da padronização e da aplicação de técnicas de controle estatístico de qualidade. No Brasil em 1996, já tínhamos fábricas que montavam automóveis em um dia, uma média de 1,25 automóvel por minuto.(moreira; 1999). O conceito de produção em massa e as técnicas produtivas dele decorrentes predominaram nas fábricas até meados da década de 1960, quando surgiram novas técnicas produtivas, que vieram a caracterizar a denominada produção enxuta (Moreira; 1999). Alguns conceitos introduzidos pela produção enxuta são bastantes conhecidos, tais como o just-intime, a engenharia simultânea, as células de produção e o benchmarking Ao longo desse processo de modernização da produção, cresce em importância a figura do consumidor. Pode-se dizer que a procura da satisfação do consumidor tem levado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção. É tão grande a atenção dispensada ao consumidor que este em muitos casos, já especifica em detalhes o seu produto, sem que isto atrapalhe os processos de produção. Assim, estamos caminhando para a produção customizada, que, sob certos aspectos, é um retorno ao artesanato sem a figura do artesão. (Ritzman; 2004) Definição de Administração da Produção A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. São atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção. A função de produção na organização representa a união de recursos destinados à produção de bens e serviços. Qualquer organização possui uma função de produção porque produz algum tipo de bem/serviço. 9

16 Segundo Ritzman (2004), a administração da produção pode ser entendida como a maneira pela qual as organizações dirigem e controlam os processos que transformam insumos em bens e serviços. O entendimento do processo é significativo quando se fala em administração da produção. Os processos são realizados por todas as organizações com a finalidade de gerar produtos para os clientes. De maneira simples pode se afirmar que os insumos são transformados dentro de um processo, com o propósito de agregar valor. Qualquer operação produz bens e serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformação. Por transformação pode-se entender o uso dos recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir saída. Em resumo, a produção envolve um conjunto de recursos de entrada usado para transformar algo em saída de bens e serviços Objetivo da Administração de Produção Aplicar as modernas técnicas, disponibilizando aos participantes todas as informações essenciais que irão permitir uma melhor compreensão sobre o planejamento, o controle da produção, sua importância, de que forma ela se relaciona e influência os demais setores as empresa Atividades da Administração da Produção Os gerentes de produção possuem alguma responsabilidade por todas as atividades da organização que contribuem para a produção efetiva de bens e serviços, sendo que estas responsabilidades podem ser classificadas em diretas, indiretas e de responsabilidade ampla (Ritzman; 2004). As responsabilidades diretas da administração da produção, em geral são: Entendimento dos objetivos estratégicos da produção deve-se entender o que se está procurando atingir. Isso implica no desenvolvimento de uma visão clara de como contribuir para o atingimento dos objetivos organizacionais; 10

17 Desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização formular um conjunto de princípios gerais que possam orientar a tomada de decisão em direção aos objetivos de longo prazo; Projeto dos bens, serviços e processos de produção definir a forma física, o aspecto e a composição física dos bens, serviços e processos; Planejamento e controle da produção é a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto; Melhoria de desempenho da produção buscar aperfeiçoar as operações de produção, de forma a superar os concorrentes; As responsabilidades indiretas dos gerentes de produção dizem respeito ao trabalho conjunto com outras partes da organização, como por exemplo: o marketing, os recursos humanos entre outros. Já as responsabilidades amplas dizem respeito a um conjunto de responsabilidades que ultrapassam os limites da organização, como por exemplo: responsabilidade social, proteção ambiental, consciência tecnológica, gestão do conhecimento e a globalização. Todas essas responsabilidades amplas representam desafios consideráveis para os gerentes de produção Os serviços Ao longo de todo o desenvolvimento dos processos de fabricação de bens tangíveis, estiveram presentes, sempre de forma crescente, os serviços. Podemos afirmar que, até meados da década de 50, a indústria de transformação era a que mais se destacava no cenário político e econômico mundial. As chaminés das fábricas eram símbolos de poder, pois empregavam mais pessoas e eram responsáveis pelo maior Produto Interno Bruto (PIB) dos países industrializados. A literatura existente também estava voltada apenas para o chão da fabrica. Hoje isso não é mais verdadeiro. O setor de serviços emprega mais pessoas e gera a maior parcela do produto interno bruto na maioria das nações do mundo. Dessa forma passou-se a 11

18 dar ao fornecimento de serviços, uma abordagem semelhante à dada à fabricação de bens tangíveis. Foram incorporadas praticamente todas as técnicas usadas até então. (Ritzman; 2004) Papel Estratégico e Objetivos da Produção A Administração da Produção diz respeito à tomada de decisão com relação ao processo de produção, de modo que o bem ou serviço resultante seja produzido de acordo com as especificações, segundo as quantidades e prazos requeridos a um custo mínimo. Para qualquer organização que procura ser bem sucedida em longo prazo, a contribuição da sua função produção é vital. Imagine que a sua empresa pode alcançar uma vantagem competitiva baseada na produção. Imagine que você é gerente de produção de um hospital, ou de uma fábrica de carros, ou de uma empresa de ônibus urbanos, ou ainda de um supermercado. Que tipos de ações você tomaria para contribuir com a competitividade da organização? 5.6. Os 5 Objetivos de Desempenho (Ritzman; 2004) Qualidade Você desejaria fazer as coisas certas, ou seja, não gostaria de cometer erros. Desejaria satisfazer seus consumidores fornecendo bens e serviços adequados a seus propósitos. Se a produção for bem sucedida em proporcionar isso, estará dando uma vantagem de qualidade para a empresa. Por exemplo, no hospital, qualidade pode assegurar que o paciente obtenha o tratamento mais apropriado, sejam adequadamente medicados, que suas instalações permaneçam sempre limpas e higienizadas, com funcionários bem preparados e educados. Já em uma empresa de ônibus urbanos, qualidade significa ônibus limpos, silenciosos, que não emitam gases nocivos à saúde. Significa que os funcionários são corteses e solícitos com os passageiros. 12

19 O bom desempenho de qualidade em uma operação não apenas leva à satisfação de consumidores externos, também torna mais fácil a vida das pessoas envolvidas na operação. Satisfazer os clientes internos pode ser tão importante quanto satisfazer os clientes externos. A Qualidade reduz custo, pois quanto menos erros em cada unidade de produção, menos tempo será necessário para a correção e, conseqüentemente, menos confusão e irritação. A Qualidade também aumenta a confiabilidade porque se o pessoal raramente comete erros, não há desperdício de tempo corrigindo ou transferindo operações mantendo a concentração em suas próprias tarefas. Rapidez Você desejaria fazer as coisas com rapidez, minimizando o tempo entre a solicitação do consumidor e o seu recebimento. Fazendo isso, você estaria aumentando a disponibilidade de seus bens e serviços para os consumidores e estaria dando à empresa uma vantagem em rapidez. Por exemplo, na fábrica de automóveis, rapidez significa que o tempo entre o pedido de um carro específico solicitado por um revendedor e sua entrega ao consumidor é o mais curto possível. Por outro lado, no supermercado, significa a agilidade com que o consumidor chega à loja, estaciona o carro, faz as compras, passa pelo caixa, sai com o carro e chega em casa. Em operações como essa, rapidez também significa disponibilidade de bens. Se aqueles desejados pelos consumidores estiverem disponíveis nas prateleiras, serão rapidamente comprados, do contrário pode causar frustração e até desistência da compra. Nas operações internas a rapidez reduz estoques, pois se as peças podem fluir mais rapidamente pelas unidades produtivas, como resultado, os estoques intermediários entre cada estágio serão reduzidos. Confiabilidade 13

20 Você desejaria fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores. Isso pode significar estar preparado para estimar uma data de entrega, comunicá-la claramente ao cliente e, depois, entregar em tempo. Se a produção puder fazer isso estará proporcionando aos consumidores uma vantagem de confiabilidade. Por exemplo, um hospital com alto padrão de confiabilidade não cancelaria operações ou qualquer outro compromisso assumido com seus pacientes. Também entregaria exames a tempo. Uma rede de supermercados confiável possui horário bem definido. Nunca deixaria faltar qualquer item que tivesse feito os consumidores acreditarem que encontrariam. Internamente a confiabilidade economiza tempo e dinheiro, pois acredita-se que as atividades programadas irão de fato ser executadas. Além disso, proporciona estabilidade, pois presume-se que não haverá surpresas, e cada parte da operação poderá se concentrar melhor em sua atividade. Flexibilidade Você desejaria estar preparado para mudar o que faz, isto é, estar em condições de mudar ou de adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstancias inesperadas ou porque os consumidores exigem tratamento exclusivo, de maneira que a variedade de bens e serviços produzidos precisa ser ampla o suficiente para satisfazer a todos eles. Estar em condições de mudar rapidamente para atender às exigências dos clientes dá à empresa a vantagem da flexibilidade. A flexibilidade está associada à inovação de bens e serviços, a variedade desses, ao amplo volume de fornecimento e aos possíveis tempos de entrega diferentes. Nas operações internas a flexibilidade agiliza a resposta, pois, freqüentemente, a habilidade de fornecer serviço rápido depende da flexibilidade da operação. Também proporciona confiabilidade, porque ajuda a manter a operação dentro do programado quando os imprevistos perturbam os planos. 14

21 Custo Você desejaria fazer as coisas o mais barato possível, ou seja, produzir bens e serviços a custo que possibilite fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização. Quando a organização procura fazer isso, está proporcionando vantagem de custo a seus consumidores. Alguns autores afirmam que o objetivo de custo é o mais importante dos cinco objetivos de desempenho, principalmente para aquelas organizações que concorrem diretamente em preço. Mesmo aquelas empresas que concorrem em outros aspectos que não preço, estarão interessadas em manter o seu custo baixo. Cada centavo retirado do custo de uma operação é acrescido aos seus lucros O Modelo Fordista e Suas Implicações Sobre Habilidades e Atividades do Gerente de Produção O sistema de produção em massa foi implantado por Henry Ford, em 1908, no lançamento de seu vigésimo modelo, o conhecido Modelo T. O modelo era um carro totalmente diferente dos modelos produzidos até então, ele possuía características singulares que são destacadas por Womack (1992; p.14): Com seu modelo T. Ford alcançou finalmente dois objetivos: Tinha em mãos um carro projetado para a manufatura e um carro de fácil utilização pelo usuário. Qualquer um era capaz de dirigir ou consertar o carro, sem precisar de motorista ou mecânico. Essas duas mudanças estabeleceram as bases para total mudança do rumo de toda indústria automobilística. Essas mudanças implicaram significativamente na economia, no trabalho e no consumo da sociedade após a Primeira Guerra Mundial. Porém para melhor entender esse paradigma é imprescindível colocar os principais pressupostos do modelo em questão A padronização e a linha de montagem Na visão de Womack (1992), o ponto fundamental para a produção em massa não residia na linha de montagem em movimento continuo. Consistia na complexa e consistente intercambialidade de peças e na facilidade de ajustá-las. Essas inovações na fabricação tornaram a linha de montagem possível. 15

22 Em síntese, padronização das peças foi considerada a grande jogada de Ford para conseguir um alto volume de produção. Para dar uma idéia das vantagens da intercabialidade das peças sobre a forma de organização do trabalho, Womack (1992) relata que antes do lançamento do Modelo T, o ciclo médio de tarefas que é tempo que o montador leva para começar a repetir suas tarefas, de um operário Ford era de 514 minutos ou 8,56 horas era alto devido ao trabalhador montar grande parte do carro. O primeiro passo de Ford no sentido de diminuir este índice foi levar as peças nas estações de trabalho. Fleury (1982) expressa muito bem as conseqüências, do ponto de vista da organização do trabalho, da linha de montagem. O trabalhador fixo no seu posto de trabalho passou a ser quase um componente da máquina. Os seus movimentos deveriam ser feitos mecanicamente sem, segundo Ford, interferência da sua mente, guardando assim, perfeita harmonia com o conjunto da linha de montagem. Ao mesmo tempo em que os trabalhadores do chão da fábrica não precisavam de quase nenhum esforço mental, outros teriam que fazer isto por eles. Esta tarefa é das recém criadas profissões: o gerente de produção. Esses profissionais ficavam destinados à supervisão das condições operacionais e de aperfeiçoamento do processo As habilidades e atividades do Gerente de Produção no modelo Fordista Conforme vimos anteriormente, a produção utiliza profissionais especializados para projetar itens que são fabricados por trabalhadores semi ou não qualificados, usando máquinas especializadas que produzem altíssimos volumes de produtos padronizados com baixo custo. O consumidor consegue preços baixos, porém com pouca variedade, e as custas de um método de trabalho que muitos julgam monótono. Mintzberg (apud Vidal; 1999) entende que os Gerentes são todos aqueles encarregados de uma organização ou de suas subunidades. No caso específico de Gerente de Produção do sistema de produção tinham um objetivo principal atingir os índices de produção 16

23 estabelecidos pela alta administração e cobrava da gerência da fábrica dois aspectos: rendimento e qualidade. Rendimento consistia na quantidade de carros produzidos em relação ao planejado e qualidade se referia a qualidade final do veículo para o consumidor, depois que as peças defeituosas dos veículos tivessem sido reparadas. Se os gerentes não alcançassem as metas de produção causava enormes problemas, então o lema era produzir a todo custo (Womack; 1992). Hunt (apud Mintzberg1998) observa que essas organizações são organizações de desempenho. O Gerente de produção se torna o agente principal desse sistema de produção, ele é o centro das atenções, havia uma grande responsabilidade em suas costas e comandava diretamente um admirável número de funcionários. Pode-se observar que uma das atividades do Gerente de Produção era a supervisão constante dos processos e de seus funcionários. Portanto um Gerente voltado para o processo, onde dados sobre a produção e os índices relacionados ao desempenho da produção sobressaiam a qualquer outro parâmetro. Teixeira (1988) esclarece que maioria do tempo do Gerente de Produção era gasto com atividades do dia-a-dia do chão da fábrica e tinham certeza que realizariam estas atividades até se aposentarem. A ênfase do conhecimento técnico do processo por parte dos gerentes fazia com que eles pensassem nos ganhos de produtividade sem pensar nas conseqüências das alterações sobre o trabalhador, não se preocupavam com as relações sociais (Teixeira; 1998) O declínio da produção de modelo Fordista Womack (1992; pg. 31) relata que em 1955, a produção em massa se tornara comum praticamente em todos os segmentos da Indústria de todos os países do mundo. Porém segundo Teixeira (1998; p.19): O seu formato original, porém, não se sustentaria por muito tempo. Foi vitimado pela contradição entre a vida fora e a do interior das empresas. Nos EUA, a democracia se 17

24 consolidou, criando um ambiente onde prosperava a cidadania, ao passo que nas empresas os trabalhadores eram tratados de forma extremamente autoritária. Novas formas de organização do trabalho estavam se consolidando, novos pensadores combatiam o fordismo e apresentavam novas teorias mais humanísticas. Os índices de produtividade fordista não mais apresentavam resultados satisfatórios. A produção em massa entrou em declínio. A evolução das organizações o desenvolvimento dos países, o crescimento do numero de pessoas com acesso a educação e a informação contribuíram para o aperfeiçoamento do tratamento dos empregados. (Teixeira; 1998, p. 20) Teixeira (1998) ainda destaca que o modelo fordista teve esgotada a sua capacidade de desenvolvimento quando confrontado com as possibilidades da Administração Japonesa. As implantações de novas formas de organização no trabalho com o sistema de administração Japonesa refletiram para as empresas enormes ganhos de produtividade. Com estruturas extremamente enxutas não restam margens para situações imprevistas e para o treinamento contínuo que é uma exigência do novo modelo (Teixeira, 1998; p.38) As transformações atingiram diferentes campos da administração, como por exemplo: a relação chefe/subordinado. Womack (1992) Habilidades e Atividades do Gerente de Produção Atual Segundo Slack (1996), os Gerentes de produção possuem responsabilidade indireta por algumas atividades e responsabilidade direta por outras atividades, em primeiro lugar iremos falar sobre as atividades indiretas deste profissional. As atividades indiretas são as que estão na fronteira da função produção, embora tenham influência sobre a função produção, a forma com que a empresa faz suas propagandas, as pesquisas de mercado, definição do consumer insight são de responsabilidade direta da função de marketing. Porém o Gerente de Produção deve entender os impactos do marketing sobre a função 18

25 produção, deve trabalhar em conjunto com a área de marketing com o objetivo de atender e/ou administrar as necessidades de mercado. Para Slack (1996), as atividades indiretas podem ser resumidas como: Informar as outras funções sobre oportunidades e restrições fornecidas pela capacidade instalada de produção; Discutir com outras funções sobre como os planos de produção como os demais planos da empresa podem ser modificados para o benefício mútuo; Encorajar outras funções a dar sugestões para que a função produção possa prestar melhores serviços aos demais departamentos da empresa. Slack (1996) destaca outras atividades que são de responsabilidade direta da função produção, são elas: Entender os objetivos estratégicos da produção; Desenvolver uma estratégia de produção para a organização; Desenhar produtos, serviços e processos de produção; Planejar e controlar a produção; Melhorar o desempenho da produção. Das atividades citadas acima, a atividade de entendimento estratégico merece uma atenção especial. Pois esta atividade está relacionada com o entendimento dos objetivos da empresa. Esta atividade pode ser dividida em dois pontos : O primeiro implica no desenvolvimento de uma visão clara de como a função pode ajudar para o alcance das metas da organização a longo prazo. O segundo ponto inclui o entendimento dos objetivos da empresa com o intuito de transformá-los em índices de desempenho de transformação (Slack; 1996); Outra atividade de responsabilidade direta da função produção que merece ser enfatizada é a atividade de desenvolvimento de estratégia de produção para a organização que, para Slack (1996), envolve um conjunto de princípios gerais que auxiliam na tomada de decisão em direção aos objetivos organizacionais de longo prazo. Esta atividade exige do Gerente de Produção habilidades de colocar a estratégia de produção na hierarquia da estratégia geral da empresa. 19

26 Melhoria do desempenho da produção é uma atividade intrínseca do Gerente de Produção, essa atividade tem que ser desenvolvida constantemente pelo gerente junto com sua equipe (Slack;1996). Numa pesquisa realizada por De Meyer (apud Slack;1996) mostra que as atividades rotineiras do Gerente de Produção mudaram e estão em processo de mudança. De Meyer (apud Slack;1996, p.53) observa que a proporção do tempo gasto na comunicação com pessoas externas à função produção ou empresa parece estar ganhando importância. Isso significa, que os gerentes de produção estão passando a ser mais gerentes de interface, opostos ao antigo encarregado numa função produção isolada. Numa entrevista a revista Automotive Business 2001, Paulo César de Oliveira, Gerente Corporativo de Recursos Humanos da DANA empresa sistêmica do setor de autopeças descreveu o perfil do profissional exigido pela DANA. O profissional da DANA do novo milênio é dinâmico, proativo e inovador, tem comprometimento com a empresa e seus valores (ética). Flexível e organizado, está a novas idéias e as pratica. É fundamental a habilidade para o relacionamento interpessoal e adaptação do trabalho em equipe (metodologia utilizada para o desenvolvimento de projetos de melhorias na empresa), além de uma comunicação interpessoal transparente e eficiente (Oliveira; 2001 p.15) Teixeira (1988) ressalta que os gerentes são incumbidos pela transmissão das informações oficiais das empresas aos empregados. Eles também recebem sugestões e reclamações dos funcionários e devem estar orientados encaminhá-las com atenção e rapidez. Devem ter habilidade de receber e transmitir informações de maneira eficaz. Com relação à visão estratégica destacada pela administração da produção, pode-se dizer em relação às habilidades gerenciais. [...] Com relação às habilidades exigidas dos gerentes destaca-se a de visualizar o entorno da organização, englobando a visão causa-efeito de independência, critica e conceitual e a de novas alternativas e oportunidades. O profissional cada vez mais deve direcionar para fora da empresa, a atitude de prospecção de novos rumos. (Vidal, 2000; p.05). 20

27 Baseado no aporte teórico do presente trabalho, destaca-se que a habilidade do conhecimento técnico do Gerente de produção, muito valorizado no sistema fordista, continua sendo importante no sistema atual, mas as habilidades no campo das relações interpessoais são tão valorizadas quanto as habilidades técnicas. O Gerente de Produção do sistema fordista era voltado para o processo, não tinha uma visão sistêmica da organização, se especializava cada vez mais no seu setor de atuação. Em contrapartida, o Gerente de Produção atual, além do conhecimento sólido do setor de produção, deve ter uma noção sobre os demais setores da companhia. Ele deve acompanhar os cenários externos e entender as conseqüências dos fatores externos sobre a organização. Os Gerentes de Produção deve saber lidar com mudanças, estas são freqüentes no novo mercado do Século XXI. A questão da flexibilidade é uma habilidade importante para que os Gerentes consigam se manter no mercado. No entanto, conforme evidenciado por Lima (1995), as empresas aumentam a quantidade de habilidades requeridas de seus funcionários, principalmente sobre o corpo gerencial, mas, muitas vezes, não fornecem o suporte necessário para o desenvolvimento dessas habilidades. Surge assim uma pergunta: até que ponto as empresas podem cobrar novas habilidades de seus funcionários sem dar o suporte necessário para o desenvolvimento das mesmas? As habilidades mudaram e continuarão a mudar, as empresas e seus respectivos empregados terão que achar maneiras para conseguir trabalhar essas novas habilidades, terá que ser estabelecido um equilíbrio entre as exigências e o suporte necessário para o desenvolvimento das mesmas. 21

28 6. PERGUNTAS DE PESQUISA Quais as mudanças ou exigências e desafios para o profissional de administração da produção atualmente? Como atuava o profissional até recentemente? O que é exigido do administrador da produção atualmente? O que mudou nas competências desse perfil profissiográfico? 22

29 7. ANALISE Desde a 1º Revolução Industrial, os sistemas produtivos, devido a diversos fatores econômicos, tecnológicos e, também, em decorrência da mudança da cultura organizacional e empresarial, foram se alterando ao longo dos anos. Conseqüentemente, as formas como as empresas administram seus recursos humanos e materiais também sofreram profundas mudanças que se estenderam, de certo modo, para os demais elos da cadeia produtiva, ou seja, desde os fornecedores até os clientes. No campo da administração da produção um grande passo foi dado quando o Engenheiro Frederik Taylor implantou a organização científica do trabalho, delegando inúmeras atividades e habilidades ao administrador da produção. De fato, o importante estudo de Taylor influenciou a maneira de como é realizado o trabalho no chão de fábrica através do minucioso estudo de tempos e movimentos. Resumidamente, os estudos de Taylor geraram mudanças desde a organização do trabalho, nos valores e nas decisões estratégicas de produção da empresa. Cresce assim a figura do gerente de produção, ele se torna protagonista da companhia. Ao mesmo tempo, Henry Fayol desenvolveu um conjunto de idéias na Europa, e, a partir de estudos focados na gestão empresarial, salientou que a capacidade de saber administrar, dependendo do cargo, é mais importante que a capacidade técnica. Nota-se claramente que as habilidades relacionadas ao campo das relações interpessoais está ganhando importância dentro da organização, bem como as habilidades que dizem respeito à absorção, utilizando a difusão de novas tecnologias. Hoje há um consenso sobre a importância de novos conhecimentos e habilidades para se obter vantagens competitivas sobre concorrentes: habilidades e conhecimentos serão fundamentais para as empresas do novo milênio que estão empenhadas a conquistar clientes cada vez mais exigentes num mercado em constante mutação (Neves; 2000). Para Vidal (1999) dois pontos passam a ser fundamentais para os gerentes: saber gerenciar as novas tecnologias, e saber gerenciar pessoas em função das novas tecnologias. 23

30 Parece-nos evidente que não podemos mais fechar os olhos para as inovações tecnológicas à disposição daqueles que precisam de informações constantes. A informática e a tecnologia de maneira geral estão a serviço dos homens e da sociedade e nas empresas tanto administradores de produção como de outras áreas não podem mais abrir mão destas ferramentas de trabalho. Desde o início destes anos 90, o país passou a conviver e ter que buscar "sobreviver" em um ambiente de abertura abrupta da economia, impondo, principalmente aos setores mais dinâmicos, outro padrão de concorrência. A introdução da microinformática, da automação e de novas técnicas de organização do trabalho como instrumento de redução dos custos da produção, elevou em proporções gigantescas a produtividade do trabalho. Neste contexto, as empresas brasileiras passam a acelerar seus processos de inovação tecnológica e organizacional, que de forma embrionária já se desenvolviam desde os anos 80, objetivando atingir aspectos como: Diversificação da produção; Redução dos tempos de projeto, fabricação e lançamento de novos produtos; Redução dos estoques e dos seus tempos de giro; Redução de custos do trabalho, da produção e da gestão; Retomada/ampliação do controle gerencial sobre a produção; Aumento da qualidade dos produtos e processos, e da produtividade; Implantação de processos integrados e flexíveis. A economia global mudou as empresas e o mercado de trabalho também. A humanidade que levou milênios para passar da agricultura para a indústria e pelo menos dois séculos para chegar até a chamada sociedade automatizada, agora se encontra diante de novos impasses provocados pela velocidade das transformações, novos e velhos paradigmas convivem e nos levam a refletir. Somos ao mesmo tempo, fechados e abertos, rígidos e flexíveis, dinâmicos e estáticos. Em suma, ainda que não seja simples, o administrador de produção atual precisa encontrar saídas e aprender a trabalhar contradições nesse período transitório. 24

31 Se as atuais arquiteturas organizacionais são flexíveis e dinâmicas os administradores de produção também devem procurar alcançar tais maleabilidades. Por outro lado, percebe-se que o administrador de produção atual, tem que privilegiar: produzir não apenas quantidade, mas também qualidade; multifuncionalidade e trabalho em grupos, ser integrado e flexível, ter grande mobilidade; incentivar solução de problemas, à criatividade e iniciativa. As empresas não são mais grandes famílias, precisam sobreviver à concorrência e para isto redefinem atuações, estratégias, estruturas e recursos exigindo do novo perfil desse profissional um nível mais elevado de escolaridade, aprendizado contínuo; saber readequar estruturas de cargos e salários; envolvimento com a lógica da competição/guerra inter-empresarial. Novas propostas (ameaças para uns, desafios para outros) são apresentadas. A participação e a responsabilidade desses profissionais foram ampliadas, tornando o trabalho mais intenso e mais complexo. Este processo exige do administrador de produção um perfil com novas habilidades, atitudes e, sobretudo novos valores. 25

32 8. CONCLUSÃO Com o grande avanço da tecnologia que nos permite uma enorme quantidade de informações em tempo real, com o relacionamento facilitado entre pessoas e empresas inclusive de outros países e com o crescimento dos negócios em geral, tem-se a impressão de que o mundo ficou menor. É de se perguntar: as nossas empresas ainda são geridas da mesma forma? Será que elas vêem o mundo da mesma maneira? Atualmente existe um novo paradigma nas relações entre empresas e consumidores e entre empresas e funcionários. A importância do capital humano nas companhias para a obtenção de vantagem competitiva, no novo contexto econômico, é de fundamental importância. Ao longo do trabalho vimos as principais transformações ocorridas nos sistemas de gestão da produção e suas influências sobre as características exigidas aos profissionais que atua em cada modelo. O modelo fordista difundido pelo mundo inteiro na primeira metade do século XX, em muitos segmentos industriais já não mais atende as exigências do mercado, tornou se ultrapassado e seu modo de relação com o empregado é considerado inadequado para os padrões atuais de desenvolvimento. Em contrapartida o modelo atual de produção visa atender as novas exigências do mercado buscando flexibilidade, atendimento das necessidades do consumidor, qualidade, tecnologia, busca intensa pela melhoria contínua, eficiência no processo, tudo isso gerido por profissionais cada vez mais treinados e motivados respeitando o lado humano do funcionário. A função dos gerentes no sistema de produção atual, do mesmo modo que os funcionários do chão de fábrica passaram por várias transformações. Fatores como o aumento de qualificação do trabalhador e novos princípios tiveram suas implicações sobre o papel gerencial. Habilidades que antes eram destacadas no modelo fordista, não têm mais utilidade no padrão atual. 26

33 Durante o processo de transição, observado por Teixeira (1998), muitos gerente se sentiram totalmente incapacitados de se adequarem às novas exigências do mercado, principalmente os gerentes mais antigos, que eram acostumados com a situação confortável do modelo fordista. Os gerentes não somente tiveram que adequar, mas também disseminar os novos princípios. Passaram a desempenhar um importante papel no processo de transição para o novo modelo de gestão. Ademais os gerentes de produção são peças fundamentais para continuidade e pela melhoria dos novos conceitos. Dentro desta gigantesca transformação mundial, é indispensável que as pessoas e as organizações acompanhem estas mudanças, evoluindo constantemente com o novo cenário. Assim é que o Administrador assume um papel diferenciado em relação a qualquer outra profissão, com a responsabilidade de buscar novas soluções que visem impulsionar as Empresas. Todas as partes de qualquer empresa têm seus próprios papéis para desempenhar a fim de se chegar ao sucesso. O papel de cada função está refletido em seu nome. Por exemplo: A função marketing posiciona os produtos e serviços da empresa no mercado. A função finanças monitora e controla os recursos financeiros da empresa. Já a função produção produz os bens e serviços demandados pelos consumidores. A produção deve apoiar a estratégia desenvolvendo objetivos e políticas apropriadas aos recursos que administra, fazendo a estratégia acontecer, transformando decisões estratégicas em realidade operacional e devendo fornecer os meios para a obtenção de vantagem competitiva. Para que qualquer organização seja bem sucedida em longo prazo, a contribuição de sua função produção é vital. Ela dá à organização uma "vantagem baseada em produção". A função produção contribui para se atingir essa idéia de vantagem baseada em produção através de cinco objetivos de desempenho. São eles: 27

34 Fazer certo na primeira vez, isto é, não cometer erros. Se a produção for bem-sucedida em proporcionar isso, a empresa ganhará em qualidade. Fazer as coisas com rapidez, minimizando o tempo entre o consumidor solicitar os bens e serviços e recebê-los. Com isso, a empresa ganhará em rapidez. Fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de entrega assumidos com os consumidores. Se a produção fizer isso, proporcionará aos consumidores vantagem de confiabilidade. Estar em condições de mudar rapidamente para atender às exigências dos consumidores. Fazendo isso, a empresa ganha em vantagem de flexibilidade. Fazer as coisas o mais barato possível, produzindo bens e serviços a custo que possibilite fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização, representando vantagem de custo aos consumidores. Com base no aporte teórico do presente trabalho, conclui-se que a habilidade do conhecimento técnico do Gerente de produção continua sendo muito valorizado nas organizações. Os gerentes de produção devem saber lidar com mudanças, estas são freqüentes no novo mercado do século XXI. A questão flexibilidade é uma habilidade importante para que os gerentes consigam se manter no mercado. No entanto, conforme evidenciado por Lima (1995), as empresas aumentam a quantidade de habilidades requeridas de seus funcionários, principalmente sobre o corpo gerencial, mas muitas vezes não fornecem o suporte necessário para o desenvolvimento dessas habilidades. As habilidades mudaram e continuarão a mudar ao longo do tempo, conseqüentemente, as habilidades requeridas também mudaram, ou seja, o perfil desejado do Gerente de Produção também mudou. Segundo (TEIXEIRA; 1988) os gerentes de produção que desejam continuar no mercado de trabalho, ou seja, os gerentes que querem ter empregabilidade precisarão investir na sua própria educação, reavaliar com cuidado a importância das habilidades de lidar com a 28

35 política e a negociação, buscar outra vida além da empresa [...] chegou o momento de eles (gerentes) buscarem se aparelhar para: compreender o momento atual; pressentir o que pode ocorrer no futuro e buscar seus próprios caminhos para enfrentar as demandas atuais e futuras, estejam elas no campo dos valores, das habilidades técnicas, ou da política. De acordo com literatura pesquisada, concluí que as habilidades fundamentais exigidas atualmente do Gerente de Produção são: conhecimento multidisciplinar, habilidade de se comunicar e disseminar informações. Dever de fornecer autonomia para seus subordinados, estar aberto a negociações, ao diálogo, a novas idéias e novas experiências. Trabalhar em equipe, tomar decisões a partir de um consenso. Também é exigido conhecimento técnico, porém tem que enxergar a importância do relacionamento interpessoal. Tem que entender os cenários externos e suas influências sobre a companhia, bem como ter visão sistêmica da organização e relacionar com os outros departamentos. Como trabalha em um mercado instável, onde as empresas têm que se adequar ao mercado. Deve ser flexível e capaz de se adaptar às mudanças, ser pró ativo e entender os objetivos estratégicos da função produção no curto, médio e longo prazo. As empresas e seus respectivos empregados terão que achar maneiras para conseguir trabalhar essas novas habilidades, terá que ser estabelecido um equilíbrio entre as exigências e o suporte necessário para o desenvolvimento das mesmas. 29

36 9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO. I Introdução à teoria geral da administração. 3º ed. São Paulo: McCraw-Hill do Brasil, CORRÊA, L.H.; GIANESI, I., Just-in-time, MRP II E OPT: um enfoque estratégico, São Paulo: Atlas, FLEURY, A.C.C.; Vargas. N. Organização do trabalho: uma abordagem interdisciplinar: sete casos brasileiros para estudo. 1 ed. São Paulo: Atlas, LIMA, M. E. A. Os Equívocos de Excelência. 1º ed.petrópolis, RJ: Vozes MINTZBERG, H, Criando organizações eficazes: estrutura em cinco configurações; Tradução Ciro Bernardes. 1 ed. São Paulo: Atlas, MOREIRA, Daniel. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira, NEVES, F. Revista Automotive Business. São Paulo, v.11, p OLIVEIRA, P. S. As habilidades exigidas dos novos profissionais. Revista Automotive Busines, São Paulo, v.11m p20, POMPERMAYER.A.C.Reestruturação Produtiva da industria de auto peças: Dissertação (Mestrado em tecnologia: Ênfase em inovação tecnológica). RITZMAN, Larry. Administração da produção e operações. São Paulo; Prentice Hall, SLACK, N. et al. Administração da Produção. Edição Compacta. Tradução Henrique Corrêa, Irineu Gianesi. 1. ed. São Paulo: Atlas,

37 TEIXEIRA, J. E. Gerentes, vampiros e ideologia. 1 ed Rio de Janeiro: Qualitymark, VIDAL, E. M. O novo gerente para novas tecnologias: a visão de consultores de empresas. Revista Eletrônica de Administração, Porto Alegre v3. n Disponível em Acesso em 10 jun WOMACK,J.P.; JONES.T.D.; ROSS, D. A maquina que mudou o mundo. tradução de Ivo Korylovsky. 3, ed. Rio de Janeiro: Campus,