PLANO DE TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO TÁCITO E CRÍTICO ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE DO CENTRO NACIONAL DE GERÊNCIA DE TELECOMUNICAÇÕES DA PETROBRAS.

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1 1 PLANO DE TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO TÁCITO E CRÍTICO ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE DO CENTRO NACIONAL DE GERÊNCIA DE TELECOMUNICAÇÕES DA PETROBRAS. MÁRCIA MARIA DE CARVALHO ANA PAULA GONÇALVES PACHECO SABRINA DE LIMA DOS SANTOS VALÉRIA DE PAULA SILVA PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DOS PROGRAMAS DE PÓS- GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA UNIVESIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL Aprovado por: Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D. Sc. Prof. Raquel Borba Balceiro, D. Sc. Heden Cruz RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL JUNHO DE 2007

2 2 C 331 Carvalho, Márcia Maria de. Plano de transferência de conhecimento tácito e crítico entre os membros da equipe do Centro Nacional de Gerência de Telecomunicações da PETROBRAS/ Márcia Maria de Carvalho; Ana Paula Gonçalves Pacheco; Sabrina de Lima dos Santos; Valéria de Paula Silva vi, 88 p. 30 cm Trabalho de conclusão de curso (Pós-graduação em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial) _ Universidade Federal do Rio de Janeiro, Coordenação dos Programas de Pós-graduação de Engenharia, Rio de Janeiro, Orientador: Raquel Borba Balceiro 1. Transferência de conhecimento. 2. Gestão do conhecimento. I. Título. II. Pacheco, Ana Paula Gonçalves. III. Santos, Sabrina de Lima dos. IV. Silva, Valéria de Paula. V. Balceiro, Raquel Borba orientador. VI. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Coordenação dos Programas de Pós-graduação de Engenharia. CDD:

3 3 Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessários para obtenção do grau de Especialista em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial. PLANO DE TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO TÁCITO E CRÍTICO ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE DO CENTRO NACIONAL DE GERÊNCIA DE TELECOMUNICAÇÕES DA PETROBRAS MÁRCIA MARIA DE CARVALHO ANA PAULA GONÇALVES PACHECO SABRINA DE LIMA DOS SANTOS VALÉRIA DE PAULA SILVA Junho / 2007 Orientadora: Raquel Borba Balceiro Programa: Engenharia de Produção Este trabalho apresenta um plano de transferência de conhecimento tácito e crítico entre os profissionais do Centro Nacional de Gerência de Telecomunicações na Petrobras. É apresentado o contexto de Gestão de Conhecimento na Petrobras e na área de Telecomunicações, contendo suas diretrizes e estratégias que orientam os processos de GC na Organização, além de destacar sua estrutura de carreira e cultura organizacional. Conclui propondo um plano de transferência de conhecimento entre os profissionais do CNGT, destacando os benefícios da aplicação do mesmo para a organização.

4 4 Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of specialist in Knowledge Management and Enterprise Intelligence PLAN OF TRANSFERENCE OF TACIT AND CRITICAL KNOWLEDGE AMONG THE MEMBERS OF THE TEAM OF THE NATIONAL CENTER OF ADMINISTRATION OF THE TELECOMMUNICATIONS OF PETROBRÁS MÁRCIA MARIA DE CARVALHO ANA PAULA GONÇALVES PACHECO SABRINA DE LIMA DOS SANTOS VALÉRIA DE PAULA SILVA May / 2007 Advisor: Raquel Borba Balceiro Department: Industrial Engineering This work presents a project of transference of tacit and critical knowledge among the professionals of the National Center of Administration of Telecommunications of Petrobras. The context of Knowledge Management is presented in Petrobras and in the area of Telecommunications, containing their guidelines and strategies that guide the processes of KM in the Organization, besides detaching his/her career structure and organizational culture. Concludes proposing a plan of knowledge transference among the professionals of CNGT, highlighting the application s benefits for the organization.

5 5 SUMÁRIO 1. O CONHECIMENTO NA NOVA ERA Tipos de Conhecimento Modelos de Conversão do Conhecimento Gestão do Conhecimento Ferramentas de Gestão do Conhecimento Coaching Mentoring Shadowing Storytelling Comparação entre as práticas mencionadas A PETROBRAS Histórico Atuação e estratégia corporativa Gestão de Pessoas Gestão de Conhecimento na Petrobras A TELECOMUNICAÇÕES DA PETROBRAS Estrutura Organizacional Capital Humano na Telecomunicações A Perda do Conhecimento na Telecomunicações Matriz SWOT do Conhecimento aplicada à Telecomunicações Gestão do Conhecimento na Telecomunicações CNGT CENTRO NACIONAL DE GERÊNCIA DE TELECOMUNICAÇÕES Estrutura Organizacional e Funcional Capital Humano do CNGT A Perda de Conhecimento no CNGT Matriz SWOT do Conhecimento no CNGT... 58

6 6 4.5 Relacionamento SWOT: CNGT X Telecomunicações Gestão do Conhecimento no CNGT INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO DE GC NO CNGT DIAGNÓSTICO PLANO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NO CNGT Objetivo Descrição e abrangência Benefícios Esperados Metodologia RECOMENDAÇÕES CONSIDERAÇÕES FINAIS BIBLIOGRAFIA... 77

7 7 INTRODUÇÃO O final do século XX foi marcado pelas significativas mudanças tecnológicas, organizacionais, geopolíticas, informacionais, econômicas, culturais, institucionais e sociais inter-relacionadas. O processo de globalização de mercados e a velocidade dos avanços tecnológicos fizeram com que a busca por informação se transformasse no objetivo comum de toda sociedade (LASTRES, 1999; ALVIM, 1998). O conhecimento é criado a partir de informações, ou melhor, de uma associação de informações dentro de um determinado contexto considerado. Portanto, informação não é coletivo de dados assim como conhecimento não é coletivo de informações (CARVALHO; TAVARES, 2001, p. 46). Ambos precisam de contexto para ganhar sentido e serem interpretados. Davenport, De Long e Beers (1998) reforçam esse ponto de vista ao declararem que o conhecimento é um conjunto de informações combinadas com a experiência humana, contexto, interpretação e reflexão. A partir dessa afirmativa, entende-se que o homem ao analisar as informações recebidas e contextualizá-las, agrega valor ao interpretálas e acrescenta sua história de vida, sua realidade social, cultural, enfim, sua visão de mundo. Além disso, as informações por nós recebidas são naturalmente filtradas e apenas algumas são aproveitadas e gerarão novos conhecimentos. Estamos na Sociedade do Conhecimento, onde o poder, que antes era gerado pelo capital, terra e trabalho, agora advém do conhecimento e dos seus produtos, denominados intangíveis. As atividades que agregam mais valor, que geram mais riquezas para o indivíduo e a sociedade são aquelas geradas pela inovação. Para alcançar espaço de destaque nessa sociedade e se posicionar na vanguarda dos segmentos de mercado emergentes, as organizações precisam não só compreender a mudança pela qual está passando a sociedade, como também investir no desenvolvimento de um novo modelo de gestão baseado na Inteligência Empresarial, isto é, sinergia entre o Conhecimento, a Inovação e o Empreendedorismo (CAVALCANTI; GOMES; PEREIRA, 2001). É nesse contexto mundial que as organizações procuram novas formas de gestão, com vistas à maior competitividade. A Gestão do Conhecimento é fruto dessa busca e pode ser entendida como um processo sistemático, articulado e intencional, que visa gerar, armazenar, preservar, compartilhar e reutilizar o conhecimento organizacional,

8 8 obtendo vantagens competitivas (TEIXEIRA, 2000) e gerando riqueza (BUKOWITZ; WILLIANS, 2002). Esse novo enfoque da gestão de empresas dá ênfase, ainda maior, ao conhecimento dentro das organizações, valorizando seu compartilhamento e o capital humano envolvido. Há organizações que já assimilaram a importância de criar um ambiente propício, para compartilhar o conhecimento a ser implantado. Preocupados com a perda do conhecimento que esses indivíduos detêm para a organização, começam a buscar metodologias para tentar reter suas experiências e vivências. A necessidade de gerir e preservar o conhecimento de forma estruturada através da Gestão do Conhecimento estimula a composição de equipes de alto desempenho e visa obter resultados e sustentabilidade no mercado. Como uma Companhia empreendedora, voltada para inovação nos seus processos e a criação de uma base tecnológica própria, a Petrobras vem, ao longo destes mais de 50 anos, valorizando e aprimorando seu capital humano, como a principal fonte de conhecimento na organização e assim, buscando atingir cada vez mais posições de liderança no mercado. Aliado a estes fatores está a construção de um novo modelo de gestão, visando assimilar novos conceitos e práticas e rever ou desconsiderar aqueles que não se adaptavam mais à realidade da Companhia. Partiu daí a demanda pela construção de um modelo de Gestão do Conhecimento onde se buscava sistematizar o processo de identificação, preservação, disseminação e uso do conhecimento organizacional, e que culminou, em 2003, com a criação de uma área de Gestão do Conhecimento corporativa. Frente às mudanças que vêm acontecendo na Petrobras, à área de Telecomunicações (TCOM) investiu no estudo e desenvolvimento da Gestão do Conhecimento, incluiu o tema em seu Plano Estratégico no ano de 2005, e vêm promovendo iniciativas como a disseminação dos conceitos de Gestão do Conhecimento em toda a Telecomunicações, implantação de procedimentos de avaliação de eficácia nos treinamentos, implantação do controle de certificações na Telecomunicações, implantação das Redes de Conhecimento, entre outros. Essas iniciativas visam promover a identificação, geração, registro e compartilhamento dos conhecimentos críticos onde quer que eles estejam, colocando a Telecomunicações em linha com a Petrobras.

9 9 Nesse cenário destaca-se o Centro Nacional de Gerência de Telecomunicações (CNGT), uma área com atuação nacional responsável pelos processos de controle de desempenho, operação e manutenção da rede de telecomunicações da Petrobras. Ponto crucial no processo das atividades da Companhia, gerencia, pró ativamente, toda a rede através do monitoramento constante. Soluciona os problemas que podem ocorrer no processo, interrompendo as atividades da Companhia. O presente projeto visa oferecer à área de Telecomunicações da Petrobras um plano de transferência de conhecimento, baseado na aplicação de práticas de gestão do conhecimento que possibilite auxiliar os profissionais na transferência e disseminação do conhecimento tácito e crítico entre os técnicos do CNGT. Sendo o CNGT uma área crítica para Companhia, os principais impactos decorrentes da perda de conhecimento, acarretam a descontinuidade nos processos, re-trabalho, lentidão nas tomadas de decisão, queda da tensão criativa e, sobretudo colocam em risco o desempenho da organização e sua posição no mercado onde atua. Diante do exposto e da falta de envolvimento de profissionais do CNGT nos projetos de Gestão de Conhecimento da Telecomunicações, considerou-se oportuna a aplicação de uma estratégia específica para retenção do conhecimento de seu corpo técnico, a partir da análise das práticas de Coaching, Mentoring, Shadowing e Storytelling. A seguir apresentamos alguns fatores que motivaram o desenvolvimento este trabalho: Preservar e reter o conhecimento acumulado e disperso entre os diferentes profissionais, com ênfase naqueles acima de 40 anos, que detém mais de 80% da base de experiência. Minimizar os impactos das sucessões de cargos e funções, nos diferentes níveis (técnico e especialista). Acelerar o processo de transferência do conhecimento critico entre profissionais chaves e aqueles qualificados para recebê-lo, visando atender a demanda crescente de serviços da Telecomunicações em decorrência da expansão das atividades da Companhia.

10 10 Como método para o desenvolvimento deste trabalho, foi realizada primeiramente uma pesquisa bibliográfica sobre Conhecimento na nova era, Gestão do Conhecimento, Práticas de Gestão do Conhecimento. No que tange ao universo Petrobras, são apresentadas às diretrizes e estratégias que orientam os processos de Gestão do Conhecimento na Organização, além de sua estrutura de carreira e cultura organizacional. Descreveu-se a área de Telecomunicações e o CNGT, abordando a estrutura organizacional, seu capital humano e aplicou-se instrumento para análise da perda de conhecimento, pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças relacionadas às áreas em questão. Optou-se por realizar entrevistas semi-estruturadas com as principais lideranças da Telecomunicações ligadas ao CNGT. A partir dessas e do estudo de documentos internos da Companhia, elencou-se informações consideradas relevantes para a elaboração de um diagnóstico. Visando oferecer a Telecomunicações um modelo teórico que possibilite auxiliar os profissionais no compartilhamento e disseminação do conhecimento tácito e crítico dentro do CNGT, apresentou-se um plano para transferência, descrevendo seus objetivos, abrangência, duração, bem como seus benefícios. Apresentam-se algumas recomendações que podem ser consideradas e implementadas de forma integrada a outras iniciativas de Gestão do Conhecimento. Conclui-se chamando a atenção das lideranças da Telecomunicações para a necessidade da implementação de um projeto de Gestão do Conhecimento no CNGT, ressaltando os benefícios do mesmo para o atingimento dos objetivos estratégicos descritos no Plano Estratégico de Telecomunicações da Petrobras.

11 11 1. O CONHECIMENTO NA NOVA ERA 1.1 Tipos de Conhecimento Pode-se dizer que há uma distinção taxonômica do conhecimento organizacional entre duas dimensões: o grau de agregação e o grau de articulação do conhecimento. O grau de agregação do conhecimento pode ser tipificado como individual ou coletivo. Enquanto o conhecimento individual é criado por um indivíduo e está dentro dele, o conhecimento coletivo, ou social, é criado pelo grupo e é inerente às ações coletivas (LEONARDI 2005, p.28). Os gestores devem administrar e gerir estes tipos de conhecimento dentro da organização, visando atingir um equilíbrio racional entre ambos, evitando assim que o conhecimento individual não prevaleça sobre o coletivo. Quanto mais individual for um conhecimento, mais crítico será para a organização, uma vez que terá concentração de conhecimento nas mãos de poucos indivíduos, acarretando maior dependência da organização com relação a estas pessoas. A classificação pelo grau de articulação pode ser feita de duas maneiras: o primeiro, tipo explícito, é aquele articulado na linguagem formal e, portanto, de fácil transmissão. Como exemplo podemos citar dados brutos, fórmulas matemáticas, palavras ou códigos. O segundo, tipo tácito, é o conhecimento pessoal relacionado à experiência individual. Como há fatores subjetivos envolvidos, sua transmissão e compartilhamento tornam-se mais difíceis (NONAKA e TAKEUCHI, 2000). O conhecimento tácito possui ainda duas dimensões, a primeira técnica, que envolve capacidades e habilidades difíceis de serem explicitadas, muitas vezes definidas através do termo know how; e a segunda, dimensão cognitiva, formada por esquemas, modelos mentais, crenças e valores, refletindo como o indivíduo percebe a realidade e o mundo a sua volta (NONAKA e TAKEUCHI, 2000). O que se constata é que, do total de conhecimento presente nas organizações que não trabalham a Gestão do Conhecimento, aproximadamente 20% do conhecimento disponível está estruturado, ou seja, registrado e incorporado em processos, procedimentos, padrões, tecnologias, sistemas e softwares.

12 12 Figura 1-Retrato do Conhecimento nas Organizações que não Trabalham com o Conhecimento A forma de desenvolver e estimular estas dimensões do conhecimento tácito em cada organização está relacionada, principalmente, às estratégias de negócio adotadas. No caso da Telecomunicações, destacam-se as atividades de alta intensidade de conhecimento e que envolvem, em sua grande maioria, a dimensão técnica do conhecimento. Tal fato se traduz em grandes investimentos em tecnologia, pesquisa e desenvolvimento de soluções inovadoras, associado a uma franca política de treinamento e capacitação de pessoas, em todos os níveis da organização, visando garantir a posição e a sustentabilidade da organização no mercado. É importante distinguir o conhecimento explícito e o conhecimento tácito. O explícito pode ser facilmente processado e armazenado, já o tácito, por ser subjetivo e intuitivo tem seu processamento ou transmissão dificultados. Esse conhecimento para ser repassado na organização precisa ser convertido em palavras e números de modo que qualquer um possa compreender. O conhecimento tácito é importante porque valoriza o ser pensante em detrimento das máquinas de processamento de informações. Hoje, compartilhar a mesma compreensão da empresa, entender o rumo que ela está tomando e, o que ela pretende fazer nos próximos anos é mais importante do que simplesmente processar informações objetivas. Isso não significa que organizar e registrar o conhecimento em

13 13 conhecimento explícito não tenha valor para a organização, requer sim outro tipo de esforço, mas não significa que dê menos resultado. Conhecimentos Esforço Resultado Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito - Comunidades de Prática - Mentoring - Coaching - Inteligência Competitiva - Comunidades de Prática - Base de Conhecimento - Inteligência Competitiva - Lições Aprendidas Possibilidade de troca de experiência, criação, inovação e compartilhamento do conhecimento. Organizar, registrar e explicitar o conhecimento, sistematizar o processo de geração da informação. Tabela 1 - Classificação dos Conhecimentos 1.2 Modelos de Conversão do Conhecimento Como o conhecimento hoje é um dos principais ativos dentro de uma organização, sua gestão passa a ser uma tarefa crítica para as mesmas. Elas obtêm sucesso quando conseguem criar consistentemente novos conhecimentos, disseminá-los rapidamente e incorporá-lo aos seus produtos e serviços (LEONARDI 2005, p.32). Nonaka e Takeuchi (2000) pressupõem que o conhecimento é criado por meio da interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, permitindo postular quatro modos diferentes de conversão do conhecimento: O primeiro, a socialização, se dá quando convergirmos o conhecimento tácito em conhecimento tácito; a externalização, quando se trata de conhecimento tácito em conhecimento explícito; a combinação, quando tem-se conhecimento explícito em conhecimento explícito e, a internalização, que seria o conhecimento explícito convergido para conhecimento tácito.

14 14 Figura 2 - Conteúdo do Conhecimento Criado pelos Quatro Modos. Fonte: Nonaka & Takeuchi (2000) Não é possível uma organização criar sozinha seu conhecimento, simplesmente pelo fato de o conhecimento tácito dos indivíduos constituir a base da criação do conhecimento organizacional. É importante que a organização mobilize o conhecimento tácito criado e acumulado no nível individual. O conhecimento tácito mobilizado é ampliado organizacionalmente através dos quatro modos de conversão do conhecimento. A isso denominamos espiral do conhecimento. A criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral, iniciando no individual e subindo, ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos, divisões e organizações (NONAKA e TAKEUCHI, 2000) 1.3 Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento é um processo sistemático e intencional que visa gerar, armazenar, preservar, compartilhar e reutilizar o conhecimento organizacional, obtendo vantagens competitivas (TEIXEIRA FILHO, 2000) e gerando riquezas (BUKOWITZ & WILLIANS, 2002). Sabe-se que o conceito não é novo, mas ainda necessita de tempo para que suas funções, oportunidades e efeitos sejam compreendidos e dominados.

15 15 A gestão do conhecimento contribui para novas diretrizes organizacionais, a partir da compreensão de como recursos intangíveis podem constituir a base organizacional competitiva, além da identificação de ativos estratégicos que poderão permitir resultados superiores no futuro. O sucesso dessa gestão, na prática, estará diretamente relacionado ao processo gerencial e à habilidade do gerente, através da identificação do conhecimento estratégico necessário, tendo em vista o ambiente competitivo dinâmico (SHINYASHIKI; TREVISAN; MENDES, 2003). Sveiby propõe um modelo de gestão para as empresas do conhecimento, composto por três componentes. O primeiro seria a estrutura interna, que incluiria patentes, conceitos e modelos administrativos informatizados. O segundo, a estrutura externa, onde se inscreve a cultura da organização. O último seria a competência, que é a capacidade individual de atuação. Estariam incluídos aí as habilidades individuais, a educação formal, a experiência e os valores do indivíduo. O uso das competências individuais deveria estar voltado para o desempenho satisfatório da gestão do conhecimento na organização (CAVALCANTI; GOMES; PEREIRA, 2001). Competência diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer determinada atividade. ZARIFIAN (1996, p. 5) atribui menor importância às questões técnicas e ressalta atitudes relacionadas ao trabalho, isto é, para ele competência é assumir responsabilidades frente às questões de trabalho complexas. DURAND (1999) construiu um conceito de competência baseado no modelo onde as três dimensões apresentadas são Conhecimento, Habilidades e Atitudes. Essa visão transcende questões técnicas, envolvendo também a cognição e as atitudes relacionadas ao trabalho para solucionar com pertinência e eficácia uma série de situações. As três dimensões são interdependentes e as competências são desenvolvidas a partir da aprendizagem individual e coletiva. Isto é, assimilação de conhecimentos, integração de habilidades e adoção de atitudes relevantes para um contexto organizacional específico ou para obtenção de alto desempenho no trabalho (DURAND, 1999).

16 16 A figura 3 representa o conceito de competência idealizado por Durand. Figura 3 - Conceito de Competências Idealizado por Durand (1999) Analisando as diversas definições de competência, nota-se que há uma relação entre competências organizacionais e individuais. As competências individuais devem estar atreladas às organizacionais para sustentar a estratégia corporativa (LUSTRI, D. A., MIURA, I. K., TAKAHASHI, S., 2005). Assim, podemos concluir que a transferência do conhecimento é crucial para a expansão do aprendizado, porém as organizações devem fazê-lo de forma rápida e eficiente. As idéias causam maior impacto quando são amplamente compartilhadas. As organizações devem buscar a experiência pessoal e ativa para a obtenção do conhecimento. Um gerente experiente, por exemplo, deve propiciar transferências de conhecimento através de medidas que garantam a implementação de conteúdos dos programas de educação e treinamento (SHINYASHIKI; TREVISAN; MENDES, 2003). Para a organização, o que importa é como o conhecimento e o aprendizado individual ou grupal serão incorporados em sua memória e em sua estrutura. Esse é um desafio crítico para a criação do conhecimento. Manuais de procedimentos, protocolos de serviços são úteis para documentar o aprendizado. No futuro, será possível que o conhecimento acumulado permita que uma pessoa seja capaz de fazer algo de maneira fácil e eficiente (know how). Será possível também que a organização faça a transferência do conhecimento entre grupos ou pessoas da mesma organização (SHINYASHIKI; TREVISAN; MENDES, 2003).

17 Ferramentas de Gestão do Conhecimento Em função de um pré-diagnóstico realizado pelo grupo e visando esclarecer conceitos que serão abordados no presente trabalho, identificou-se algumas práticas de gestão do conhecimento mais adequadas ao CNGT, órgão de monitoramento de redes da área de Telecomunicações da PETROBRAS. As práticas em questão são as de coaching, mentoring, shadowing e storytelling., que possuem como foco principal a disseminação e conversão do conhecimento tácito de profissionais, isto é, suas experiências e lições aprendidas ao longo da carreira Coaching Um treinador ou coach é o indivíduo que instrui, de forma particular, outra pessoa com o intuito de prepará-la para um trabalho específico ou importante. As principais atividades a serem executadas pelo líder coach são: liberar o potencial de cada indivíduo; incentivar as pessoas para o auto-desenvolvimento; ouvir e ensinar; compartilhar responsabilidades; orientar as pessoas e saber reter talentos (LEVEK e MALSCHITZKY, 2003) O uso de coaching na vida corporativa pode estar no desenvolvimento de liderança, na construção da segurança, nas habilidades das pessoas, no gerenciamento voltado ao crescimento etc. Dametto (2007, p. 3) afirma que coaching é uma das práticas relacionadas à gestão de pessoas que facilita a transferência, disseminação e compartilhamento de conhecimento. Embora tenham especialidades e técnicas diferentes, os coaches têm como objetivo comum elevar o desempenho, isto é, auxiliar as pessoas na aquisição de habilidades ou conhecimentos importantes que talvez estejam faltando. O uso do coaching representa uma economia para a empresa, pois é possível utilizar um profissional experiente e qualificado dentro da própria empresa para instruir um novo funcionário ou alguém que é transferido de departamento ou área.

18 18 Benton (2000) afirma que o resultado final de um bom coaching é a melhoria de desempenho empresarial para o indivíduo e a economia de um recurso valioso para a empresa. Para que um programa de coaching dê certo, é preciso haver uma programação e um cronograma a seguir. Um trabalho eficiente de coaching faz com que o indivíduo internalize novos conhecimentos e habilidades, de modo que se tornem uma verdade pessoal. Outro ponto a ser levado em consideração é verificar com o gerente ou patrocinador do programa de coaching na empresa quais são as suas expectativas. A essência do coaching é o trabalho com metas e o desenvolvimento de competências para alcançálas. Igualmente importante é atualizar e redirecionar a estratégia, bem como fazer relatórios sobre o progresso do trabalho. C. Thomas Howard afirma que no ambiente profissional, são as habilidades sutis que se sobrepõem às habilidades complexas no cotidiano nas empresas: É interessante que habilidades complexas (como análise, estatística, cálculos, elaboração de grandes estratégias corporativas), sejam consideradas melhores do que habilidades mais sutis (...), mas quando as pessoas ingressam na administração, são as habilidades sutis que dominam quase tudo o que elas fazem. São as que fazem a diferença no sucesso da carreira. (HOWARD apud BENTON, 2000, p.34). Habilidades sutis aqui mencionadas podem ser entendidas como iniciativa, relacionamento interpessoal, dinamismo, visão sistêmica dentre outras. Zarifian (2001) define como competência o ato de assumir responsabilidades frente às questões mais complexas e é justo nesse momento que as habilidades sutis mencionadas por Howard se façam presentes. Sendo conhecimento tácito também composto por habilidades, acreditamos ser as habilidades sutis um bem precioso a ser transferido dentro de uma organização. O coaching atua principalmente desenvolvendo não apenas os conhecimentos técnicos, mas principalmente habilidades e atitudes que estimulem os participantes a atuarem efetivamente na conversão do conhecimento. Segundo Dametto (2007), o coaching é

19 19 utilizado principalmente na internalização de conhecimentos explícitos, porém é uma ferramenta eficaz também na socialização e na combinação. Na transferência de conhecimento tácito, também devemos levar em consideração a cultura organizacional. Saber os valores da empresa e internalizá-los, refletir e compreender a imagem da cultura corporativa e entender o código utilizado por todos pode ser tão ou mais importante do que conhecer os padrões ou normas organizacionais. Nesse sentido, o uso integrado do coaching com outras práticas pode não só potencializá-las, como também, transmitir à organização a mensagem benéfica de que compartilhar o conhecimento é algo que gera valor para todos Mentoring Segundo Wunderlich (2007): O Mentoring ou a Mentoria, em português, é o ato de despertar as grandes possibilidades que existem nas pessoas, segundo o americano Jack Carew. A Mentoria, a partir de seu radical latino, é o processo de ordenar a Mente, e o Mentor, neste caso é o organizador da dinâmica mental. O Novo Dicionário Aurélio define o Mentor como pessoa que guia, ensina ou aconselha outra; guia, mestre, conselheiro. A mentoria é a ação de influenciar, aconselhar, ouvir, ajudar a clarificar idéias e a fazer escolhas, guiar (VERGARA, 2005, p.36). Na Grécia antiga esse termo já era utilizado e mentor era o indivíduo responsável pelo desenvolvimento físico, social, intelectual e espiritual dos jovens. Homero, poeta grego do século VIII a.c, confiou sua família aos cuidados do amigo Mentor durante sua ausência. Com esse propósito, a nobreza grega passou a dotar a mentoria para a educação de seus filhos (SANTOS; TRACTENBERG; PEREIRA 2005). Essa ferramenta pode entendida como uma relação de apoio e suporte, onde uma pessoa mais experiente procura ajudar a outra menos experiente em determinada atividade, possibilitando a mobilização de suas competências no novo contexto que se apresenta. Diversos autores utilizam o conceito de mentoria de forma mais ampla, considerando inclusive relações afetivas entre o mentor e o mentorando, ocasionada por vínculo que se forma com base na cooperação mútua e confiança (SANTOS; TRACTENBERG; PEREIRA 2005).

20 20 Várias pessoas, de todas as idades, vêm buscando a experiência de Mentores, através de seus conselhos, orientações, e metodologias. Empresários, executivos, administradores públicos, todos esses profissionais buscam um interlocutor de confiança em quem se apoiar em questões eminentemente pessoais, geralmente difíceis de compartilhar com outras pessoas à sua volta (SANTOS; TRACTENBERG; PEREIRA 2005). Conforme alertou Vergara (2005): A nosso ver, as reflexões proporcionadas por esse processo provocam modificações na prática profissional, com reflexos significativos na vida do mentorando, o que nos faz acreditar que a mentoria leva à ação uma ação que se pretende ser qualificada por estar baseada no autoconhecimento, na clareza dos próprios objetivos, na visão crítica do contexto e na auto-estima (VERGARA,2005, p.38). Para exercer essa função é crucial que o mentor esteja pronto para compartilhar conhecimento. Tanto o mentorado quanto o mentor são beneficiados nesse processo, uma vez que há uma relação de compartilhamento de experiências. Ao longo do tempo, pela diversidade de situações profissionais com as quais mentor e mentorado se deparam, ambos são capazes de apontar novas competências, aprendidas com esse relacionamento (SANTOS; TRACTENBERG; PEREIRA 2005). O exercício da mentoria prescinde de condições organizacionais e individuais, as quais são reunidas na tabela 2, a seguir:

21 21 Condições para a Mentoria Da Organização Do Mentor Do Mentorado - Revisão de paradigmas; - Modificação de seus modelos mentais; - Análise crítica das crenças que têm norteado suas decisões e formas de organizarse; - Disponibilidade para mudar, se preciso, as formas de ver a si mesma e o ambiente do qual faz parte; - Desenvolvimento de um processo de auto crítica e de avaliação de ganhos e perdas. Tabela 2-Condições para a Mentoria Fonte: Adaptado de Vergara (2005) - Consciência em relação às suas habilidades, competências e limites; - Consciência de sua própria história de vida; - Reconhecimento de seus possíveis pré-conceitos, estereótipos e de sua visão de mundo, o que lhe confere um agir conseqüente; - Consciência de seu grau de sensibilidade e empatia, entendida como a capacidade de colocar-se no lugar do outro; - Conhecimento das pessoas com as quais irá relacionarse na mentoria, seus mentorandos. - Interesse em conhecer a organização onde atua e as expectativas em relação ao seu trabalho; - Disponibilidade psicológica para a aprendizagem compartilhada; - Iniciativa e comprometimento com o processo de mentoria, o que gera atitudes favoráveis à aprendizagem, entre as quais, posicionamento crítico, espírito questionador, responsabilidade pelo próprio desenvolvimento, abertura ao diálogo e pro atividade. O Mentor não oferece soluções prontas. Ele deve ter atuação no comportamento, estimular a reflexão, a motivação, e as pequenas e grandes decisões de seu mentorado, que direcionam o crescimento pessoal e profissional, além de oferecer um feedback objetivo e sistêmico, frente aos resultados das ações e reações do mentorado. A privacidade é um trunfo inestimável nessa atividade (SANTOS; TRACTENBERG; PEREIRA 2005) Shadowing Shadowing ou sombra é um meio de capturar o conhecimento tácito, através da observação diária das atividades de um empregado. Esta ferramenta auxilia no aprendizado de uma dinâmica organizacional, a partir da análise sistemática das funções e comportamentos explicitados pelos colaboradores dessa organização. É possível conhecer e observar o dia de trabalho, as ações pró-ativas e tomadas de decisões (PETROBRAS, 2006).

22 22 A prática de shadowing não é muito utilizada no Brasil, mas bastante estimulada nos EUA, onde no começo de uma carreira, existe a possibilidade de observar intensamente os profissionais mais experientes, analisando como é a profissão, como eles agem em determinadas situações, permite a rede informal de relacionamento do outro e como agem em busca de contatos e novos negócios (PETROBRAS, 2006). Permite também que a organização conheça as habilidades demandadas para a execução de um papel específico. O processo de shadowing permite que a pessoa observada possa refletir sobre suas habilidades e competências superando-as e fornecendo um relatório escrito que pode ser um guia útil para sucessão. O propósito de designações de shadowing é fornecê-lo com exposição às pessoas que trabalham em campos particulares e lhe dar a oportunidade de observá-los em seu cenário cotidiano. O shadowing não grandes detalhes porque numa designação dessa prática, o objetivo é a observação do outro. Essa ferramenta oferece os seguintes benefícios: Oportunidade de observar alguém "em ação"; Oportunidade de captar o conhecimento tácito através da observação do dia-adia; Oportunidade de fazer perguntas para alguém enquanto esta pessoa realmente executa seu trabalho; Oportunidade de investigar alguma de suas suposições sobre esse campo particular de trabalho. O shadowing apresenta uma oportunidade sem igual para as organizações entenderem seus empregados, usar e desenvolver suas habilidades ao potencial mais alto, promover uma cultura de compartilhamento do conhecimento e autoconsciência no local de trabalho. O shadowing capacita organizações, identifica o processo de trabalho com resultados que fornecem experiências de aprendizado para os participantes e cria laços de relacionamentos fortes entre membros da mão-de-obra com níveis variáveis de competências, experiência e conhecimento. Com shadowing, o processo é mais formal e os benefícios são compartilhados entre a sombra e a pessoa observada, assim como com a organização inteira. Enquanto a pessoa observada de fato pode tornar-se um conselheiro, o nível de acesso que a sombra tem de longe excede o que ocorre no relacionamento típico da prática de

23 23 mentoring. A capacidade da sombra acompanhar o assunto através de reuniões, observação e interações com outros são vantagens exclusivas da prática de shadowing. O shadowing é muito mais do que o nome significa: seguir todos os passos de uma pessoa e assistir o que ela faz por um determinado período de tempo. A intenção é captar o conhecimento tácito inerente àquela determinada função Storytelling Grande parte do capital intelectual que permeia as organizações está nas mentes das pessoas e não há registro dele. Esse know how normalmente é transmitido de forma informal, dentro e fora das organizações, através do storytelling ou narrativas de histórias. Essa ferramenta pode ser bastante útil para os gestores que souberem tirar proveito dela. Para isso, esses gestores devem usar um princípio narrativo observado por Aristóteles, mas utilizado até hoje. As narrativas devem ser compostas de três partes distintas: começo, meio e fim. - Na primeira parte, a situação inicial, os personagens e os objetivos devem ser introduzidos. É nessa etapa que são apresentadas as causas cujos efeitos irão compor a histórias. - A segunda parte, é composta pelos efeitos das causas apresentadas anteriormente. - A parte final é conseqüência do que aconteceu nas fases anteriores. Personagens complexos são utilizados, dentro de uma trama que pode incluir uma virada de sorte e uma lição aprendida. O narrador também deve estar envolvido com a história para que ela atinja o objetivo esperado. Para cada objetivo específico, as histórias devem ser conduzidas de formas diferentes, com finais e inspirações de reações distintas. Por exemplo, se o objetivo é compartilhar o conhecimento, é necessário que a história foque nos equívocos cometidos e mostre como foram corrigidos e quais as ações tomadas. Ao contar essas histórias, o narrador deve pedir soluções alternativas e melhorias para sua platéia. As histórias nas organizações são contadas para relembrar algum momento, de forma espontânea ou deliberada, enfatizando alguma ação que se deseja ver perpetuada.

24 24 Grande parte dessas histórias baseia-se em fatos reais, ocorridos ou não dentro da organização. Essas narrativas de histórias vêm sendo usadas no contexto de equipes, departamentos e mesmo organizações como um todo, que buscam mudanças profundas e/ou transferência de atitudes, formas de encarar desafios e/ou métodos para lidar com situações complexas. Essas narrativas fazem com que as lições sejam mais facilmente lembradas do que seriam com o fato contado puro e simplesmente, sem associar às histórias. Denning (2001) afirma que esses tipos de histórias convidam os ouvintes a fazerem analogias entre seu próprio cotidiano, seu contexto e sua expertise, com a história apresentada. Essas histórias são provas poderosas do método de comunicação de conhecimento sobre normas e valores. Maguire (1998) apresenta uma lista de benefícios para as pessoas, dentro das organizações, que fazem uso do storytelling. Elas desenvolvem a criatividade, fortalecem o humor, adquirem novos significados para a vida, conectam-se com mais vitalidade umas com as outras, têm sua confiança e coragem aumentadas além de renderem mais lembranças às suas vidas. As organizações prósperas são repletas de histórias saudáveis. Quando a gestão não tem esse hábito, permite-nos concluir que há perda da socialização e particularidades internas. Algumas organizações criam características a partir dos arquétipos extraídos de um grande número de narrativas de outras empresas. Essas características vêm sendo utilizadas cada vez mais. Quando implementadas na organização, tornam-se um veículo natural para o aprendizado organizacional, além de ser veículo para reposição da memória da própria organização. À medida que a organização evolui, ela leva consigo uma grande experiência adquirida através de suas equipes e líderes. Os processos operacionais, documentos, softwares e patentes da organização no passado poderiam ter sido considerados como desafios técnicos, porém esse conhecimento não traz consigo os contextos, valores e as histórias pessoais que ajudaram na evolução da organização. Observa-se que as histórias são ricas nesses elementos e têm permeado a vida das organizações (TERRA, 2006).

25 25 O método de storytelling vem sendo utilizada por grandes organizações como o Banco Mundial, Nasa, Johnson & Johnson, Conoco, Boeing etc Nessas organizações contar história é uma das ferramentas ou métodos institucionais no contexto da Gestão do Conhecimento. (TERRA, 2006). Organizações longevas têm ideologias fortes e prestam também muita atenção aos seus valores centrais. A perpetuação de histórias nesse contexto não é algo fortuito e esporádico; é algo gerenciado com muita perspicácia e visão estratégica. Vale reforçar que as histórias que serão objeto da prática de storytelling não precisam ser verdadeiras, mas devem, necessariamente, parecer e trazer uma mensagem, uma espécie de moral Comparação entre as práticas mencionadas A partir da análise das práticas apresentadas e realizando uma comparação entre elas, podemos concluir que, para atender as necessidades do CNGT, foram selecionadas práticas que complementassem os três tipos de conhecimento : o conhecimento individual tendo como foco o aprimoramento das competências individuais voltadas para o processo decisório; conhecimento coletivo voltado para a transferência de conhecimento e aprendizado dos grupos de revezamento; e o conhecimento organizacional tendo em mente a disseminação da cultura da empresa e compartilhamento do conhecimento. Com base no exposto, apresentados um quadro comparativo das práticas de gestão de conhecimento selecionadas para este plano, relacionando-as com os tipos de conhecimento, vantagens e desvantagens de sua utilização.

26 Tabela 3-Estudo Comparativo entre as Ferramentas Escolhidas para o CNGT 26

27 27 2. A PETROBRAS 2.1 Histórico A Petróleo Brasileiro S/A é uma companhia integrada de energia que atua na exploração, produção, refino, comercialização e transporte de petróleo e seus derivados no Brasil e no exterior. Com enorme responsabilidade social e profundamente preocupada com a preservação do meio ambiente, a empresa tem uma trajetória de conquistas premiadas por inúmeros recordes e pelo reconhecimento internacional. Atualmente encontra-se entre as quinze maiores empresas petrolíferas segundo os critérios da publicação Petroleum Intelligence Weekly (PETROBRAS, 2006) Ao longo de cinco décadas, tornou-se líder em comercialização de derivados no país e detentora de uma das tecnologias mais avançadas do mundo na produção de petróleo em águas profundas e ultra profundas. Uma empresa apta a superar os desafios com foco na inovação e excelência. Devido à alta competitividade do novo cenário da indústria petrolífera, a Petrobras reviu seu planejamento estratégico até 2015, alinhando sua missão corporativa com foco em energias renováveis, forte presença internacional e responsabilidade social e ambiental. Segundo Philip Kotler as missões são melhores quando guiadas por uma visão, quase um sonho impossível (KOTLER, 1996, p.74). A Petrobras aposta em sua visão com a intenção de ser líder na América Latina. Figura 4 - Missão e Visão da Petrobras Fonte: Planejamento Estratégico 2015

28 28 Em consonância com a Missão e Visão da Petrobras, podemos salientar que o modelo de organização da Companhia permite a utilização de modernos instrumentos de gestão, tornando-a mais transparente, eficiente e ágil. 2.2 Atuação e estratégia corporativa Depois da reestruturação em 2000, a Companhia passou a operar baseada em quatro áreas de negócio Exploração & Produção (E&P), Abastecimento (Abast), Gás e Energia (G&E) e Internacional, duas área de apoio Financeira e Serviços, e pelas as unidades corporativas ligadas diretamente ao Presidente. Além de melhorar todo aspecto operacional e os resultados da empresa, a nova estrutura abriu espaço para que os empregados desenvolvessem seu potencial e se beneficiassem do valor agregado ao negócio. A busca de práticas de gestão para alcançar custos competitivos e tornar-se uma referência na gestão de pessoas são desafios a serem perseguidos em todas as áreas da Companhia, conforme estabelecido no Planejamento Estratégico da Petrobras para Gestão de Pessoas Com aproximadamente cinqüenta e quatro mil empregados próprios, a Petrobras delimita suas políticas corporativas garantindo a disseminação interna do conhecimento, buscando fortalecer os diferenciais corporativos e aumentar a satisfação e o comprometimento de toda sua força de trabalho. Entretanto, a Companhia tem cerca de cento e vinte mil terceirizados que podem comprometer a política de gestão do conhecimento em detrimento desses colaboradores não possuírem vínculo com a Companhia. Sendo assim, esses prestadores de serviço podem abandonar seus cargos e funções a qualquer momento em busca de nova oportunidade, levando consigo o conhecimento adquirido. Desta forma, a gerência de Recursos Humanos tem o desafio de estimular uma cultura organizacional única e humanizada que respeite os valores locais de cada Unidade de Negócio, consolide a importância da troca de conhecimentos e priorize o reconhecimento pelos resultados das equipes e das pessoas.

29 29 Outro desafio da Companhia é consolidar o Plano de Cargos e Salários para nível médio e superior que, atualmente, encontra-se em negociação junto às bases sindicais. A Petrobras oferece, ainda, oportunidade de promoção através do programa de reconhecimento e recompensa e desenvolvimento gerencial com o princípio de trabalhar a teoria e a prática de forma efetiva, considerando as particularidades de cada Unidade dentro da totalidade do Sistema Petrobras. O seu objetivo é munir a empresa com gestores capacitados e habilitados para suportar o Balanced Scorecard e, conseqüentemente, alcançar suas principais perspectivas: resultados financeiros, excelência nos processos e aprendizado contínuo. O desenvolvimento de carreira é aplicado na organização com o objetivo de se avaliar cargos de cientistas, pesquisadores e até engenheiros (com especializações direcionadas ao segmento de energia). Destina-se à conservação dos empregados com alto desempenho técnico inerentes aos processos estratégicos da Companhia. A Teoria em Y propõe um estilo de administração francamente participativo e democrático, baseado nos valores humanos. Mcgregor recomenda uma série de idéias renovadoras e plenamente voltadas para a aplicação da Teoria em Y, tais como: descentralização e delegação, ampliação do cargo e maior significação do trabalho, participação e administração consultiva e auto-avaliação do desempenho (CHIAVENATO, 1999, p. 278). Segundo Chiavenato (1999), a carreira em Y permite que a administração de RH seja um processo de criar oportunidades, remover obstáculos, encorajar o crescimento, proporcionar orientação, tudo isso através de objetivos definidos pela estratégia da Companhia. Conforme descrito na figura 5, a Petrobras enquadra seus profissionais de função especialista em duas categorias CONSULTOR TÉCNICO ou CONSULTOR DE NEGÓCIO e CONSULTOR SÊNIOR. Suas atribuições são assim definidas: CONSULTOR TÉCNICO Profissional que se destaque em sua atuação nos processos-chave de Exploração, Produção, Abastecimento, Gás Natural, Energia ou Petroquímica, criando soluções diferenciadas para a Companhia nessas áreas.

30 30 CONSULTOR DE NEGÓCIO Profissional que se destaque em sua atuação nos demais processos-chave da Companhia, que possua conhecimentos corporativos e sistêmicos, geralmente ligados à gestão, criando soluções diferenciadas para a Companhia nessas áreas. CONSULTOR SÊNIOR Profissional cuja abrangência de atuação se dê pelo menos no âmbito de segmento, que se destaque no exercício de atividades críticas para as estratégias e que detenha conhecimentos que a Companhia precise preservar para assegurar continuidade dos negócios. Figura 5 - Quadro de Funções Especialistas 1 Fonte: RH Corporativo da Petrobras (2006) Com base nas diretrizes da companhia podemos vislumbrar a importância da Gestão do Conhecimento, segundo o Balanced Scorecard da Petrobras. Na perspectiva de aprendizado e crescimento destacamos a meta estratégica Desenvolver e fortalecer as competências técnicas e de gestão. Para tanto, se fazem necessárias práticas de Gestão do Conhecimento, permitindo um crescimento sustentável e responsável da Companhia, juntamente com a educação corporativa e a aprendizagem organizacional. A figura 6 fundamenta-se no Modelo de Competências da Petrobras, onde o Planejamento Estratégico define as metas e desafios, que norteiam seus processos e

31 31 as políticas de recursos humanos necessárias ao desenvolvimento do capital intelectual. Os pilares da Companhia são englobados pelas competências organizacionais e individuais de sua força de trabalho, fazendo com que o desempenho e a aprendizagem sejam um método aplicado continuamente, criando condições básicas de integração do Planejamento Estratégico. Planejamento Estratégico Desafios Metas Desempenho Política RH Processos de Negócio Aprendizagem Educação corporativa Aprendizagem Organizacional Gestão de Conhecimento Capital Intelectual Figura 6-Conceitos Aplicados à Gestão de Competências no Sistema Petrobras Fonte: Padrão SINPEP Sistema Integrado de Padronização Eletrônica da Petrobras 2.4 Gestão de Conhecimento na Petrobras Em janeiro de 2003, foi criada na Petrobras a gerência de Gestão do Conhecimento na unidade de Desenvolvimento de Sistemas de Gestão (DSG/GC). A criação dessa gerência - recomendada por um grupo de trabalho multidisciplinar, formado por especialistas e executivos de diversas áreas da companhia - é coerente com as necessidades impostas por seu novo cenário de atuação: uma empresa de classe internacional em busca de mercados competitivos e exigentes. O papel corporativo da DSG/GC tem foco nos ativos do conhecimento, propondo políticas, diretrizes, padrões e procedimentos, além da integração entre Gestão do Conhecimento, Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, Segurança da Informação e outras atividades associadas à gestão. De acordo com as diretrizes corporativas da DSG/GC, as Áreas Corporativas, Financeira, de Serviços e de Negócio devem definir sua estratégia de conhecimento em função do desdobramento das estratégias empresariais do Sistema Petrobras em

32 32 seu contexto e, posteriormente, desdobrá-la em um plano de ação que contemple as atividades listadas a seguir, conforme ilustra a figura 7. Identificação dos conhecimentos críticos para o negócio; Criação de novos conhecimentos através do compartilhamento do conhecimento tácito e explícito (aprendizagem de equipes); Registro e proteção do conhecimento interno existente, através da coleta, avaliação e aquisição; Compartilhamento do conhecimento através da criação e utilização de mecanismos de conectividade entre pessoas e grupos; Aplicação de conhecimento aos processos de negócio, produtos, serviços e tecnologias críticas, identificando oportunidades de inovação. Figura 7 - Modelo Conceitual de Gestão do Conhecimento Fonte: Agenda de Mudanças (2002) Arthur De Little Segundo Davenport e Prusak (1998) o desenvolvimento, a implantação e a adoção de projetos de gestão do conhecimento por empresas ou unidades organizacionais dependem dos fatores facilitadores que conduzem os insumos necessários para a gestão do conhecimento. Na Petrobras, foram identificados quatro fatores como facilitadores: liderança, cultura, tecnologia e reconhecimento/ incentivo. Esses fatores podem promover a interação das atividades básicas do processo de gestão do conhecimento, permitindo práticas mais precisas, ou limitar tais atividades quando da inexistência ou má aplicabilidade desses fatores.

33 33 O modelo dos capitais do conhecimento é composto por quatro capitais que devem ser devidamente monitorados e gerenciados para a efetiva gestão do conhecimento de uma organização. São eles: o capital ambiental, o capital estrutural, o capital intelectual e o capital de relacionamento (CAVALCANTI; GOMES; PEREIRA, 2001). A Petrobras aprimorou esse modelo visando adequá-lo às suas estratégias: o capital intelectual foi definido como o conjunto de capitais do conhecimento nos quais estão classificados os diversos tipos de ativos intangíveis da Companhia, como apresentamos na figura 8. A gestão do capital intelectual (GCI) analisa as políticas corporativas para os ativos intangíveis, elaboradas pela Direção Superior no Planejamento Estratégico, de modo a traçar estratégias e estabelecer diretrizes para identificá-los, desenvolvê-los, protegêlos e medi-los, maximizando o seu valor para o Sistema. (DSG/GC, 2006). A Petrobras entende como seu modelo de Capital Intelectual: Relacionamentos com partes interessadas (mercado, acionistas, fornecedores, parceiros, franquias, Capital Relaciona - mento Capital Ambiental Capital Humano Capital Domínio Tecnológic o Aspectos Sociais, Políticos, Econômicos, Culturais etc. Tecnologias desenvolvidas, absorvidas e adquiridas Processos-chave, modelos de gestão e de organização, cultura organizacional, sistemas administrativos e tecnológicos Capital Organizacional Empregados (competências associadas aos processos-chave) Figura 8 - Modelo de Capital Intelectual da Petrobras - DSG/GC 2006 Com base nas atividades de Gestão do Conhecimento e no Modelo de Capital Intelectual da Companhia pode-se identificar, através da figura 9. O modelo conceitual que norteia a gerência de Gestão do Conhecimento. Tal modelo visa sistematizar o processo de gestão do conhecimento através do alinhamento com a Estratégia Empresarial, baseando-se nas diretrizes de Gestão do Conhecimento para gerir os ativos do conhecimento definidos na Estratégia Corporativa.

34 34 Figura 9 Relação entre a Gestão do Conhecimento e a Estratégia Empresarial - DSG/GC 2006 A gestão do capital intelectual (GCI) analisa as políticas corporativas para os ativos intangíveis, elaboradas pela Direção Superior no Planejamento Estratégico, de modo a traçar estratégias e estabelecer diretrizes para identificá-los, desenvolvê-los, protegêlos e medi-los, maximizando o seu valor para o Sistema. (PETROBRAS, 2006a).

35 35 3. A TELECOMUNICAÇÕES DA PETROBRAS 3.1 Estrutura Organizacional A trajetória da área de Telecomunicações se funde com a história da própria Petrobras. Ela tem início na década de cinqüenta, com a implementação dos primeiros sistemas de comunicação telefônica. Ao longo da sua história, a Telecomunicações buscou sempre oferecer serviços com inovação tecnológica e atuou, sobretudo, com o foco em agilização de processos e aumento de produtividade da empresa. Como prestadora de serviços, a Telecomunicações realiza o planejamento e a gestão das suas atividades, com o compromisso de contribuir para o sucesso do negócio Petrobras, sempre em linha com a política de qualidade estabelecida. Sua missão é contribuir para o aumento da rentabilidade, segurança operacional e da informação, responsabilidade social e ambiental, além da integração do Sistema Petrobras, provendo soluções para os negócios, no país e no exterior, através da gestão integrada de telecomunicações. Visando oferecer uma infra-estrutura que permita à Petrobras ampliar seus negócios no mercado internacional, a Telecomunicações aposta na integração das redes na área internacional, buscando garantir ganhos de velocidade, produtividade e lucratividade. É hoje um grande pólo que viabiliza a integração do universo Petrobras, eliminando barreiras geográficas e levando a informação a qualquer lugar. Através da disponibilização de recursos de alta tecnologia, profissionais qualificados e comprometidos com o resultado e a qualidade dos serviços oferecidos, a Telecomunicações torna-se indispensável aos processos de trabalho nos diferentes segmentos de negócio da Petrobras, nos setores de óleo, gás natural ou energia (PETROBRAS, 2006d). A Telecomunicações está inserida na estrutura organizacional do Gás e Energia - Logística e Participações em Gás Natural, e é composta por uma Gerência Geral, duas Gerências, sendo uma na área de Empreendimentos e Engenharia e outra na área de Marketing e Operações, além de mais doze Gerências Setoriais (cinco localizadas na sede e sete nas regionais). O seu corpo funcional é formado por uma equipe de cerca de mil e oitocentos profissionais especializados, nas áreas técnicas e administrativas, dos quais 37% são empregados próprios Petrobras e os demais, funcionários terceirizados. Em função da natureza do seu negócio, está

36 36 geograficamente dispersa na Sede, localizada no Rio de Janeiro e nas principais capitais e cidades no Brasil, onde a Companhia atua. A área estudada dispõe de um variado portifólio de produtos e serviços que supre a Petrobras nas modalidades de dados, voz e vídeo, com alta capilaridade em redes de fibra ótica e estações satélites, para atender as demandas do cliente, a qualquer hora, onde quer que ele esteja, assegurando integração, conforto, segurança e mobilidade. A figura 10 apresenta a estrutura organizacional formal da área de Telecomunicações. Figura 10-Estrutura Organizacional da Telecomunicações Fonte: Intranet Petrobras - adaptado do página do Gás & Energia (2007) 3.2 Capital Humano na Telecomunicações Da mesma forma que a estrutura de carreiras da Petrobras, a composição das carreiras correlatas a Telecomunicações também segue o modelo de carreira em Y e contempla cargos de nível médio, superior e função especialista. Na tabela 4 consta todo o efetivo da Telecomunicações (posição de Jan./2007), classificado por cargo e, quantitativamente, distribuída entre mão de obra própria e terceirizada.

37 37 Efetivo Efetivo Cargos Próprio % Terceiro % Total Cargos Próprio % Terceiro % Total ADMINISTRADOR JR. 0 0% 6 100% 6 ENGº DE TELECOM. SR % 17 30% 56 ADMINISTRADOR PL % 3 13% 23 INSTALADOR 0 0% % 10 ADVOGADO JR. 0 0% 1 100% 1 OFICIAL MANUT. CIVIL ESP % 0 0% 1 ADVOGADO PL. 0 0% 1 100% 1 OP. MOV. E TRANSP. I 1 6% 17 94% 18 ADVOGADO SR. 0 0% 1 100% 1 OPER. DE COMPUTADOR I 0 0% 6 100% 6 ANALISTA SISTEMA JR % 0 0% 1 OPER. DE COMPUTADOR II 3 100% 0 0% 3 ANALISTA SISTEMA PL. 2 10% 19 90% 21 OPER. DE RÁDIOTELEFONIA 6 100% 0 0% 6 ANALISTA SISTEMA SR. 1 50% 1 50% 2 OPERADOR I 2 2% 90 98% 92 ASS. TÉC. DE ADMINISTRAÇÃO 39 29% 96 71% 135 PROFIS. COMUN. SOCIAL JR. 0 0% 2 100% 2 ASS. TÉC. DE SUPRIMENTO 5 83% 1 17% 6 PROFIS. COMUN. SOCIAL PL. 0 0% 4 100% 4 ASS. TÉC. DE TELECOM % 37 24% 152 PROGRAMADOR DE COMP. I 1 100% 0 0% 1 AUX. DE APOIO OPERACIONAL 0 0% % 68 PROGRAMADOR DE COMP. II 5 100% 0 0% 5 AUX. DE SERV. APOIO (Adm) 6 9% 64 91% 70 SUPRIDOR % 0 0% 11 AUX. DE TELECOM % 0% 4 TÉC. CONTABILIDADE I 0 0% 4 100% 4 AUX. TÉC. DE ADMINISTRAÇÃO 24 15% % 165 TÉC. CONTABILIDADE II 0 0% 1 100% 1 AUX. TÉC. DE TELECOM % % 279 TÉC. DE INSTRUMENTAÇÃO 1 100% 0 0% 1 BIBLIOTECÁRIO 0 0% 1 100% 1 TÉC. DE MANUTENÇÃO I 2 100% 0 0% 2 ECONOMISTA PL 0 0% 2 100% 2 TÉC. DE MANUTENÇÃO II 0 0% % 75 ELETRICISTA ESP. 1 20% 4 80% 5 TÉC. DE TELECOM % % 377 ENGº DE EQUIPAMENTOS JR % 0 0% 2 TÉC. INSP. DE EQUIP. E INSTAL % 0 0% 1 ENGº DE EQUIPAMENTOS PL. 7 78% 2 22% 9 TÉC. PROJ., CONST. E MONT. I 1 100% 0 0% 1 ENGº DE EQUIPAMENTOS SR % 0 0% 1 TÉC. PROJ., CONST. E MONT. II 1 100% 0 0% 1 ENGº DE PRODUÇÃO JR % 0 0% 1 TÉC. PROJ., CONST. E MONT. III 1 100% 0 0% 1 ENGº DE SEGURANÇA I 1 100% 0 0% 1 TÉC. SEGURANÇA I 4 100% 0 0% 4 ENGº DE TELECOM. JR % 3 8% 37 TÉC. SUPRIMENTO 2 100% 0 0% 2 ENGº DE TELECOM. PL % 45 31% 144 TOTAL DE EMPREGADOS % % Tabela 4-Tabela de Cargos da Telecomunicações Fonte: RH do Gás e Energia e da Telecomunicações (2007) Como as demais unidades de negócio da Petrobras, a Telecomunicações hoje possui seu quadro de empregados composto, em sua maioria, por funcionários terceirizados, o que representa 63% da sua força de trabalho. Este fato ocorreu em função da Petrobras ter ficado um longo período sem realizar concursos (dez anos), das saídas por aposentadoria, demissões incentivadas e captação de profissionais pelo mercado de trabalho. Visando suprir suas demandas de negócio nos mercados nacionais e internacionais onde atua, acompanhar a velocidade de crescimento no seu segmento de mercado e manter o nível de qualidade nos seus processos foi necessário lançar mão da terceirização como recurso para contratar profissionais especializados no mercado. Partindo do levantamento de cargos e do quantitativo de empregados na área de Telecomunicações, identificamos que, atualmente existem cinqüenta e um diferentes tipos de cargos, dos quais 25% são de natureza administrativa 75% de natureza técnica, o que se mostra adequado ao perfil das atividades exercidas na área, que requerem profissionais técnicos e especializados para o seu desempenho. Entre os cargos técnicos disponíveis, existem seis que são específicos da área Telecomunicações, conforme tabela 6 e concentram 57% de toda a força de trabalho. São cargos diretamente relacionados às atividades fim e ao sucesso do negócio, que

38 38 aqui denominamos cargos-chave. Nestes cargos estão profissionais altamente qualificados, responsáveis pela execução e controle dos principais processos de Telecomunicações em todo o Sistema Petrobras, tais como segurança de redes, automação de poços e plataformas, mobilidade, videocomunicação e processos de manutenção entre outros. No entanto, cabe destacar que, apesar do alto grau de relevância que os cargos-chave têm na Telecomunicações e, conseqüentemente nos resultados do negócio da Petrobras, há um desvio na estratégia de terceirização. Os números revelam uma ocupação de 50% de terceirizados nas atividades-fim. Situações como essa devem ser alvo de merecida atenção por parte dos gestores, não só para alertar para a necessidade de primeirização da mão-de-obra como também para adoção, o quanto antes, de iniciativas em Gestão do Conhecimento, com ênfase na transferência acelerada do conhecimento. A tabela 5 é um resumo da distribuição da força de trabalho da Telecomunicações alocados aos cargos chaves e aos demais cargos disponíveis na área. Total Cargos Chave Demais Cargos Empregados Total % Total Qtd. % Qtd. % Próprios % % % Terceiros % % % Total % % % Tabela 5-Distribuição da Força de Trabalho da Telecomunicações Fonte: RH do G&E e TCOM (2007) A figura 11 representa, percentualmente, a expressiva participação dos empregados terceirizados na força de trabalho da Telecomunicações. Cargos Telecom x Total de Cargos 100% 80% 60% 50% 80% 63% 40% 20% 0% 50% 20% Cargos Chave Demais Cargos Tipos de Empregados 37% Total Terceiros Próprios Figura 11- Cargos Telecom x Total de Cargos Fonte: RH do G&E e TCOM (2007)

39 39 Na seqüência, estão detalhados, na tabela 6 a respectiva distribuição quantitativa e percentual de empregados próprios e terceirizados com relação aos cargos-chave. Próprio Terceiro Total Qtd. % Qtd. % Ass. Téc. de Telecomunicações % 37 24% Aux. Téc. de Telecomunicações % % Engº de Telecomunicações Jr % 3 8% Engº de Telecomunicações Pl % 45 31% Engº de Telecomunicações Sr % 17 30% Téc. de Telecomunicações % % Total nos Cargos Telecom % % Tabela 6-Cargos-chave da TCOM Fonte : RH do G&E e TCOM (2007) Neste cenário a Telecomunicações conta, atualmente, com mil e quarenta e cinco empregados ocupando os cargos chaves, ou seja, 57% do total na Telecomunicações, que se distribuem na mesma proporção entre próprios e terceirizados. Com estes números fica clara a grande presença de profissionais terceirizados em cargos e funções estratégicas para a área. Ainda com relação à tabela 6, cabe mencionar que os cargos de Auxiliar Técnico de Telecomunicações e Técnico de Telecomunicações, totalizam 80% de todo o pessoal terceirizado para os cargos-chave e que nos cargos de nível superior há predominantemente empregados Petrobras. Situações como estas traduzem certo grau de vulnerabilidade na Telecomunicações e oferecem risco iminente de perda de conhecimento, associado à saída destes profissionais, atraídos pelo mercado ou por qualquer outro motivo, uma vez que não possuem vínculo empregatício com a Petrobras, mas sim com as empresas contratantes. De acordo com o modelo de Capital Intelectual da Petrobras, o capital humano envolve, em linhas gerais, as pessoas, suas competências associadas aos processoschave e as habilidades e atitudes necessárias para desempenhar as atividades correlatas ao cargo e/ou função que ocupam. Já o capital organizacional diz respeito aos processos-chave, modelos de gestão e de organização, cultura organizacional, sistemas administrativos e tecnológicos. A integração e gestão eficientes destes capitais tornam-se um desafio a mais para a Telecomunicações, que demanda em seus serviços, um alto nível de especialização e uso intensivo do conhecimento.

40 40 Parte daí a necessidade de conhecer e mapear os trabalhadores do conhecimento na Telecomunicações. Segundo Davenport (2006) os trabalhadores do conhecimento têm níveis elevados de expertise, escolaridade ou experiência e seu objetivo principal envolve a criação, distribuição ou a aplicação do conhecimento. Nas tabelas 7 e 8, constam a descrição dos cargos-chave, para os níveis médio e superior, relacionados aos trabalhadores do conhecimento na Telecomunicações, seus requisitos e principais atribuições: A) Nível Médio Assistente Técnico de Telecomunicações Requisitos Principais Atribuições 2º Grau e Curso Profissionalizante ou Curso Técnico Industrial de Nível Médio (Eletrônica ou Telecomunicações) Capacitação e certificação para as atividades em que atuar. Operar o Sistema de Gerenciamento de Redes de Telecomunicações; Executar medidas preventivas e corretivas necessárias à continuidade operacional dos sistemas de telecomunicações; Realizar inspeção técnica e aceitação de materiais e equipamentos; Assessorar tecnicamente a especificação de equipamentos; Proceder de acordo com as normas e os padrões estabelecidos; Executar atividades necessárias ou facilitadoras à execução de suas tarefas principais. Auxiliar Técnico de Telecomunicações Requisitos 2º Grau e Curso Profissionalizante ou Curso Técnico Industrial de Nível Médio (Eletrônica ou Telecomunicações) Capacitação e certificação para as atividades em que atuar. Principais Atribuições Montar, modificar e desenvolver circuitos eletrônicos; Executar a manutenção de sistemas e equipamentos de telecomunicações; Participar do processo de inspeção técnica e aceitação de materiais e equipamentos; Proceder de acordo com as normas e os padrões estabelecidos. Executar atividades necessárias ou facilitadoras à execução de suas tarefas principais; Técnico de Telecomunicações Requisitos Curso Técnico Industrial de Nível Médio (Eletrônica ou Telecomunicações) e respectivo registro no Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia - CREA. Capacitação e certificação para as atividades em que atuar. Orientar e/ou operar o sistema de gerenciamento de rede de telecomunicações; Participar da elaboração de projetos de construção e montagem de sistemas de telecomunicações; Coordenar e/ou realizar inspeção técnica de materiais e equipamentos; Elaborar especificações técnicas, emitindo parecer técnico-comercial; Principais Atribuições Proceder de acordo com as normas e os padrões estabelecidos; Fiscalizar o cumprimento de serviços contratados; Participar da elaboração de contratos, de comissões de licitação e de negociações com fornecedores; Assessorar tecnicamente e administrativamente a gerência; Executar atividades necessárias ou facilitadoras à execução de suas tarefas principais. Tabela 7-Cargos-chave de Nível Médio Relacionados aos Trabalhadores do Conhecimento na TCOM - Intranet Petrobras Página da área de Recursos Humanos (Jan./2007)

41 41 B) Nível Superior Engenheiro de Telecomuinicaçãoes Junior, Pleno e Sênior Requisitos O exercício dos cargos de ENGENHEIRO DE TELECOMUNICAÇÕES exige, obrigatoriamente, para seu pleno desempenho, conhecimentos teóricos adquiridos através do Curso Universitário de Engenharia de Telecomunicações ou Engenharia Eletrônica, com duração de 5 anos, e registro no CREA - Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia. Elaborar anteprojetos de obras para instalação e operação dos sistemas de telecomunicações da Companhia. Proceder, em articulação com os órgãos de compra da Companhia, à inspeção de fabricação e recebimento de equipamentos de telecomunicações produzidos pela indústria nacional. Conferir e atestar as quantidades de serviços constantes nas faturas apresentadas pelas firmas empreiteiras, verificando a exatidão e propondo, ou não, o pagamento respectivo. Estabelecer esquemas básicos de execução de obras, definindo prioridades das várias etapas de trabalho, condições de execução e cronograma. Principais Atribuições Elaborar normas técnicas, padrões, códigos, instruções e outras medidas visando à modernização, regularização, eficiência e uniformidade dos serviços de telecomunicações da Companhia. Elaborar e fiscalizar projetos, coordenar as operações e orientar a manutenção dos equipamentos, diretamente ou através de terceiros, nos assuntos relativos às redes de telecomunicações da Companhia, nos termos da legislação que regula o exercício da profissão. As atribuições dos cargos de Engenheiro de Telecomunicações são desempenhadas na Companhia segundo níveis de complexidade e responsabilidade crescentes, caracterizando os cargos, conforme descrição da carreira. O cargo de categoria SENIOR se caracteriza pelo exercício de funções de consultoria de alto nível na Companhia, desempenhadas no órgão central de Telecomunicações. Tabela 8-Cargos-chave de Nível Superior Relacionados aos Trabalhadores do Conhecimento na Telecomunicações - Intranet Petrobras Página da área de Recursos Humanos (Jan./2007) Com relação às funções especialistas, a Telecomunicações possui sete profissionais, todos Engenheiros de Telecomunicações, que exercem função de consultoria, conforme resumido na tabela 9: Cargo Função Efetivo Eng. de Telecomunicações Sr. Consultor Sênior 02 Eng. de Telecomunicações Pl. Consultor Técnico 02 Eng. de Telecomunicações Sr. Consultor Técnico 03 Tabela 9- Quadro de Consultores da Telecomunicações Mesmo com um grande número de empregados terceirizados, 63%, a Telecomunicações concentra grande parte do seu conhecimento crítico na força de

42 42 trabalho própria, especificamente nos cargos-chave e de nível superior na área de Telecomunicações A Perda do Conhecimento na Telecomunicações Como parte integrante de uma organização voltada para a excelência, onde conhecimento, pesquisa e inovação são fatores decisivos para a manutenção de posições de destaque na indústria de petróleo, a Telecomunicações prima pela excelência na prestação de seus serviços, alcançada, sobretudo, pela capacitação dos seus talentos. Dotada de profissionais especializados que pesquisam, projetam, executam e acompanham os processos de telecomunicações da Petrobras, a Telecomunicações concentra em sua equipe uma diversidade de conhecimentos, decisivos para o sucesso da Organização. Com o foco na manutenção destes profissionais e no desenvolvimento de novos potencias, a Telecomunicações incentiva a promoção de iniciativas de Gestão do Conhecimento, que tem como um de seus objetivos a retenção do conhecimento acumulado em sua força de trabalho, de forma que a perda de pessoas não implique, necessariamente, na perda do conhecimento que elas detêm. As principais conseqüências desta perda, acarretam possíveis perdas de conhecimento tácito e explícito, levam à descontinuidade nos processos, retrabalhos, lentidão nas tomadas de decisão, queda da tensão criativa e, sobretudo colocam em risco o desempenho da organização e sua posição no mercado onde atua. Além disso, impactam também na garantia da manutenção da qualidade dos processos e serviços prestados, na realização dos objetivos e metas estratégicos da área e, principalmente, na gestão dos capitais humano e organizacional. Como modelo ilustrativo e para exemplificar o processo de perda de conhecimento na área de Telecomunicações da Petrobras, utilizamos o exemplo do modelo de avaliação da perda de conhecimento proposto pela SPE Society of Petroleum Engineer - cujo objetivo é projetar, através de estimativas, a evolução do conhecimento nos próximos quinze anos. Cabe destacar que se trata de um modelo genérico e simplificado, voltado para o segmento de petróleo, onde um dos principais ganhos que se espera obter é a

43 43 sensibilização da alta gestão da Telecomunicações com relação a perda de pessoas e a necessidade de avaliar a implementação, o mais breve possível, de práticas adequadas de Gestão do Conhecimento na área. Para a construção deste modelo foram consideradas variáveis como o número de empregados próprios, a quantidade de empregados por faixa etária (dados reais de Janeiro de 2007) e a experiência, supostamente acumulada por eles ao longo dos anos (dados estimados a partir de premissas). Seguem as premissas adotadas, sugeridas pelo modelo SPE: a) Idade de aposentadoria: cinqüenta e cinco anos; b) A cada cinco anos entra na Organização o mesmo número de empregados que sai; c) Tabela de experiência média dos empregados (em anos) por faixa etária d) Critérios de cálculo: o cálculo do total de experiência dos empregados por faixa etária, em determinado ano, foi feito da seguinte forma: Total de experiência em uma faixa etária no ano X = (Experiência média na faixa etária) * (Número de empregados na faixa etária no ano X) O Total de Experiência no ano X é o somatório do total de experiência em todas as faixas etárias, naquele ano. Com base nas premissas acima e utilizando como base o quantitativo de empregados próprios da Petrobras lotados na Telecomunicações (dados do RH Gás & Energia em Janeiro de 2007), foi possível elaborar os seguintes gráficos para análise da evolução do conhecimento na Telecomunicações

44 44 Empregados por Faixa Etária Idade_61_em_diante Idade_56_a_60 Idade_51_a_55 Idade_46_a_50 Idade_41_a_45 Idade_36_a_40 Idade_31_a_35 Idade_26_a_30 Idade_ate_25 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% Figura 12-Empregados por Faixa Etária na Telecomunicações Idade_ate_25 Idade_26_a_30 Idade_31_a_35 Empregados Petrobras % Empregados Petrobras 6,8% 6,6% 7,4% 9,9% 18,4% 24,7% 17,4% 7,4% 1,5% Idade_36_a_40 Idade_41_a_45 Idade_46_a_50 Idade_51_a_55 Idade_56_a_60 Idade_61_em_diante Tabela 10-Empregados por Faixa Etária na Telecomunicações Na figura 12 e na tabela 10 se encontram a distribuição dos empregados próprios da Telecomunicações por faixa etária, agrupados de cinco em cinco anos. O que mostra uma concentração visível em três faixas etárias, que variam entre 41 e 55 anos e totalizam o percentual de 60,5% de empregados próprios. No entanto, a maior representatividade está na faixa entre 46 e 50 anos. Ou seja, em análise, utilizando as premissas adotadas, temos cerca de 25% do total de empregados da Telecomunicações com uma grande experiência acumulada e possibilidade de aposentadoria em cinco anos, e 17% com idade entre 51 e 55 anos, experiência média de 31 anos e entrando na faixa de aposentadoria. Com base no perfil observado entre os profissionais da Telecomunicações e utilizando o mesmo modelo SPE, foi projetado o gráfico de evolução da percentagem de conhecimento dos empregados nos próximos quinze anos.

45 45 Evolução do Percentual Total de Conhecimento 100,0% 93,0% 80,0% 60,0% 74,2% 65,5% 40,0% 20,0% 0,0% Figura 13-Evolução do Percentual de Conhecimento na Telecomunicações A queda no percentual de conhecimento da Telecomunicações, ao longo dos próximos 15 anos, reflete a distribuição dos empregados por faixa etária, apresentado na figura 13. Ou seja, há uma grande quantidade de profissionais com mais de 40 anos, que concentram uma experiência supostamente acumulada acima de 26 anos e tendem a se aposentar a partir dos próximos 5 anos, progressivamente. Estes profissionais partem levando com eles o conhecimento tácito acumulado ao longo dos anos na Companhia, e que não se recupera na mesma velocidade. A curva decrescente mostra uma perda potencial de 7% nos próximos cinco anos, 25% nos próximos dez anos e cerca de 35% nos próximos quinze anos, o que poderá causar uma grande lacuna de conhecimento. Destacamos a seguir a figura 14 que representa a força de trabalho acima dos 40 anos, que é cerca de 70% dos empregados próprios e, em sua totalidade, detém 87% da experiência acumulada na Telecomunicações. Força de Trabalho Acima dos 40 anos % de empregados 69,4% % base de experiência 86,9% 0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0% Figura 14-Força de Trabalho acima dos 40 anos na Telecomunicações

46 46 Algumas vertentes devem ser consideradas quando da análise e interpretação do modelo SPE apresentado, em função da natureza do negócio de telecomunicações. Por se tratar de um mercado ágil, dinâmico e de grande concorrência, onde a velocidade das inovações tecnológicas requer constantes atualizações, nem sempre o conhecimento técnico está relacionado somente à idade e experiência acumulada na Organização. O que ilustra o cenário exposto é o fato de que muitos jovens profissionais, recém admitidos na Organização, detêm um alto grau de conhecimento técnico, decorrente de estudos, prospecções e treinamentos realizados no mercado de trabalho. Esses jovens, muitas vezes se revelam como potenciais talentos nas áreas de negócio onde atuam. Por outro lado, também não podem ser ignorados os intensos investimentos em treinamento e capacitação que a Petrobras promove para seus profissionais, em qualquer nível da estrutura organizacional e da carreira do empregado. Tal prática tem como intuito manter o corpo funcional sempre atualizado, em linha com as novas soluções e inovações tecnológicas, e aptos a exercerem suas atividades com a excelência e expertise que uma empresa de ponta exige. Com base nos dados apresentados nos gráficos do modelo da SPE, relacionados à perda de conhecimento dos empregados na Telecomunicações e ao próprio perfil da área, identificamos a necessidade de uma análise mais detalhada, sob a ótica dos ambientes internos e externos à organização. O objetivo é melhor contextualizar os dados e fornecer subsídios para a construção de um diagnóstico voltado para o desenvolvimento da Gestão do Conhecimento na Telecomunicações. 3.3 Matriz SWOT do Conhecimento aplicada à Telecomunicações A Matriz SWOT, ou matriz de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, requer, para sua construção, o mapeamento do ambiente interno, no que tange às forças e fraquezas que causam impacto à organização, e também permite a identificação das variáveis externas, através das oportunidades e ameaças que afetem ou possam vir a afetar a Organização. Quando se opta pela construção de uma Matriz SWOT do conhecimento, segundo Zack (1999), a organização tem a possibilidade de analisar o conhecimento associado à estratégia, comparando seu conhecimento ao de seus concorrentes e também

47 47 àquele necessário para executar sua própria estratégia. Ainda na visão de Zack (1999), as organizações são motivadas a fazer análises de cunho estratégico, para preservar ou sustentar suas forças, deslocar fraquezas, mitigar ameaças e capitalizar oportunidades. Em organizações que trabalham o conhecimento como fator estratégico, é possível combinar os recursos com potencialidades existentes, de diferentes e novas formas, a fim de agregar maior valor aos seus clientes. A análise a seguir, considera como insumos para a elaboração da matriz SWOT, o conteúdo levantado nas entrevistas realizadas com as principais lideranças da Telecomunicações, principalmente no que diz respeito às necessidades, potencialidades e perspectivas estratégicas para a área, acrescidos dos resultados da aplicação do modelo de Perda de Conhecimento da SPE, que nos apresentou as evidências de perda de conhecimento na Telecomunicações nos próximos quinze anos. Matriz SWOT Pontos Fortes Pontos Fracos O P O R T U N I D A D E S 1 Corpo técnico altamente qualificado. 1 2 Foco da alta administração em processos de inovação, qualidade e gestão. 3 Cultura de Gestão de Conhecimento Utilização de referencial teórico (modelo e-tom) nos processos de trabalho - padronização dos processos. Crescimento da força de trabalho própria (engenheiros e técnicos de telecomunicações). Utilização de Normas Técnicas de Telecomunicações nos procedimentos de trabalho. Parcerias com empresas diversas no setor de Telecomunicações. 2 Conhecimento crítico concentrado em 57% dos empregados (cargos-chave), dos quais 50% são terceirizados. Pouca integração entre as áreas internas da TCOM - falhas na comunicação interna. Estrutura organizacional formal da Telecomunicações não reflete a realidade. 4 Saída da área de profissionais chave por aposentadoria. 5 Falta de um plano de sucessões com foco gerencial e em áreas de atividade intensiva de conhecimento (Ex.: CNGT). 6 Existência de redes sociais informais não mapeadas. 7 Primeirização da mão de obra da Petrobras (perda de profissionais chave qualificados) Oportunidades Ameaças 1 Primeirização da mão de obra da Petrobrás (maior número de profissionais próprios qualificados) 1 Possíveis mudanças na regulamentação de Telecomunicações (impacto nos atuais processos de trabalho). 2 A Gestão do Conhecimento é considetada como assunto estratégica para a Petrobras (diretriz corporativa) 2 Declínio das tecnologias em uso (descontinuidade). A M E A Ç A S 3 Expansão das atividades da Petrobras no exterior. 3 Surgimento de novas tecnologias na área de telecomunicações 4 Novas tecnologias na área de telecomunicações 4 5 Implementação do modelo etom (enhanced Telecom Operations Maps) visando otimizar os processos na área de telecomunicações. Grande diversidade tecnológica associada a deficência de padronizações. 5 Investimento em tecnologias imaturas 6 7 Concorrência das operadoras externas (possibilidade da UN s Petrobras fechar contratos com operadoras externas) Política de contratação do governo: empregados terceirizados em maior múmero que os empregados próprios (59% para 41%) Tabela 11-Matriz SWOT do Conhecimento aplicada a Telecomunicações

48 48 Organização (Internos) Meio Ambiente (Externos) Oportunidades Ameaças Pontos Fortes Pontos Fracos Tabela 12-Relacionamentos da Matriz SOTW na Telecomunicações Após o levantamento dos pontos fortes e fracos da organização, fizemos o relacionamento destes com as oportunidades e ameaças do ambiente externo, conforme demonstrado na tabela 12 e enumeramos os principais cenários a serem observados pela Telecomunicações: a. Pontos Fracos: devem ser criteriosamente avaliados e trabalhados para que sejam efetivamente corrigidos e não potencializem possíveis ameaças. Entre os itens mapeados destacamos os mais relacionados ao problema de perda de conhecimento e que podem se tornar ofensores à oportunidade de primeirização da mão de obra, pelos seguintes motivos: (1) Conhecimento crítico concentrado: A Telecomunicações possui grande representatividade de terceirizados lotados em cargos-chave e que envolvem conhecimento crítico. Cada nova terceirização deve ser cuidadosamente avaliada pelos gestores da área responsável. (3) Grande número de profissionais contratados: Quanto maior o número de profissionais contratados mais difícil e lenta torna-se a substituição destes por empregados próprios sem prejuízo à perda de conhecimento e impacto nos processos de trabalho. (5) Falta de um plano de sucessões: Substituir profissionais terceirizados sem um plano de sucessões, que preveja a seleção e o preparo de profissionais capacitados para substituí-los, compromete a eficácia dos processos de primeirização e pode levar à perda de conhecimento.

49 49 b. Pontos Fortes: procuramos verificar que forças potencializam as oportunidades e contribuem para o combate às ameaças. Seguem os pontos fortes que destacamos com relação à perda de conhecimento: (1) Corpo técnico qualificado: Investimentos em treinamento e qualificação de pessoal preparam novos profissionais para assumir desafios e assimilar conhecimentos considerados críticos e indispensáveis para a manutenção do sucesso da Telecomunicações. Fortalece a primeirização. (3) Cultura de gestão do conhecimento: A implementação de iniciativas e práticas de gestão do conhecimento na organização, entre outros benefícios, dissemina conceitos de criação, utilização, disseminação e reutilização do conhecimento, atuando como facilitadora nos processo de transferência do conhecimento. (5) Crescimento da força de trabalho própria: O ingresso de maior número de empregados próprios e qualificados, efetivamente comprometidos com o negócio da Companhia, aumenta a probabilidade de sucesso de um programa de primeirização. Segundo DORNELAS (2006), cabe lembrar que a probabilidade de sucesso de cada oportunidade não depende somente das competências da Companhia, mas também da capacidade de superar desafios, enfrentar a concorrência e planejar estrategicamente suas metas para atingir os objetivos. A Telecomunicações deve buscar sempre suas melhores oportunidades. 3.4 Gestão do Conhecimento na Telecomunicações Desde Janeiro de 2005 a área de Telecomunicações vem investindo no estudo e desenvolvimento da Gestão do Conhecimento como ferramenta de suporte à gestão e alavancagem dos resultados de seus negócios na Companhia. Esta iniciativa partiu de uma diretriz estabelecida pela Gerência Geral da Telecomunicações, em linha com as ações corporativas da Petrobras e consolidou-se através da inclusão deste item no PET Plano Estratégico de Telecomunicações, quando passou a ser uma das metas estratégicas da área. Com a adoção deste programa a Telecomunicações pretende desenvolver e implantar um programa de Gestão do Conhecimento que contemple as competências requeridas

50 50 para prestação dos serviços de telecomunicações a todo o Sistema Petrobras no Brasil e no exterior. Para tanto procura focar na identificação, geração, registro e compartilhamento dos conhecimentos críticos, onde quer que eles estejam. Entendese como conhecimento crítico aquele tem potencial de escassez, em um curto período de tempo na Organização. Ao longo destes últimos dois anos a Telecomunicações vem evoluindo nos seus planejamentos e ações, através do desenvolvimento de trabalhos em equipe, aprimoramento de metodologias de gerenciamento de projetos, processos e documentação, implantação de ferramentas e políticas de Gestão do Conhecimento, realização de encontros técnicos e de gestão. Tudo isso com o objetivo de criar uma estrutura sólida para o crescimento sustentável, além de difundir e viabilizar a adoção conceitos e práticas de Gestão do Conhecimento, sempre em linha com as iniciativas e diretrizes da Petrobras. Segue a tabela 13, com o um quadro-resumo as ações desenvolvidas pela Telecomunicações com foco em Gestão do Conhecimento: Tabela 13-Resumo das iniciativas de GC na Telecomunicações

51 51 Continuação da tabela 13: Tabela 13-Resumo das iniciativas de GC na Telecomunicações Embora a Telecomunicações desenvolva algumas iniciativas voltadas para a Gestão do Conhecimento, observa-se que, muitas destas ações são realizadas através de reuniões, conduzidas pelo corpo gerencial da área. No entanto, há pouca implementação de práticas de gestão do conhecimento, segundo o modelo proposto pela Petrobras. De acordo com o Caderno de Práticas da Petrobras 2007, as práticas de gestão do conhecimento são aquelas destinadas a implementar a estratégia de conhecimento de uma unidade organizacional. Elas envolvem a identificação de conhecimentos estratégicos e críticos, a criação de novos conhecimentos e a reutilização dos conhecimentos existentes. Some-se a isso o registro destes conhecimentos em bases adequadas e acessíveis aos colaboradores da organização - desde que devidamente protegidos segundo as normas de Segurança de Informação - e o compartilhamento destes conhecimentos entre as equipes adequadas, de modo a viabilizar a sua aplicação nos processos e projetos da organização. Partindo deste ponto, o desenvolvimento deste projeto para a área de Telecomunicações da Petrobras foi voltado para a CNGT, por ser esta uma área de atuação crítica nos processo da gestão de Operações da Petrobras, e por ainda não estar envolvida em nenhuma iniciativa de GC da Telecomunicações.

52 52 4. CNGT CENTRO NACIONAL DE GERÊNCIA DE TELECOMUNICAÇÕES 4.1 Estrutura Organizacional e Funcional O Centro Nacional de Gerência de Telecomunicações CNGT é um setor que responde à Gerência de Operações da Telecomunicações. Tem atuação nacional e é responsável pelos processos de controle do desempenho, operação e manutenção da rede de telecomunicações da Petrobras e suas subsidiárias. A operação e manutenção realizam: Operação e manutenção da rede backbone; Monitoramento das redes centralizadas e descentralizadas; Acompanhamento do desempenho da rede de telecomunicações quanto à ocorrência de falhas e interrupções de serviços. Entende-se por gerência de falhas o conjunto de procedimentos que visa o tratamento das falhas, desde sua confirmação e delimitação até a completa solução, bem como o armazenamento de dados relativos à mesma. Quanto ao horário de atuação, opera vinte e quatro horas por dia e sete dias por semana, em regime de turno e administrativo de quarenta horas semanais, recebendo registros via CAT Central de Atendimento e das Regionais. De um modo geral, todos os processos gerenciados pelo CNGT podem ter impactos críticos no Sistema Petrobras se não forem tratados com rapidez, eficiência e qualidade. Por esse motivo localiza-se, fisicamente, em uma área de acesso restrito onde não são permitidas visitas externas. Com relação à atuação operacional, o CNGT trabalha com workflow de atividades e possui um sistema de registro e acompanhamento de chamadas. Soluciona problemas através de intervenção nos consoles de operação, aciona a regional, nos casos de atuação local e, aciona o suporte técnico da Gerência de Operações quando necessita de apoio Técnico. Para tanto, é necessário compor a equipe com profissionais experientes e treinados, em número suficiente para suportar as demandas da Petrobras e, principalmente dotados de competências nas quais se destacam atitude, pró-atividade e iniciativa.

53 Capital Humano do CNGT O CNGT é composto por trinta e dois profissionais, sendo vinte empregados próprios, em cargos técnicos e doze terceirizados que estão distribuídos entre posições técnicas e administrativas. O corpo técnico é formado por cinco grupos de revezamento que trabalham em regime de turno e estão estruturados da seguinte forma: um supervisor e três técnicos. A exceção de um profissional terceirizado, todos são empregados Petrobras. A linha de apoio administrativa é composta por: uma secretária, dois profissionais para agendamento de videoconferência, um técnico em horário administrativo e dois técnicos de recorrência das empresas DAMOVO e ALCATEL. É premissa que todos os técnicos do CNGT, pertencentes ao Grupo de Revezamento, sejam empregados Petrobras. Atualmente há um técnico terceirizado nestes grupos, que será substituído tão logo à área tenha recursos próprios e capacitados para tal. Apresentamos a seguir um resumo da distribuição da força de trabalho entre empregados próprios e terceirizados no CNGT: Total Cargos Chave Demais Cargos Força de Trabalho Qtd. % Total Qtd. % Total Qtd. % Total Próprios 20 63% % 0 0% Terceiros 12 37% 1 8% 11 92% Total % 21 66% 11 34% Tabela 14-Resumo do percentual de distribuição dos empregados próprios e terceirizados Fonte: RH do G&E e Telecomunicações (2007) Com base nos percentuais apresentados é possível constatar que, diferente da Telecomunicações como um todo, o CNGT concentra 92% dos empregados próprios em cargos chaves, procurando assim atender a premissa de que todos os técnicos dos Grupos de Revezamento sejam primeirizados. Este perfil da área deve-se, principalmente, ao elevado nível de exigência da Telecomunicações quanto ao comprometimento da equipe com os resultados, criticidade dos processos e atividades desempenhadas, além da garantia quanto à segurança da informação.

54 54 Apresentamos a seguir a distribuição dos empregados Petrobras nos respectivos cargos técnicos: Cargos Qtd. Ass. Téc. de Telecomunicações 5 Aux. Téc. de Telecomunicações 1 Engº de Telecomunicações Pl. 1 Técnico de Inspeção de Equipamentos e Instalações I 1 Técnico de Manutanção I 1 Técnico de Telecomunicações 11 Total 20 Tabela 15-Cargos Chave no CNGT Fonte: RH TCOM (2007) Dentre o corpo técnico do CNGT, existem três funções chaves, também ocupadas por empregados Petrobras: Função Atividades (AIC) Perfil Disponibilidade Supervisor Coordenar e responsabilizar-se por todas as atividades que ocorrem no CNGT. Dinamismo, agilidade, liderança, bom relacionamento e boa visão técnica sistêmica. Não requer disponibilidade integral (24 horas) no CNGT. Função Atividades (AIC) Perfil Disponibilidade Supervisor de Turno Manter o setor de atendimento a clientes informando sobre o andamento das falhas, classificar a falha, acompanhar todo o processo desde o surgimento da falha até a solução, determinar as ações a serem tomadas quando a recuperação da falha se prolongar, orientar e dar ordens à equipe de recuperação de falhas. Dinamismo, agilidade, liderança, bom relacionamento, boa visão técnica sistêmica, atitude pró ativa e iniciativa. Não requer disponibilidade integral (24 horas) no CNGT, mas suas atividades devem ser executadas pelo seu substituto durante sua ausência.

55 55 Cargo Atividades (AIC) Perfil Disponibilidade Técnico Operar a rede a nível nacional, gerenciar as falhas, executar configurações, atualizar a documentação, registrar ocorrências, executar testes quando necessário, interagindo com os clientes. Como perfil profissional, curso de eletrônica ou telecomunicações em nível de ensino médio, visão sistêmica, conhecimentos básicos em comunicação de dados, centrais digitais, MTDM, VSAT e demais redes. É necessário também possuir dinamismo, facilidade de relacionamento pessoal, treinamento em serviços, experiência de manutenção ao nível de sistema, conhecimento de operação dos equipamentos de teste Devem estar presentes no CNGT, no mínimo, dois técnicos no horário administrativo e um técnico nos demais horários. Tabela 16-Funções Chave no CNGT Fonte: RH TCOM (2007) 4.3 A Perda de Conhecimento no CNGT Utilizamos para o CNGT o mesmo modelo e premissas da SPE - Society of Petroleum Engineer, adotados para analisar a questão da perda de conhecimento na Telecomunicações. Uma vez mapeado o perfil de 100% da força de trabalho do CNGT, utilizamos para a construção do modelo os 63% de empregados próprios que, neste caso, estão integralmente alocados aos cargos-chave da Telecomunicações. Seguem os dados e gráfico elaborados: Idade_ate_25 Idade_26_a_30 Idade_31_a_35 Empregados Petrobras % Empregados Petrobras 9,5% 9,5% 9,5% 9,5% 28,6% 19,0% 14,3% 0,0% 0,0% Idade_36_a_40 Idade_41_a_45 Idade_46_a_50 Idade_51_a_55 Idade_56_a_60 Idade_61_em_diante Tabela 17-Empregados por Faixa Etária no CNGT

56 56 CNGT - Empregados por Faixa Etária Idade_61_em_diante Idade_56_a_60 Idade_51_a_55 Idade_46_a_50 Idade_41_a_45 Idade_36_a_40 Idade_31_a_35 Idade_26_a_30 Idade_ate_25 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% Figura 15-Empregados por Faixa Etária no CNGT Com base na tabela 17 e na figura 15, identifica-se que o CNGT apresenta 38% dos empregados nas quatro primeiras faixas, entre 25 e 40 anos e, 62% nas três últimas faixas, entre 41 e 55 anos de idade. No entanto, a maior concentração de empregados (28%) está na faixa entre 41 e 45 anos de idade. O que caracteriza, de um lado, uma equipe madura, com um alto grau de experiência e conhecimento concentrado, e de outro, mesmo que em menor número, profissionais ainda em fase de amadurecimento e com potencial de crescimento. Características como essas denotam um ambiente propício à transferência de conhecimento entre os membros da equipe, voltado para a capacitação dos mais novos e até mesmo para formação de novas lideranças. A seguir projetamos a evolução percentual do conhecimento ao longo dos próximos quinze anos, que reflete a distribuição dos empregados por faixas etárias. Evolução do Percentual Total de Conhecimento 100,0% 80,0% 60,0% 100,0% 91,0% 64,2% 40,0% 20,0% 0,0% Figura 16-Evolução do Percentual de Conhecimento no CNGT

57 57 A curva começa a declinar a partir do quinto ano, com uma perda potencial de 9% do conhecimento, passando para aproximadamente 36% ao final de quinze anos, o que é um percentual bastante significativo, para uma área que lida diariamente com conhecimento crítico e de grande relevância para o negócio Petrobras. Com base na evolução da perda de conhecimento no CNGT decorrente da distribuição etária da equipe, o risco de perda de conhecimento após cinco anos oferece fôlego à área para começar o Projeto de Gestão do Conhecimento, gerando como conseqüência a reversão dessa projeção. Complementando o modelo de análise, a figura 17 espelha o percentual de empregados do CNGT acima de quarenta anos e a respectiva base de experiência acumulada por estes profissionais. CNGT - Força de Trabalho Acima dos 40 anos % de empregados 61,9% % base de experiência 82,6% 0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0% Figura 17-Força de Trabalho Acima dos 40 anos no CNGT Em suma, a grande representatividade da força de trabalho do CNGT acima dos quarenta anos e a base de conhecimentos associada a estes empregados (que vai de 21 a 41 anos de experiência acumulada) é um dos fatores motivadores para a construção de um modelo de transferência do conhecimento no CNGT. Através deste modelo será possível ao CNGT estruturar-se para atingir as metas propostas e superar os desafios de crescimento e internacionalização da Petrobras e, conseqüentemente da Telecomunicações.

58 Matriz SWOT do Conhecimento no CNGT Com o propósito de realizar uma análise mais profunda dos aspectos do Conhecimento no CNGT, seus pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças, foi elaborada uma Matriz SWOT para a área, contemplando os principais aspectos que devem ser considerados na construção de uma estratégia de transferência do conhecimento na área, descritos na tabela 18. Pontos Fortes Pontos Fracos 1 Corpo técnico altamente qualificado. 1 Equipes do Grupo de Revezamento sub-dimensionados. 2 Presença de 100% da força de trabalho própria em cargos chave. 2 Tempo médio elevado para a formação completa de novos profissionais para o CNGT (entre 3 e 5 anos) I N T E R N O S Ausência de rotatividade de empregados, mantendo o conhecimento na área. Não há risco iminente de perda de conhecimento crítico nos próximos cinco anos por motivo de aposentadoria. Grande perspectiva de crescimento da área para acompanhar e suportar o crescimento da rede de Telecomunicações na Petrobras. 3 4 Trabalhos em regime de turno afetam a capacidade orgânica dos empregados, acarretando problemas de saúde e afastamentos. Dificuldade em realizar treinamentos/capacitação em função dos regimes de turno: impactos nos processos de trabalho. 5 Estrutura organizacional informal. 6 Apoio do gestor da área para as iniciativas de gestão do conhecimento. 6 Existência de redes sociais informais não mapeadas. 7 Utilização de Normas Técnicas e Padrões de Telecomunicações nos procedimentos de trabalho. Oportinidades Ameaças E X T E R N O S Primeirização da mão de obra da Petrobras (chegada de profissionais próprios qualificados) Desenvolvimento de iniciativas de Gestão do Conhecimento na Telecomunicações. Perspectiva de crescimento da rede de Telecomunicações da Petrobras, no Brasil e exterior. Posição estratégica do CNGT nos processos da Telecomunicações e na Petrobras. 1 Saída para o mercado de técnicos terceirizados. 2 3 Surgimento de novas tecnologias na área de monitoramento de redes. Crescimento acelerado da rede de Telecomunicações da Petrobras. Tabela 18-Matriz SWOT do Conhecimento Aplicada ao CNGT Na seqüência, apresentamos o relacionamento dos pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças do ambiente externo, com foco na a transferência do conhecimento na área. Organização (Internos) Pontos Fortes Pontos Fracos Meio Ambiente (Externos) Oportunidades Ameaças Tabela 19- Relacionamentos da Matriz SWOT no CNGT

59 59 a. Pontos Fortes (1) Corpo técnico altamente qualificado: o alto nível de especialização dos empregados da área é um fator favorável à aplicação de modelos de transferência local, uma vez que a própria área já dispõe de pessoal dotado do conhecimento a ser transmitido, não sendo necessário a contratação de consultorias ou mesmo o deslocamento do profissional do seu local de trabalho. (3) Ausência de rotatividade de empregados: o fato dos empregados permanecerem por longo período de tempo na área favorece a retenção do conhecimento e, consequentemente, a possibilidade de compartilhá-lo / transferi-lo para outros colegas na mesma área. (4) Não há risco iminente de perda de conhecimento: da mesma forma que no item anterior, há uma maior possibilidade de retenção do conhecimento na área, o que potencializa a formação de programas de transferência de conhecimento com baixo risco de perder as pessoas envolvidas neste processo. (6) Apoio do gestor as iniciativas de GC: o patrocínio dos gestores é um apoio fundamental a implementação de projetos de gestão do conhecimento. b. Pontos Fracos (1) Grupo de Revezamento sub dimensionados: o reduzido número de empregados nas equipes dificulta a alocação dos mesmos em programas de treinamento e transferência do conhecimento, sob pena de desfalcar as equipes. Por isso a necessidade de um plano customizado para a área. (2) Tempo médio elevado de formação de novos profissionais: devido à natureza das atividades desempenhadas pelo CNGT o tempo estimado como ideal para a capacitação de novos é considerado extenso. No entanto, as demandas da área requerem maior velocidade neste processo. Surge daí a necessidade de programas acelerados de transferência do conhecimento que, se não forem bem estruturados, podem comprometer o nível de qualificação da equipe. (4) Dificuldade em realizar treinamentos em função dos regimes de turno: a distribuição das equipes (grupos de revezamento) em regime de turnos, necessária para atender as demandas da área, desfavorece a formação programas de capacitação e transferência do conhecimento, em função da pouca disponibilidade de horário (comercial) de alguns empregados.

60 60 De certo, a consecução destes objetivos passa também pela identificação dos fatores críticos de sucesso da área, que em muitos casos podem estar entre os pontos fortes e fracos delimitados na Matriz SWOT. Recomendamos às lideranças que identifiquem e trabalhem esses fatores para auxiliar na implantação da metodologia de transferência e compartilhamento do conhecimento, que será proposta mais adiante. 4.5 Relacionamento SWOT: CNGT X Telecomunicações A partir do processo de construção e análise das forças e franquezas, oportunidades e ameaças relativas a Telecomunicações e ao CNGT, foi possível pontuar os principais relacionamentos entre as duas matrizes, que serviram de base para o desenvolvimento de um cenário que favoreceu a análise e construção de um diagnóstico de Gestão do Conhecimento para a área. Pontos Convergentes 1. Alta qualificação técnica: Característica comum a toda equipe de Telecomunicações, inclusive ao CNGT, em função da característica do negócio de telecomunicações. Este ponto é um requisito necessário para o desempenho e manutenção do alto nível dos serviços prestados pela Telecomunicações a toda a Companhia. 2. Perspectiva de crescimento da Petrobras: O grande crescimento e internacionalização da Companhia, fruto da expansão e diversificação dos negócios da Petrobras, traz como reflexo direto o crescimento das redes de telecomunicações, investimento em soluções cada vez mais inovadoras para os clientes e a necessidade de implementação de modelos de gestão e monitoramento de processos e eventuais falhas. 3. Padronização e documentação dos processos: Por ser uma área de altamente técnica e especializada, a Telecomunicações, da mesma forma que o CNGT, tem como característica o registro de seus procedimentos de trabalho, visando assegurar o cumprimento nas normas técnicas, a qualidade nos processos e padronização das atividades despenhadas. 4. Primeirização da mão-de-obra Petrobras: Esta é uma oportunidade para a Telecomunicações, como um todo (incluindo o CNGT), investir em iniciativas de Gestão do Conhecimento, voltadas para a transferência de conhecimento dos funcionários contratados (muitos com anos de casa e grande

61 61 conhecimento acumulado) para os novos admitidos através dos concursos públicos. Diante do exposto, nota-se que os itens apresentados refletem necessidade de preservação do conhecimento dos técnicos, com vistas a transferência do conhecimento, manutenção das vantagens competitivas da Telecomunicações e investimento em gestão do conhecimento com foco em inovação. 4.6 Gestão do Conhecimento no CNGT Embora a Telecomunicações já esteja promovendo algumas iniciativas em Gestão do Conhecimento desde 2005, atualmente no CNGT não há nenhum projeto nesta área. Este fator foi mais um motivador para a realização deste projeto. Logo, baseados nos conceito e nas informações coletadas e analisadas sobre a área, propomos um Plano de transferência do Conhecimento Tácito e Crítico entre os membros do CNGT - Centro Nacional de Gerência de Telecomunicações da Petrobras.

62 62 5. INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO DE GC NO CNGT Como instrumento de coleta de dados e análise utilizou-se entrevista semi-estruturada aplicada aos gestores da Telecomunicações: Gerente Geral de Telecomunicações, Gerente de Marketing e Operações e Supervisor da equipe do CNGT. No apêndice são apresentados os roteiros nos quais as entrevistas foram baseadas. A primeira entrevista foi realizada com o Gerente Geral de Telecomunicações, onde identificamos que a gestão do conhecimento na Telecomunicações é voltada para inovação, não somente em nível tecnológico como também para a melhoria dos processos. Foi ressaltado que o CNGT é um setor operacional onde se detectam as falhas da rede e onde a perda de um profissional pode significar impacto na solução rápida e eficiente de problemas operacionais. Entre os dados e informações coletados junto ao Supervisor da equipe do CNGT, foi destacado que existe dificuldade de disponibilizar empregados para a realização de treinamentos, devido ao regime de trabalho de turno, pois, quando alguém se ausenta, o setor opera com reduzido número de empregados, comprometendo o desempenho das atividades. Na opinião do Supervisor os grupos de revezamento deveriam ser compostos por sete pessoas. Atualmente operam com quatro. Isso ocorre devido ao longo período sem admissão de novos profissionais próprios, isto é, falta de realização de concurso público. Em entrevista com o Gerente de Marketing e Operações, foi enfatizada a expansão das atividades da Petrobras e o conseqüente aumento de demanda dos serviços de telecomunicações e das atividades desenvolvidas pelo CNGT. Destacou também a importância do profissional do CNGT possuir determinadas competências comportamentais necessárias aos cargos chaves do setor. Exemplificou que, numa situação de crise, é importante o profissional ter iniciativa e ser articulado. Com relação ao tempo de formação das equipes, o Supervisor do CNGT defende a idéia de que a formação ideal de carreira deva requerer a experiência prévia de um ano no mercado de telecomunicações, externo a Petrobras. Já no ambiente da Telecomunicações da Petrobras, seriam necessários mais cinco anos. O profissional

63 63 inicialmente trabalharia três anos na área de atuação regional da Telecomunicações em diversos pontos de presença espalhados pelo país. Após esse período, o profissional seria lotado na Sede da Telecomunicações, pelo período mínimo de dois anos, onde teria oportunidade de conhecer os demais processos que envolvem o monitoramento de redes do sistema Petrobras. Por fim, ele ingressaria no CNGT já conhecendo com mais propriedade os processos da Telecomunicações e os problemas mais freqüentes. A figura 18 reflete a opinião do Supervisor do CNGT. CNGT - Tempo Ideal de Formação Técnica Área de atuação SEDE REGIONAL SEGREDE TELECOM Anos de experiência Figura 18-Tempo Ideal de Formação Técnica Fonte: Entrevista com o Supervisor do CNGT Apesar do Supervisor do CNGT considerar cinco anos o período ideal de formação do profissional dentro da Companhia, além de um ano de mercado, o Gerente de Marketing e Operações sugere que este tempo seja reduzido. Isto é, deve-se buscar acelerar a transferência do conhecimento e o processo de formação do profissional em decorrência do rápido aumento da demanda da Companhia por serviços de telecomunicações cada vez mais complexos e inovadores. Ao longo do trabalho, foram analisados os seguintes documentos que serviram de base para coleta de informações sobre o CNGT. Esses documentos encontram-se na base de padrões da Petrobras, SINPEP. PG A Manual do sistema de gestão da qualidade das Telecomunicações. PP Manual de operações de rede e serviços de Telecomunicações. PP Ações corretivas e preventivas. PP Gerência de desempenho de redes e serviços de Telecomunicações Comunicação de dados.

64 64 Os procedimentos supracitados apresentam o funcionamento do setor, a descrição dos cargos e atividades, bem como o perfil dos empregados e a orientação quanto ao nível de dedicação dos mesmos no CNGT. A partir dessas informações, construiu-se o quadro dos cargos chave do CNGT, onde também é inserida a descrição dos perfis com as competências comportamentais necessárias à ocupação daqueles cargos, o que reflete as entrevistas com os gerentes da área. Durante as entrevistas foi ressaltada a importância de algumas atitudes necessárias aos membros da equipe técnica do CNGT. Segundo o Gerente de Operações, em muitos dos casos de situações de gerenciamento de crise, as atitudes dos técnicos se sobrepõem às habilidades e conhecimento técnico, apesar do uso constante de ferramentas e procedimentos operacionais. As principais atitudes necessárias são próatividade, iniciativa, dinamismo, agilidade, liderança, bom relacionamento e boa visão técnica e sistêmica. A matriz de interação a seguir foi adaptada com base no mapa de competências do SEBRAE e nas informações coletadas através de documentos e entrevistas. Apresenta as competências consideradas importantes para o sucesso do serviço prestado. Função Principais Competências Técnicas Estratégicas Comportamentais Supervisor Expertise Orientação estratégica, orientação para resultados, conhecimento do negócio e do mercado, orientação para satisfação do cliente Gestão de mudanças, busca contínua de informações, relacionamento interpessoal, dinamismo, agilidade, liderança e visão sistêmica. Supervisor de turno Expertise Conhecimento do negócio e do mercado, orientação para satisfação do cliente Influência, gestão de crise, liderança de equipe, desenvolvimento de pessoas, relacionamento interpessoal, dinamismo, agilidade, liderança, visão sistêmica, atitude pró ativa e iniciativa. Técnico Conhecimentos básicos em comunicação de dados, centrais digitais, MTDM, VSAT e demais redes, treinamento em serviços, experiência de manutenção ao nível de sistema, conhecimento de operação dos equipamentos de teste. Conhecimento do negócio e do mercado, orientação para satisfação do cliente Trabalho em equipe, visão técnica e sistêmica, dinamismo. Tabela 20-Matriz de Competência do CNGT Fonte: Adaptado do Mapa de Competências do SEBRAE

65 65 Como pode ser observado, na matriz apresentada são três os tipos de competências que a compõe, a saber: TÉCNICAS Competências que fazem parte da atividade operacional de seu negócio: produção, processos, controles das finanças e dos materiais, vendas e distribuição. Enfim, todos os aspectos práticos do dia-a-dia. ESTRATÉGICAS São competências referentes à sua visão sobre o mercado e tendências, e sobre as mudanças que impactam seu negócio. Diz respeito à forma como você explora as informações disponíveis no mercado sobre associativismo, análise e planejamento, gestão de pessoas, marketing e outros conhecimentos. Tem a ver com o modo como você pensa sobre seu negócio. COMPORTAMENTAIS Competências que facilitam seu relacionamento com outros empreendimentos, com fornecedores e clientes. É a maneira de empreender, negociar e liderar pessoas e equipes. Essas competências estão ligadas à sua forma de ser e de interagir. Enfim, fazem parte de sua postura diante dos negócios e de seu comportamento como empreendedor. (SEBRAE, 2007) No que tange à gestão do conhecimento, nenhuma das iniciativas desenvolvidas na Telecomunicações abrange os processos e os profissionais do CNGT. É importante destacar que o grau de documentação registrada é grande. Entretanto, o conhecimento tácito e crítico que se apresenta em situações de crise, isto é, interrupções na rede da Petrobras, sinistros, etc., necessitam ser tratadas através de ações efetivas de Gestão do Conhecimento.

66 66 6. DIAGNÓSTICO A partir das informações fornecidas nas entrevistas e da análise das matrizes SWOT, gráficos de perda de conhecimento do CNGT e estudo dos documentos internos, a implementação de um projeto de transferência do conhecimento se justifica pelos seguintes motivos: 1. Gestão de crise: as atividades do CNGT pressupõem, além de conhecimento técnico, competências específicas para lidar com situações de crise. Existe a necessidade dos novos técnicos desenvolverem ou aprimorarem as competências requeridas para atuação em situações de crise; 2. Registro de conhecimento: necessidade de registrar e transferir o conhecimento envolvido nos processos do CNGT, em situações de crise visto que essa área é guardiã de toda rede de telecomunicações do Sistema Petrobras, monitorando desde a produção das plataformas de petróleo até a emissão de nota fiscal da BR Distribuidora. Apesar da maioria dos procedimentos operacionais estar documentada em forma de padrões, nota-se uma carência na transferência do conhecimento tácito especialmente presente nas atividades de tratamento de registro de alto impacto. Não há evidência de registro das lições aprendidas. 3. Tempo de formação do profissional: atualmente, um técnico do CNGT necessita, em média, de cinco anos para atuar efetivamente em comandos que podem alterar o perfil da rede. É desejável experiência prévia em telecomunicações e conhecer os processos da Petrobras no que diz respeito à gerência de redes. 4. Lacunas de conhecimento: a Petrobras ficou muito tempo sem realizar concurso público, muitos profissionais se aposentaram e outros estão em vias de se aposentar. Somente a partir de 2001 foi retomado o ingresso de novos, através de concurso público, na Companhia. Desta forma, torna-se necessária a construção de modelos de captura e transferência do conhecimento, para suprir as lacunas entre os mais experientes e os mais novos.

67 67 5. Crescimento de demanda: tendo em vista o crescimento de atuação da Petrobras como empresa de energia, existe um aumento considerável de demanda para os serviços de telecomunicações. Para atender a esse crescimento, faz-se necessário acelerar o processo de transferência de conhecimento dos profissionais da área. 6. Regime de trabalho: os empregados do CNGT trabalham em regime de turno e em atividades que envolvem processos críticos. Esses profissionais, quando em fase de treinamento, dedicam de 20% a 30% do seu tempo de trabalho, comprometendo assim o desempenho da equipe.

68 68 7. PLANO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NO CNGT 7.1 Objetivo O objetivo é propor um plano de trabalho para a área de Telecomunicações da Petrobras, baseado na aplicação de práticas de Gestão do Conhecimento, com o seguinte foco: a) Transferência de conhecimento entre os membros da equipe do CNGT - dos mais experientes para os menos experientes. b) Gestão de Crise - capacitação dos profissionais para atuar em situações de crise. Esse plano deverá ser implementado a partir da realização do levantamento do conhecimento crítico envolvido nos processos-chave do CNGT, bem como do mapeamento das competências necessárias ao desempenho das funções relacionadas. A implementação do plano proposto está de acordo com o Plano Estratégico de Telecomunicações. Este apresenta como objetivos voltados para a Gestão do Conhecimento o desenvolvimento e fortalecimento das competências técnicas e de gestão da Telecomunicações e o desenvolvimento e a implantação de um programa de Gestão de Conhecimento na área. 7.2 Descrição e abrangência Tendo em vista a rotina de trabalho do CNGT e suas especificidades, propomos a aplicação de um Plano de Gestão do Conhecimento com foco em transferência de conhecimento e gestão de crise. Abrangência: CNGT Duração total estimada: Doze meses Público Alvo: Supervisor, supervisor de turno e técnico. Práticas indicadas: Shadowing, mentoring e storytelling Objetivos: Abranger e integrar os profissionais da área; Proporcionar a disseminação do conhecimento adquirido ao longo dos anos de experiência; Gerar conteúdo para construção de uma base de conhecimento.

69 69 Aplicação das Práticas Shadowing: indicada nos casos de transferência de conhecimento dos técnicos mais experientes para os menos experientes. Optamos por essa ferramenta por não exigir o deslocamento dos participantes de seu ambiente de trabalho. Essa prática auxilia no conhecimento de uma dinâmica organizacional, a partir da observação sistemática das atividades e comportamentos explicitados pelos colaboradores (PETROBRAS, 2006a). Mentoring: indicado na transferência de conhecimento dos técnicos mais experientes para os menos experientes e dos supervisores de turno para os técnicos mais experientes. O uso dessa prática possibilita repassar habilidades, conhecimento e competência no ambiente profissional, desenvolvendo o indivíduo como um todo. O mentor, diferente do coach, pode até ensinar uma técnica, mas não necessariamente participa na execução das atividades. (PETROBRAS, 2006a). Storytelling: indicado para a transferência de conhecimento dos supervisores de turno para os técnicos mais experientes e do supervisor do CNGT para os supervisores de turno, favorecendo a ascensão da carreira. Quando necessário, recomendamos também a participação dos profissionais externos ao CNGT que compõem o Comitê de Gestão de Crise da Telecomunicações sempre que necessário. Segundo Stephen Denning (2004) uma história pode ajudar a levar o ouvinte do ponto no qual ele se encontra agora ao ponto no qual precisa estar familiarizando-se com uma imagem do futuro. Também é uma boa ferramenta pata disseminar lições aprendidas para todos. Com foco nos processos mais complexos e críticos, como a Gestão de Crise, Storytelling aplica-se aos projetos onde os objetivos sejam transmitir e compartilhar experiências e fatos adquiridos em situações que requerem o envolvimento e atuação de profissionais de Telecomunicações fora do âmbito do CNGT. A tabela 21 apresenta o resumo do:

70 70 Prática Objetivo Público Alvo Requisito Duração Quando Avaliação Shadowing Transferência de Conhecimento Técnico, Supervisor e Supervisor de Turno DISC ou seleção gerencial Dois meses Dois dias por semana Aplicação de pesquisa de percepção e elaboração de relatório Selecionar os Mentoring Transferência de Conhecimento Técnicos e Supervisores de Turno Técnicos mais experientes e os supervisores de turno que atuarão como mentores assim como, os Seis meses Todos os dias Aplicação de pesquisa de percepção e elaboração de relatório mentoriados. Narrador: possuir Storytelling Transferência de Conhecimento e Gesta de Crise Técnico, Supervisor e Supervisor de Turno ampla experiência em telecomunicações voltadas para a indústria de Indeterminada (depoimentos disponíveis na intranet da TCOM) Sempre que necessário Atrelar participação ao programa de reconhecimento e recompensa Energia Tabela 21-Resumo do Plano Proposto Esse plano ratifica o interesse da Petrobras de que não é necessário que todos saibam a mesma coisa, mas sim que saibam o que precisam saber para cumprir suas tarefas da melhor forma e com mais eficácia. 7.3 Benefícios Esperados Mais relevante do que os resultados obtidos são os processos de aprendizado e de como chegar à solução de problemas. Um dos benefícios da implementação do plano em questão está relacionado à inovação com foco em melhoria de processo. Essa melhoria originada do investimento em conhecimento permite potencializar estratégias e aumentar a flexibilidade organizacional, garantindo sua vantagem competitiva.

71 71 Destacam-se os seguintes benefícios que poderão ser alcançados com a aplicação do plano de Gestão do Conhecimento no CNGT: Aprendizagem Nivelar o conhecimento entre os técnicos novos e os mais antigos e entre os técnicos mais antigos com os supervisores de turno, preparando-os para possíveis sucessões, evitando o re-trabalho e contribuindo para o aprendizado organizacional. Registro de lições aprendidas Como o CNGT trabalha em turnos, há pessoas de diferentes turnos com problemas idênticos que, a princípio, são resolvidos individualmente pela experiência de cada um. Relacionamento Interpessoal Através do contato e troca de experiência entre os técnicos, há o aprimoramento das redes de relacionamento. Reconhecimento Torna-se essencial à valorização e reconhecimento das pessoas em suas atividades para o sucesso da área. Desenvolvimento profissional Como descrito na entrevista com o gerente geral da Telecomunicações, a inovação não prescinde somente da tecnologia, mas no modo de fazer diferente o que já vem sendo realizado, isto é, promover a inovação de processo. Essa inovação está relacionada ao desenvolvimento profissional pelo fato de gerar maior segurança na solução das crises, favorecendo a tomada de decisão. 7.4 Metodologia A metodologia a ser adotada no plano proposto é composta das seguintes etapas: Figura 19-Etapas da Metodologia do Plano de Transferência