UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE GESTÃO DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS Por: Aline Suzarte de Oliveira Orientador Prof. Dr. Luiz Claudio Lopes Alves Rio de Janeiro 2010

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE GESTÃO DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Aline Suzarte de Oliveira

3 3 AGRADECIMENTOS Em especial a minha grande amiga Giselle, pela ajuda e apoio imprescindíveis em todos os momentos difíceis da monografia.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus pais, irmão e namorado pelo apoio de sempre. À grande banda e músicos da 7QUEDAS pelas letras e melodias de inspiração.

5 5 RESUMO Num ambiente de projetos, o grande desafio de integrar a informação é fazer com que haja um nivelamento de conceitos e a possibilidade de extrair o máximo de cada membro da equipe. Uma comunicação bem estabelecida é o catalisador que irá acelerar todos os processos internos e facilitar itens tais como a solução de problemas, conflitos e a tomada de decisão de forma mais rápida e eficaz. A comunicação, atuando juntamente com o gestor, mantém coesa uma equipe e propicia o alto desempenho de todas as partes envolvidas. Mensagens claras são enviadas, certamente recebidas e interpretadas de forma acurada. O objetivo deste trabalho é mostrar que a comunicação adequada é fator preponderante ao sucesso do projeto e que é possível estabelecer um plano e uma rotina de comunicação que atenda aos vários níveis de hierarquia, possibilitando o alto desempenho de todos os processos que consistem o projeto a ser executado. Palavras-Chave: Gestão; Projeto; Comunicação; Processo.

6 6 METODOLOGIA As referências bibliográficas serão baseadas em livros, internet, revistas e artigos sobre a comunicação no ambiente de projetos. Utilizando-se as regras da ABNT para a formatação do trabalho.

7 7 ÍNDICE I TRODUÇÃO Objetivos Gerais: Objetivos Específicos:... 9 CAPÍTULO I - COMU ICAÇÃO Elementos do Processo de Comunicação: CAPÍTULO II - PROJETO Pontos de Nivelamento com a equipe técnica Reuniões para informar sobre o Andamento do Projeto Mudanças no Projeto CAPÍTULO III - GERE CIAME TO DA COMU ICAÇÃO EM PROJETOS Planejamento da Comunicação Distribuição das informações Partes interessadas Reportar o desempenho Gerenciando conflitos CO CLUSÃO... Erro! Indicador não definido. BIBLIOGRAFIA FOLHA DE AVALIAÇÃO... 46

8 8 INTRODUÇÃO A gestão da comunicação em projetos é essencial para o andamento das atividades, otimização do tempo e dos recursos humanos da empresa. O correto manuseio da informação agrega resultados mais proveitosos e garante o bem estar de todas as etapas envolvidas. A Comunicação é a estratégia fundamental para o desenvolvimento dos negócios das corporações, e participa ativamente do processo de decisão e no resultado final. Entre os vários motivos que levam um projeto ao insucesso destaca-se a falta de um Planejamento de Comunicação no gerenciamento do projeto ou a concepção de um planejamento mal elaborado, sem levar em conta a definição dos meios de comunicação utilizados para tal. Este tipo de gestão lida com a necessidade de fornecer informações aos envolvidos com o objetivo de diminuir os atritos e os possíveis empecilhos na execução do projeto. A comunicação apóia as inovações, pois alinha o conhecimento dos envolvidos às mudanças que poderão ocorrer. Num ambiente em que as partes são interdependentes e fundamentais para o andamento do processo, a falta do elo entre as mesmas acaba resultando em tarefas não executadas com sucesso, prazos estourados e desgaste da equipe, e uma vez que as tarefas não são direcionadas com a clareza necessária.

9 9 1.1 Objetivos Gerais: gerais: Baseando-se neste contexto, o presente trabalho tem como objetivos Relacionar a importância da gestão da informação em projetos; Mostrar que a comunicação é uma forma para o reconhecimento dos objetivos do projeto; Explanar sobre como uma mensagem clara e objetiva funciona como mecanismo de cooperação e motivação; Mostrar que informações devem ser tratadas como um ativo e que é recurso poderoso para o desenvolvimento dos processos. 1.2 Objetivos Específicos: Identificar elementos que influenciam o processo de comunicação; Mostrar os tipos de comunicação e suas vantagens no desenvolvimento de um projeto.

10 10 CAPÍTULO I COMUNICAÇÃO A palavra comunicação deriva do latim communicare, que significa tornar comum, partilhar, repartir, associar, trocar opiniões. Hoje a comunicação empresarial tem assumido um papel fundamental exigindo dos profissionais da área não apenas conhecimentos e habilidades, mas também uma visão abrangente do mercado e uma visão universal e estratégica. Quando uma empresa não se comunica bem os problemas logo aparecem: funcionários desmotivados, fornecedores que perdem a confiança e clientes insatisfeitos, não existindo uma comunicação interna e externa, ode tende-se a um declínio no quadro geral do projeto. A comunicação institucional é a responsável direta, por meio de uma gestão estratégica de relações públicas, pela construção e formação de uma imagem e identidade corporativas fortes e positivas de uma organização. (KUNSCH, 2003, p. 164). Convergindo com os aspectos de uma organização, a comunicação institucional pretende edificar sua imagem de maneira positiva perante os seus públicos. Os processos dentro do contexto de comunicação devem estar de acordo com a realidade e todas as dinâmicas presentes. Sendo assim, o gestor ao intervir e orientar todo o processo de comunicação de uma empresa

11 11 deve agir de modo equilibrado para unificar as diferentes partes da organização. As empresas devem procurar equilibrar suas inúmeras formas de comunicação, em que falar com os funcionários é tão importante quanto com os consumidores. A comunicação para dentro e para fora da empresa é um sistema único, do mesmo corpo, que gera percepções para os diferentes públicos estratégicos da organização. (Nassar, pg.79). Cada organização deve criar uma rede por meio da qual fluem as informações que permitem o seu funcionamento de forma integrada e eficaz. 1.1 Elementos do Processo de Comunicação: É a fonte de mensagem da informação. Simboliza quem inicia o processo da comunicação. Pensa, codifica e envia a mensagem. A comunicação e todo o processo que a rege possuem estruturas que desempenham papel importante nas relações, que são: Remetente é aquele que emite ou transmite uma mensagem. Estabelece a ligação entre o emissor e o receptor. Mensagem aquilo que se pretende transmitir; Código conjunto de elementos com significados organizados, segundo certos regras, aceites pelo emissor e receptor;

12 12 Repertório situação em que decorre a comunicação (o tema da comunicação); Veículo suporte físico através do qual a mensagem passa do emissor para o receptor (ar, postal, livro, telefone, , comunicado ); Destinatário aquele que recebe a mensagem. Ruídos São perturbações ao processo de comunicação. Retroinformação (feedback) É a resposta que o receptor da mensagem efetua. Pode ser encarada como a medida do resultado da informação. Figura 1.1: Elementos do Processo de Comunicação (

13 13 É preciso responder a questões como: Quais são as dificuldades encontradas? Que tipo de barreiras encontra-se nas atividades da organização? Em seguida, pensar na elaboração de planos estratégicos de comunicação para sanar esse tipo de problema. No sistema de comunicações deve ser considerado o que mostra a figura abaixo: Figura 1.2: Modelos de Comunicação ( e conhecer.blogspot.com). Qualquer um dos cinco pontos referidos na figura representa um elemento específico. Sendo assim, Quem?, caracteriza o estudo do emissor, aos fatores que dão início à comunicação e que orientam o ato comunicativo. Diz o quê?, refere-se à análise do conteúdo das mensagens. Através de que meio?, aborda a análise do canal ou do meio através do qual a mensagem é transmitida. A quem?, refere-se o receptor da mensagem e às suas características ou então à análise da audiência da informação transmitida. Por fim, Com que efeito?, diz respeito ao impacto ou ao efeito dessa mensagem sobre a audiência a que se destina. É de fundamental importância analisar o tipo de comunicação que é desenvolvido, tanto externa quanto internamente na organização. Partindo de

14 14 as partes vitais de um projeto são as pessoas, deve-se entender que ela precisa se manter num nível de equilíbrio para sua sobrevivência. Desde que os gestores saibam dialogar eficazmente com suas equipes, a comunicação será uma ferramenta útil de trabalho para garantir o entendimento dos objetivos e perfeita integração do colaborador à sua rotina profissional. O desenvolvimento da habilidade de comunicação impacta diretamente no desempenho de trabalho dos funcionários. Assim, o gestor tem papel preponderante como o "primeiro comunicador" entre sua equipe e a organização. Falhas na comunicação podem transformar potenciais funcionários em meros executores passivos. Uma comunicação eficaz promove satisfação e impulsiona os resultados. Objetivos da comunicação entre gestor-funcionário: Propiciar troca de informações entre os membros da organização de forma eficaz; Proporcionar visão mais integrada da organização, pois cada indivíduo passa a conhecer de maneira mais adequada as várias atividades desenvolvidas e quais são os responsáveis; Criar um clima que estimule os desafios e a criatividade; Aproximar pessoas e agregar confiança na execução das tarefas;

15 15 Para que seja possível a padronização da informação a todos, é preciso avaliar que tipo de meio será utilizado para tal. É de total importância que haja nivelamento de informações para uma decisão acertada. A tabela abaixo exemplifica isso: Padronização da Informação dos Dados Tipo da informação Descrição Momento de coleta Como será coletada Agenda de Reuniões Datas previstas de cada reunião do projeto. Semanalmente s ou reuniões. Status das atividades Procura saber o que foi produzido pela equipe semanalmente. Semanalmente s ou reuniões. Riscos Verifica se os riscos foram excluídos ou se novos riscos foram observados. Qualquer momento que for necessário s ou reuniões Status do projeto Contém a situação e andamento do projeto, verificando se o mesmo está de acordo com o cronograma. Semanalmente s semanais ou em reuniões agendadas quando houver necessidade. Dúvida Lança uma dúvida de qualquer natureza. Qualquer momento que for necessário s ou reuniões Notícia Qualquer notícia ou novidade pertinente Qualquer momento que for necessário s ou reuniões. Tabela 1.1: (Padronização da Informação- Aquino, 2008)

16 16 CAPÍTULO II PROJETO Um projeto é "um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único. Já o Gerenciamento de Projetos é definido como "a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de satisfazer seus requisitos. (PMBOK em português, PMI, 2004). As empresas tradicionalmente se organizam com base em processos, hierarquia, geografia e outras formas; no entanto, quando suas atividades estão fortemente suportadas por Projetos elas devem organizar-se privilegiando este enfoque. Num mundo competitivo de hoje, as empresas para garantirem lugar no mercado enfocam serviços e recursos para o fim de atender a um único objetivo específico em curto prazo de tempo, denominado projeto. Um projeto surge em resposta a um problema concreto. Elaborar um projeto é, antes de qualquer coisa, contribuir para a solução de problemas, transformando idéias em ações. No projeto é que se pensa em tudo o que é necessário para o desenvolvimento de um conjunto de atividades a serem executadas: quais são os objetivos, que meios serão utilizados para atingi-los, quais recursos serão necessários, onde serão obtidos e como serão avaliados os resultados.

17 17 Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado "gerente de projeto". Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados. Sua função é "gerenciar" o progresso do empreendimento e através das variáveis (qualidade, custo, prazo e escopo) verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas. Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente. Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja realizada. O guia PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida, reconhece cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos e nove áreas de conhecimento. Os cinco grupos essenciais de processos são: 1. Iniciação 2. Planejamento 3. Execução

18 18 4. Monitoramento e controle 5. Encerramento A partir desses grupos essenciais, os projetos abordam alguns processos, como ilustra a figura a seguir: Figura 2.1: Processos de um projeto (PMBOK, 2004). Pelos processos definidos no guia PMBOK, podemos identificar que o planejamento das comunicações é considerado essencial para alcançar o sucesso nos projetos. Algumas boas práticas podem auxiliar este fluxo de informações e excluir o risco do Gerente de Projetos não comunicar decisões importantes para os envolvidos. Para a elaboração de um plano de comunicação de boa qualidade, é importante o levantamento de alguns itens, tais como:

19 19 Os envolvidos no projeto, conhecidos como stakeholders; Quais informações são importantes para cada parte envolvida; Qual a melhor forma de comunicar a informação. Exemplos: relatórios, reuniões formais, reuniões informais, s; Periodicidade da comunicação; Responsável pela transmissão da comunicação. Após a elaboração do Plano de Comunicação é importante a sua divulgação para os envolvidos com a finalidade de que todos fiquem cientes e comprometidos com a sua execução. A próxima etapa é executar na prática o que foi planejado no Plano de Comunicações. Sobre este item, relacionam-se algumas práticas adotadas em desenvolvimento de projetos e que obtiveram bons resultados. 2.1 Pontos de Nivelamento com a equipe técnica São reuniões presenciais e periódicas, realizadas com toda a equipe para identificar principais pendências, sugestões e problemas do período. Estas reuniões não devem ser longas e para isto é importante o gerente de projetos atuar como mediador e evitar que assuntos técnicos entrem na pauta de discussão. Se houver dúvidas técnicas, elas devem ser pontuadas e deixadas para serem discutidas em reunião à parte dos pontos de controle. Nessa reunião é importante avaliar as Pendências com os prazos e responsáveis pela resolução; identificar responsáveis pela avaliação e prazo para término das atividades, definir uma relação de problemas com prazo para a solução.

20 Reuniões para informar sobre o Andamento do Projeto São reuniões presenciais que podem envolver vários perfis diferentes de usuários que podem estar reunidos ao mesmo tempo ou não, dependendo do interesse de cada grupo. É comum a participação nestas reuniões dos patrocinadores do projeto, usuários finais, envolvidos de departamentos parceiros, dentre outros. O interesse nas informações destas reuniões pode envolver o conhecimento dos problemas que o projeto enfrenta em termos de prazo, custo e escopo. Estas reuniões devem obrigatoriamente ser rápidas e objetivas porque os participantes são pessoas estratégicas da empresa. A sugestão é apresentação através do PowerPoint de tópicos macros e resumidos sobre o andamento do projeto. O resultado destas reuniões pode ser um Status Report enviado à alta direção da empresa. 2.3 Mudanças no Projeto Este é um item extremamente importante nesta área de Comunicações. Muitas vezes deparamos com mudanças que são realizadas pela equipe e não são comunicadas aos demais envolvidos. Para evitar este problema, a sugestão é adotar uma estrutura de Comitê Controle de Mudanças onde participem os principais responsáveis pelas decisões e aprovações das mudanças. Toda mudança deve ser realizada apenas após a aprovação deste Comitê.

21 21 A sugestão é definir reuniões periódicas deste grupo para identificar mudanças solicitadas e quando necessário deve ser convocado um encontro extraordinário. Após a aprovação da mudança deve haver uma comunicação formal a todos envolvidos do projeto sobre o item aprovado.

22 22 CAPÍTULO III GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS O avanço da tecnologia da informação permite que as empresas registrem de forma eficiente as informações de seus projetos. Mas, o que fazer com tanta informação? O fato de registrar bem os dados do projeto não garante sua utilidade. Perdidos em meio a tantos registros, saber usá-los de forma eficaz não é tarefa fácil se não houver um bom planejamento e uma forma organizada de gestão da comunicação. É importante estabelecer os canais corretos e os padrões de comunicação a serem utilizados em cada projeto, mesmo os pequenos merecem uma grande atenção, já que justamente por serem pequenos, assume-se que a comunicação será rápida e eficaz e por isso dificilmente se estabelece um meio de documentar e armazenar solicitações e aprovações, o que pode resultar em divergências entre o que o cliente pediu e o que foi entregue. O PMI reconhece as seguintes barreiras de comunicação: falta de canais de comunicação claros; distância física ou temporal entre o emissor e o receptor; uso inadequado de linguagem técnica; fatores ambientais de distração; atitudes prejudiciais; informação excessiva; falta de conhecimento sobre o assunto que está sendo comunicado; diferenças culturais. (DINSMORE, 2005).

23 23 Figura 3.1: Processos de comunicação num Projeto ( Ainda é muito comum em algumas empresas falhas de comunicação dentro da equipe de projeto. Há situações em que as pessoas envolvidas em determinado projeto parecem não se entender, não falam a mesma língua, impedindo que ocorra uma integração e um afinamento, imprescindível para o bom andamento de um projeto. Sem mencionar que muitas vezes os envolvidos nem ao menos sabem dados básicos do projeto no qual estão trabalhando. O gerenciamento das comunicações num projeto é tão importante que é o principal problema do gerente de projetos (MULCAHY, 2008, p. 301), já que este gasta a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da

24 24 equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à organização (PMI, 2009, p. 204). O Gerente de Projetos é o guardião dos interesses do projeto. Cabe a ele tomar as ações necessárias para que o projeto trilhe o seu ciclo de vida e atenda aos objetivos a que se propôs. Há vários gerentes de projetos que consideram a comunicação em projetos algo natural e que todo mundo faz, não sendo necessária uma preparação mais elaborada para exercê-la, portanto não merecendo maior atenção. Nestes casos em que excelentes profissionais detentores de sólida formação técnica, por vezes se vêem em dificuldades no exercício da gerência de projetos, porque descobrem que além do perfil técnico, precisam por em prática uma série de habilidades para as quais não se estão devidamente preparados. No Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009, realizado pelo PMI, um dos itens de pesquisa foi justamente as habilidades que as Organizações consideram deficientes em seus Profissionais de Gerenciamento de Projetos, obtendo a comunicação, o primeiro lugar, com o percentual de 50%, contra 36% do segundo lugar, o gerenciamento de conflitos. O problema é que todos acham que se comunicam bem. Nem sempre é considerada a importância de todos os elementos da comunicação: emissor, mensagem e receptor.

25 25 Figura 3.2: Habilidades que as Organizações consideram deficientes nos seus Profissionais de Gerenciamento de Projetos (PMI 2009) O PMI (2009) reservou uma área de conhecimento exclusivamente para o tratamento das comunicações no ambiente de projeto, a área gerenciamento das comunicações do projeto. O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada (PMI, 2009, p. 204). Chaves (apud SIMPLÍCIO, 2006, p. 36), complementa dizendo que: O gerenciamento das comunicações em projetos estabelece, realiza, monitora e

26 26 controla o fluxo de informações durante todo o ciclo de vida dos projetos e é vital para o sucesso dos mesmos. Assim, é importante que todas as comunicações em um projeto sejam realizadas segundo processos organizados e disciplinados, capazes de gerar informações corretas e completas, colocadas nos momentos adequados à disposição das pessoas certas para que realizem suas tarefas como estabelecidas no plano do projeto (CHAVES et al aupd SIMPLÍCIO, 2006, p. 36). Todos os envolvidos no projeto devem entender a real importância da comunicação e como ela afeta diretamente o projeto como um todo. Organizando-os em processos, temos: 3.1 Planejamento da Comunicação É de grande importância planejar como ocorrerão as comunicações num projeto, pois a falta de um Planejamento de Comunicação no Gerenciamento do Projeto ou a concepção de um planejamento mal elaborado são alguns motivos, entre os vários, que levam um projeto ao insucesso. Na mesma pesquisa citada um pouco mais acima, no Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009, outro item que nos chama atenção, é que em muitos casos o Plano de Comunicação se quer é criado ou usado nas metodologias dos Projetos.

27 27 Figura 3.3: Aspectos considerados na metodologia de Gerenciamento de Projetos (PMI 2009) Figura 3.4: Documentos existentes nas Metodologias de Gerenciamento de Projetos (PMI 2009)

28 28 O Gerenciamento da Comunicação dos Projetos lida com a necessidade de fornecer informações aos envolvidos, com o objetivo de diminuir a resistência e as barreiras na execução do projeto. A comunicação apóia a mudança de cultura, pois alinha o conhecimento dos envolvidos às mudanças que poderão ocorrer. O processo Planejamento das Comunicações determina as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas; por exemplo, quem precisa de qual informação, quando precisarão dela, como ela será fornecida e por quem. Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar as informações sobre o projeto, as necessidades de informações e os métodos de distribuição variam muito. Um fator importante para o sucesso do projeto é identificar as necessidades de informações das partes interessadas e determinar uma maneira adequada para atender a essas necessidades. [...] O planejamento das comunicações está, muitas vezes, estreitamente ligado aos fatores ambientais da empresa e às influências organizacionais, pois a estrutura organizacional do projeto terá um efeito importante nos requisitos de comunicações do projeto. (PMBOK, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004, p.225). Independentemente de qual projeto e de sua dimensão é necessário que o Gerente de Projetos elabore um Planejamento de Comunicação, pois esta é a única forma de certificar que a informação certa irá para o stakeholder certo e no momento certo.

29 29 Os interesses e poderes dos stakeholders no Projeto precisam ser levados em consideração ao se realizar o planejamento de comunicação, pois o desprezo a estes itens fará com que o risco de insucesso, resistência e atritos durante o projeto aumente consideravelmente. A forma com que será feita este planejamento, sendo a comunicação formal ou informal, não é o fator mais importante e sim, garantir que no Gerenciamento de Projetos, durante todo o ciclo de vida do projeto, haja comunicação. O Planejamento da Comunicação serve para determinar as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas num Projeto. 3.2 Distribuição das informações As atividades de distribuição das informações têm por objetivo atribuir, controlar e disponibilizar as informações necessárias do projeto, num momento adequado, às partes interessadas, de forma sistemática e conveniente. O desafio da distribuição da informação é disponibilizar as informações necessárias para os stakeholders do projeto de forma conveniente. Isto significa executar o Plano de Gerenciamento das Comunicações e ainda atender às expectativas das pessoas, respondendo aos pedidos não esperados de informações.

30 30 Muitas destas informações serão previstas e distribuídas ao longo do projeto, fazendo-se então necessário o preenchimento correto e completo do Plano de Gerenciamento das Comunicações, onde serão definidos os responsáveis, os meios e para quem estas informações deverão ser repassadas. O quadro abaixo mostra um exemplo deste Plano de Gerenciamento das comunicações em um projeto: Plano de Gerenciamento da Comunicação Evento Assunto Meio Periodic. Tipo Registro Emissor Destinat. Nível de Nome Nome Conf. Comunicação com a Equipe do Projeto Plano do Projeto Reunião Presencial Início do projeto Termo de Abertura do Projeto Arquivo na Rede Interna Reservado Reunião de início de Plano do projeto Projeto Reunião Presencial Início do projeto Plano do Projeto Arquivo na Rede Interna Reservado Divulgação oficial de todas as atividades Cronograma e datas Outro Início do projeto Cronograma Outro Corporativo Reuniões de Acompanhamento do Projeto Cronograma Reunião Presencial Semanal Ata de Reunião Outro Corporativo Reuniões Gerenciais Cronograma Reunião Presencial Quinzenal Ata de Reunião Documento físico Reservado Entrega de produtos Produto Final Outro Conforme Relatório Cronograma Técnico Arquivo na Rede Interna Corporativo Aprovação de Produtos Produto Final Outro Única vez Termo de Aceitação de Entrega Tabela 3.1: Template Plano de Gerenciamento da Comunicação (Autor 2010) Corporativo

31 31 Além da comunicação na forma escrita os gerentes de projetos podem optar em comunicar com sua equipe ou com os clientes por meio de reuniões e cada reunião tem uma finalidade específica: Kick-Off - a reunião inicial do projeto ou fase, tem o objetivo de abrir oficialmente o projeto e todos os envolvidos no projeto devem participar: patrocinador, gerentes funcionais, áreas suportes e clientes, se forem necessário. Comitê de Gerência de Mudanças objetiva avaliar os resultados de custos, prazos, principais entregas, reservas gerencias e de contingências, riscos, qualidade, funcionalidades agregada, fornecimentos e suprimentos. Avaliação da equipe avaliar indicadores e desempenho da equipe por meio de reuniões individuais dos membros da equipe com profissionais de RH. Avaliação de fornecedores objetiva avaliar indicadores de desempenho dos fornecedores e entregas de suprimentos para o projeto, conforme apresentado no plano de gerenciamento de suprimentos, por meio de reuniões individuais com os fornecedores. Avaliação dos Planos do Projeto Avaliar execução dos Planos do Projeto com os planejamentos realizados.

32 32 Lições aprendidas relatar os aprendizados ocorridos durante um projeto nos aspectos técnicos, gerenciamento do projeto e gestão. É importante o uso de formulários padronizados e objetivos, possibilitando a inserção de informações de forma clara. Encerramento (Close Out) tão importante quanto a reunião de Kickoff é a reunião de encerramento do projeto, onde serão apresentados e avaliados os resultados do projeto comparando com o plano do projeto e ainda identificar falhas, problemas e sucessos ocorridos para fornecer base para o acúmulo de experiências sobre o projeto. Independentemente do tipo de reunião a ser realizada é necessário que o profissional responsável divulgue previamente a pauta da reunião a todos os participantes. Ao término da reunião deve ser feito uso de uma ata padrão, onde deve constar todo o conteúdo que ficou decidido e ainda quais são serão as próximas atividades, quem será o responsável pela execução das mesmas e quando as mesmas devem estar concluídas. Obrigatoriamente, a ata deve ser assinada por todos os participantes, assinatura digital também é válida. Os documentos usados em reuniões, pautas, atas, relatórios, apresentações devem ser sempre padronizados. Em algumas empresas os gerentes de projetos preferem comunicar-se verbal e informalmente com suas equipes, porém a comunicação informal requer que os funcionários entendam a estrutura de sua organização, sejam

33 33 profissionais o suficiente para entenderem as funções e responsabilidades que possuem dentro de estrutura uma estrutura organizacional. A maioria dos gerentes de projetos prefere comunicar-se verbal e informalmente. A comunicação formal pode atingir custos muito elevados. (KERZNER, 2006, 456). Um dos requisitos para a existência da gestão informal de projetos é que os funcionários entendam a estrutura de sua organização e as funções e responsabilidades que terão no âmbito da estrutura tanto da empresa quanto no projeto". (KERZNER, 2006, 457). É através do processo de distribuição das informações que as partes interessadas tomam ciência do andamento do projeto e o gerente de projeto tem a oportunidade de receber o feedback das mesmas, possibilitando assim, além de divulgar informações do projeto, melhorar continuamente o planejamento das comunicações. 3.3 Partes interessadas São indivíduos e organizações ativamente envolvidos no projeto, cujos interesses são afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou que exercem influência sobre o mesmo. Fazem parte o gerente de projeto, o cliente, a organização que fará o projeto, os membros da equipe de projeto, o

34 34 sponsor/patrocinador (indivíduo/grupo interno ou externo que provê os recursos financeiros para o projeto). Inclui também partes externas, como fundadores, vendedores, fornecedores, agências governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral. É boa prática identificar cada uma das partes envolvidas no projeto, identificar e gerenciar possíveis áreas de conflito entre elas. Uma orientação geral é resolver as diferenças entre as partes favorecendo o cliente. As partes interessadas, envolvidas no projeto, possuem expectativas com relação ao projeto, sejam de desejo que o projeto conclua com sucesso, que o projeto fracasse, que o projeto atenda todas as especificações, que fique dentro dos critérios de qualidade aceitáveis, que não cumpra o cronograma, ou seja, expectativas de que as coisas, durante o projeto, dêem certo ou dêem errado. Como um projeto é solicitado, dirigido, executado e cancelado por pessoas e/ou organizações, o gerenciamento ativo das expectativas das partes interessadas diminui o risco de que o projeto deixe de cumprir suas metas e seus objetivos devido a questões não solucionadas das partes interessadas e limita os transtornos durante o projeto (PMI, 2009, p. 218). Gerenciar as expectativas das partes interessadas nada mais é que saber lidar com as partes interessadas para obter apoio para alcançar os objetivos do projeto. Essa gerência requer atualizações, durante o ciclo de vida do projeto, no planejamento das comunicações, para que mantenha esse documento conciso com a situação do projeto.

35 Reportar o desempenho Segundo o PMI (2009, p. 221), o processo reportar o desempenho é o processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, inclusive relatórios de andamento, medições do progresso e previsões que [..] envolve a coleta e a análise periódica da linha de base em relação aos dados reais para entender e comunicar o andamento e o desempenho do projeto, bem como para prever os resultados do projeto. O desempenho de um Projeto pode ser reportado através de um Relatório de Andamento do Projeto. Estes relatórios podem ser comunicados através de reuniões, correio de voz, , videoconferência, planilhas ou de outras ferramentas de colaboração. Pode-se escolher maneira que for mais fácil e conveniente, sem comprometer o valor das informações, devendo sempre ter uma forma padronizada. Os relatórios de desempenho devem fornecer as informações desejadas, nos níveis desejados, na forma desejada e na periodicidade desejada das partes interessadas e essas informações devem estar presentes no planejamento das comunicações e organizam e resumem as informações coletadas e apresentam os resultados das análises em comparação com a linha de base da medição do desempenho (PMI, 2009, p. 224).

36 36 Uma boa técnica para fornecer resumos gerais sobre o projeto é incluir sinalizadores; verde, amarelo e vermelho. Como seria de se esperar, um sinalizador verde significa que o projeto está basicamente no rumo certo. Não quer dizer que não haja problemas, mas significa que todos os problemas estão sendo tratados e o projeto está basicamente em dia e dentro do orçamento. Um sinalizador amarelo significa que há algum risco de que o projeto não se ajuste ao prazo final e ao orçamento. Marcar o projeto com um sinalizador amarelo é uma maneira para gerenciar as expectativas e informar que o projeto corre algum risco. Se o seu projeto tiver um sinalizador vermelho, isso significa que o projeto está definitivamente com problemas e terá que comprometer o orçamento, o prazo final e/ou a qualidade. O valor real desses sinalizadores ocorre quando a situação atual do projeto é resumida para a gerência superior. Se a alta gerência tiver uma página de resumo sobre todos os projetos, juntamente com os sinalizadores; verde / amarelo / vermelho, eles poderão ver com facilidade a situação geral de toda a carteira (portfólio) dos projetos. Se eles gerenciarem por exceção, focarão imediatamente nos projetos que estão marcados com os sinalizadores vermelhos e amarelos. 3.5 Gerenciando conflitos

37 37 A comunicação durante o projeto nem sempre é positiva. Precisamos estar preparados para suportar os conflitos e gerenciá-los quando ocorrer, pois isto é uma prática real e cotidiana que ocorre naturalmente e em inúmeras vezes durante todo o processo de implantação de um projeto e o principal fator resultante de conflitos é a falta de comunicação. O conflito é o choque ou o antagonismo entre elementos ou idéias oponentes. Ele ocorre quando o comportamento de um indivíduo ou um grupo deles ou mesmo o de uma organização impede ou dificulta a realização dos objetivos de outra destas partes. O conflito é inevitável em qualquer organização, e, em especial, no âmbito de um projeto, e, por isto, ele precisa ser admitido, entendido e administrado e deve ser considerado como o resultado natural de uma proposta de mudança. Uma organização sem conflitos estará, certamente, em um alto grau de estagnação. Por outro lado, os conflitos podem ser perniciosos se impedirem a consecução dos objetivos da organização, do projeto, etc..., sem qualquer conseqüência benéfica ou positiva. Falando um pouco sobre o gerenciamento de conflitos, para que este seja bem-sucedido deverá ocorrer uma relação de confiança e estabilidade entre os envolvidos para resultar maior produtividade e relações duradouras de trabalho. Fontes de conflito podem ser iniciadas por qualquer um dos stakeholders e em qualquer momento no decorrer do projeto.

38 38 Podemos exemplificar como sendo uma forma de conflito durante um projeto quando ocorre em um dado momento, por exemplo, a escassez de recursos do fornecedor (analistas, desenvolvedores) ou em que o próprio Gerente de Projetos esteja envolvido com inúmeros outros projetos e não consiga dar atenção necessária e igual a todos os clientes e fornecedores. Regras básicas da equipe, normas de grupo e práticas sólidas de gerenciamento de projetos, como planejamento das comunicações e definição de funções, reduzem a quantidade de conflitos. Quando gerenciadas adequadamente, as diferenças de opinião são saudáveis e podem aumentar a criatividade e melhorar à tomada de decisões. Quando as diferenças se tornam um fator negativo, os membros da equipe do projeto são inicialmente responsáveis pela resolução de seus próprios conflitos e o GP deve estar alinhado a todos a fim de tentar reduzir por fim a zero estes conflitos que venham a ocorrer. Se o conflito aumentar, o GP deverá entrar em ação e buscar uma resolução satisfatória sem deixar cair no descrédito o projeto. O conflito deverá ser tratado sempre no início e geralmente em particular, usando uma abordagem direta e colaborativa. Se o conflito prejudicial continuar, será necessário usar procedimentos cada vez mais formais, inclusive a possível utilização de ações disciplinares. O planejamento preventivo é a chave para manter o conflito em níveis administráveis. A atuação do gerente de projeto para o gerenciamento de conflitos deve combinar a habilidade técnica, capacidade de comunicação e técnicas de mitigação de conflitos. Esses elementos combinados devem

39 39 identificar soluções para os conflitos. Algumas boas técnicas e procedimentos que podem ajudar a resolver os conflitos. O gerente de projetos deve: Estudar o problema existente e coletar toda informação disponível; Desenvolver uma abordagem ou metodologia; Conhecer bem a organização e seus membros; Ouvir e entender antes de tomar alguma decisão ou avaliação; Esclarecer a origem do conflito; Entender os sentimentos dos envolvidos; Sugerir procedimentos para resolver as diferenças; Manter o relacionamento e o clima entre as partes envolvidas na disputa do conflito; Ser um facilitador no processo de comunicação; Principalmente, buscar as soluções. A missão de um gerente de projeto é complexa e requer o desenvolvimento de várias habilidades comportamentais, buscando o equilíbrio entre o conhecimento técnico e a gestão de pessoas. Bons profissionais abordam o conflito nas suas fases iniciais. Analisam possíveis atritos antes que estes aconteçam e preparam planos de ação adequados para lidar com os problemas em potencial. E, ainda mais, concentram seus esforços na criação de um ambiente destinado a evitar conflitos. Em suma, os bons gerentes e profissionais conseguem evitar muitos

40 40 conflitos através do planejamento e administram os demais à medida que estes aparecem.

41 41 CONCLUSÃO A necessidade da comunicação é uma realidade entre os envolvidos num projeto, porém muitos ainda não percebem a importância de se preocupar não só com comunicação como com a qualidade desta comunicação. Percebemos desvios entre a teoria e o que é praticado no dia a dia de várias organizações. Deve-se buscar, portanto, um equilíbrio entre o que está disponível em literatura voltada para a gestão da comunicação em projetos, e a prática, uma vez que as boas práticas propostas e compiladas, especialmente no guia PMBOK, propõem uma abordagem mais criteriosa dos requisitos e distribuição da informação, esclarece a importância de se atentar para os tipos, estilos e canais de comunicação e a otimização das reuniões. Tudo isto na maior parte dos casos, não condiz com a rotina dos projetos. O que se vê entre os gerentes de projeto é uma homogeneidade de ações no âmbito das comunicações das informações no projeto, não sendo identificadas práticas inovadoras que pudessem ser seguidas (BRAGA, 2005). A forma como se comunicar com sua equipe e stackholders aumentará a sinergia, o comprometimento, a coesão e a motivação de todos os envolvidos na sua execução. A dificuldade da comunicação no ambiente de projeto existe e é grande, e, portanto, comunicar a informação de maneira eficaz e intencional é

42 42 fundamental para integrar os participantes e ampliar as chances de sucesso de um projeto.

43 43 BIBLIOGRAFIA PMI Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimento de Projetos Guia PMBOK. PMI Standards Comitee, PMI Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimento de Projetos Guia PMBOK. PMI Standards Comitee, PMI Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009 (Relatório Principal Perspectiva Geral). PMI Project Management Institute Chapters Brasileiros, DINSMORE, P.C. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos: Livro-Base de Preparação para Certificação PMP Project Management Professional. 2ª ed. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, BRAGA, M.M. O Papel da Comunicação na Gestão de Projetos: Um Estudo de Caso f. Dissertação (Mestrado em Administração Estratégica) Universidade Salvador, UNIFACS, Salvador. KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. 4. Ed. rev., atual. e ampl. São Paulo: Summus, 2003

44 44 NASSAR, Paulo. Tudo é comunicação. São Paulo: Lazuli, CHAVES apud SIMPLÍCIO, L. E.; SILVEIRA NETO, F.H.; Pech, G.; CARNEIRO, M. S. Gerenciamento da Comunicação em Projetos. FGV Editora, KERZNER, Harold, PH. D., Gestão de Projetos As melhores Práticas, 2ª edição, Editora Bookman, CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Qualitmark, CHAVES, Lúcio Edi et al. Gerenciamento da comunicação em projetos. 1ª Edição. Rio de Janeiro: FGV Editora, VERZUH, Eric. MBA compacto, Gestão de Projetos. 3ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide. 3ª Edição. Rio de Janeiro: Brasport, SOUZA, A. R. P. Gestão da comunicação em projetos, 1ª Edição. IETEC, DRUCKER, PETER, As Novas Realidades. 1ª Edição, Liv. Pioneira, CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002.

45 45 VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gestão de Projetos. 5ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, Sites de Referência: o o

46 46 FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: Título da Monografia: Autor: Data da entrega: Avaliado por: Conceito: