SISTEMA LEAN: VISUALIZAR PROBLEMAS AJUDA A RESOLVÊ-LOS? ANA LUIZA DEMARCHI GELONEZE

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1 SISTEMA LEAN: VISUALIZAR PROBLEMAS AJUDA A RESOLVÊ-LOS? ANA LUIZA DEMARCHI GELONEZE 1

2 HISTÓRICO DA METODOLOGIA LEAN 2

3 Raízes do Pensamento Lean Em 1902, Sakichi Toyoda, fundador do Grupo Toyota, inventou um tear que parava imediatamente se algum dos filamentos se rompesse. Foi uma invenção revolucionária: Reduziu defeitos Aumentou a produção Economizou dinheiro Reduziu queixas Erro e/ou Defeito = Interromper imediatamente! 3

4 Raízes do Pensamento Lean Em 1930, administrado por Kiichiro Toyoda, filho de Sakichi, o Grupo Toyota adaptou o sistema de produção da Ford dos EUA (linha de montagem) aos pequenos volumes de produção do mercado automobilístico japonês. Seu sistema modificado determinava que cada passo do processo produzisse apenas os tipos e as quantidades de produtos de que o processo seguinte necessitasse. Produção Just in Time - JIT Um dos pontos fundamentais do Pensamento Lean 4

5 Raízes do Pensamento Lean ainda no Japão A pessoa que mais se identificou com o Pensamento Lean e o STP (Sistema Toyota de Produção) foi Taiichi Ohno, um executivo da Toyota que, ao implementar o JIT, deu início ao STP da forma como é praticado ainda hoje. Cada linha de produção apresentava seus resultados para que a linha seguinte selecionasse = Sistema Puxado. Ohno colocava este conceito em contraste com o tradicional sistema de empurrar. Sistema Puxado x Empurrado 5

6 SISTEMA PUXADO X EMPURRADO Exemplos: Farmácia, CME, CC Um dos instrumentos usados como sinalização e operacionalização do sistema pode ser o conhecido cartão kanban que traduzido do japonês significa sinal ou quadro de sinais. O kanban é um dispositivo sinalizador que autoriza e dá instruções para a produção ou retirada de itens em um sistema puxado (Léxico Lean - 4ª edição, p. 47). 6

7 Lean chega aos EUA Na década de 1980, muitas indústrias adotaram as práticas do Pensamento Lean e da Produção Enxuta. A filosofia de estoques reduzidos do JIT se mostrou extremamente atraente James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Ross escreveram em 1990 um livro definitivo sobre o assunto, The Machine That Changed the World, fazendo uma análise revolucionária sobre as mudanças da produção em massa para a produção Lean. 7

8 O livro de Womack descreve resultados do sistema Lean: Carros com 2/3 a menos de defeitos Produzidos na metade do espaço físico Utilizando 50% menos homem-hora Em 1996, Womack e Jones escreveram uma continuação do livro, aprofundando e consolidando a eficácia da metodologia, Lean Thinking: Banish Wast and Create Wealth in Your Corporation Em 2003, o livro foi revisado e relançado e neste momento os autores perceberam que o PENSAMENTO LEAN poderia ser bem mais do que um sistema de produção, levando esta premissa para a indústria de serviços. Em 2005, Womack e Jones publicaram "Lean Solutions: How Companies and Customers Can Create Value and Wealth Together. Nesse livro eles expandiram o conceito para a satisfação do consumidor. 8

9 OS 5 PRINCÍPIOS LEAN 1. ESPECIFICAR O VALOR Quem especifica o valor é o cliente/paciente. O cliente/paciente é quem define o valor e o produtor cria o valor. Essa distinção é crucial para o sucesso do pensamento Lean, pois muitas vezes o criador do valor é também quem o define. O pensamento Lean reverte esta questão estabelecendo um ambiente focado no cliente/paciente. 9

10 OS 5 PRINCÍPIOS LEAN 2. IDENTIFICAR A CADEIA DE VALOR Identificar a Cadeia de Valor na sua integridade é fundamental para detectar qualquer muda (desperdício) no processo. Os clientes estão dispostos a pagar por atividades que agregam valor e até mesmo por atividades não agregadoras de valor, mas que são fundamentais para o processo, contudo os clientes jamais estarão dispostos a pagar por desperdícios, ou seja, por atividades que não agregam qualquer valor ao produto ou ao serviço. 10

11 OS 5 PRINCÍPIOS LEAN 3. FLUXO O cliente define o valor e o produtor mapeia a cadeia de valor e elimina o desperdício Este passo deve ser agregador de valor e deve fluir. Deve promover um serviço do começo ao fim dentro de um fluxo contínuo, sem demora ou interrupção, o que significa dizer, sem desperdícios. 11

12 OS 5 PRINCÍPIOS LEAN 4. PUXAR A implementação dos 3 primeiros passos do Lean permite que o quarto passo, a produção puxada, concretize-se Mapear a Cadeia de Valor e produzir o que os clientes/ pacientes demandam, dentro dos prazos por eles desejados e em um fluxo contínuo, permite aos pacientes puxar o produto à medida de suas necessidades, em vez de ter o produto empurrado" para eles dentro daquilo que é melhor para as organizações. O puxar, portanto, acomoda as mudanças conforme a demanda dos clientes. 12

13 OS 5 PRINCÍPIOS LEAN 5. PERFEIÇÃO Não significa que implementar os quatro primeiros passos resulte automaticamente em perfeição Em vez disso, este quinto remete ao ato de aprimorar o processo mediante uma avaliação ininterrupta e interminável. À medida que uma organização implementa o Pensamento Lean, a equipe começa a localizar cada vez mais desperdícios. 13

14 FUNDAMENTOS DO SISTEMA LEAN NO SISTEMA DE GESTÃO 1.Conexões eficazes entre macro e micro; 2.Identificar falhas na origem, interromper e sinalizar; 3.Pensar e agir cientificamente para gerenciar e resolver problemas; 4.Padronizar e atuar de acordo com padrões; 5.Controlar visualmente e promover transparência sobre performance; 6.Evolução permanente de pessoas, processos, produtos e serviços. 14

15 FUNDAMENTOS DO SISTEMA LEAN DE GESTÃO 1.Conexões eficazes entre macro e micro: Pensar, agir e projetar sistemicamente, para que o todo funcione bem (integração entre sistemas e subsistemas; como as partes interferem no todo); Conexões horizontais (processo, fluxo de valor), verticais (hierarquia, estrutura); Desdobrar" é fundamental, mas não basta; Formulação (norte verdadeiro), priorização, desdobramento, detalhamento, alinhamento, formalização, implementação, controle e ajustes Traduzir significados ao desdobrar, pois pode não ser óbvio e precisa fazer sentido; Comunicação efetiva = assegurar que todos entendem seus respectivos papéis para o desenvolvimento e correto funcionamento do todo; Conectar propósitos, projetos, processos, áreas, pessoas, responsabilidades, etc. 15

16 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR A transformação de uma metodologia tradicional em uma metodologia LEAN começa com o Mapeamento de Fluxo de Valor. No pensamento LEAN, o Fluxo de Valor é um mapa de processos que mostra a maneira pela qual tarefas e informações fluem do começo ao fim da cadeia. O Mapeamento de Fluxo de Valor é uma técnica LEAN fundamental. 16

17 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR 17

18 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR Segundo Hines e Taylor (2000), as atividades dentro de uma empresa podem ser classificadas da seguinte maneira: Atividades que agregam valor (AV): atividades que tornam o produto ou serviço mais valioso para o cliente. Atividades necessárias que não agregam valor (NAV): atividades que não tornam o produto ou serviço mais valioso aos olhos do cliente final, mas que são necessárias, sendo classificadas como muda tipo 1. Atividades que não agregam valor (NAV): atividades que não tornam o produto ou serviço mais valioso para o cliente e não são necessárias mesmo nas atuais circunstâncias, sendo classificadas como muda tipo 2. 18

19 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR ELIMINAR MUDA TIPO 2 19

20 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR 20

21 MUDA - MURI - MURA 21

22 MURI - SOBRECARGA 22

23 EXEMPLOS DE ATIVIDADES COM E SEM VALOR AGREGADO 23

24 EXEMPLOS DE ATIVIDADES COM E SEM VALOR AGREGADO 24

25 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR MAPA DE FLUXO DE VALOR x MAPA DE PROCESSO MAPA DE FLUXO DE VALOR MAPA DE PROCESSO Torna visível recursos e desperdícios no processo Diversos ícones são empregados Identifica funções envolvidas e sua sequência no processo Apenas símbolos de operação e decisão Nova Ferramenta Amplamente utilizado Requer processos sequenciais e repetitivos Pode ser feito com processos repetitivos ou não Orientado por processo Orientado por atividade/tarefa Como o valor é criado Como o trabalho é executado 25

26 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR 26

27 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR Fornecedor(es) Cliente(es) Entrada Saída Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Lead Time 27

28 IDENTIFICANDO DESPERDÍCIOS Eliminar passos desnecessários, ou que não agregam valor, é a primeira forma de simplificar a cadeia de valor de uma instituição. Buscar estreitar intervalos entre as etapas serve para comprimir a cadeia. Estas duas atividades reduzem o tempo do processo e o tempo de finalização (Lead Time) O objetivo é sempre fazer mais com menos: Menos esforço humano Menos espaço Menos capital Menos tempo Menos problemas, erros, defeitos 28

29 IDENTIFICANDO DESPERDÍCIOS 29

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38 American Board of Internal Medicine 38

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46 Espera Barreiras aos fluxos Barreiras à comunicação Gargalos Erros Correções, retrabalhos, revisões Informação incorreta ou inacessível Escassez ou falta de ferramentas ou equipamentos Equipamento errado, inapropriado ou inacessível Movimentação ineficaz ou desnecessária Processos inflexíveis Foco inadequado (foco nas necessidades organizacionais, em vez de nas necessidades dos clientes) 46

47 Em um hospital geral os enfermeiros devem caminhar menos. Mais do seu tempo é gasto andando do que cuidando do paciente. 47

48 O QUE É O LEAN SIX SIGMA? Enxuto Redução da Variação Redução de Desperdícios Padronização Reduz desperdícios através da racionalização de um processo Reduz defeitos através da resolução de problemas de forma eficaz Lean acelera o SIx Sigma = resolução de problemas e melhoria de processos de forma rápida e eficaz 48

49 O SIX SIGMA 49

50 O SIX SIGMA 50

51 O SIX SIGMA 51

52 O SIX SIGMA 52

53 O LEAN SIX SIGMA 53

54 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR - Gerenciamento de Leitos Hospitalares Atividades que agregam valor ao processo Alta médica Alta da enfermagem Saída do paciente Higienização do Leito Aviso de alta na recepção e no sistema Período de internação Início Internação Orientações equipe multi Cuidados de enfermagem e outros Paciente permanece no leito Leito ocioso Leito ocioso Saída Leito Ocioso Atividades que não agregam (muda tipo 1 e 2) valor ao processo TEMPO 54

55 PROPOSTA LEAN - PENSAMENTO ENXUTO Início Internação Período de internação: Previsão da data de alta confirmada Familiares cientes Orientações equipe multi Cuidados de enfermagem e outros Alta médica Alta da enfermagem Saída do paciente Higienização do Leito Aviso de alta na recepção e no sistema Saída Orientações equipe multi Cuidados de enfermagem e outros Leito Ocioso TEMPO 55

56 RESUMO - PROJETO GERENCIAMENTO DE LEITOS ETAPA RESPONSÁVEL ATIVIDADE INDICADOR Admissão do paciente Durante o período de internação Recepção Médico PS ou Médico do Paciente Sinalização da data provável da alta em prontuário (informação deverá constar na guia de internação) Sinalização da data provável da alta em prontuário % de altas previstas na admissão Médico Atualiza a previsão de alta em prontuário conforme necessário (quadro clínico) Médico e/ou Enfermagem e/ou Informa o paciente da previsão de alta e o mantém atualizado durante a internação Busca Ativa Enfermagem Atualiza a previsão de alta no quadro da enfermagem Gestão Visual Quadro Enf. Gerenc. Leitos Acompanha todas as atividades e auxilia todo o processo Gestão Visual Eletrônica 24h antes da data prevista para a alta Enfermagem Enf. Gerenc. Leitos Confirma com o médico a previsão de alta para o dia seguinte e informa o paciente e toda sua equipe, mantendo quadro atualizado Confirma previsão de alta e verifica/auxilia em possíveis pendências Gestão Visual Eletrônica Enfermagem e equipe multidisciplinar Inicia os cuidados de enfermagem (banho, curativos, orientações) nos pacientes que estão com alta prevista No dia da alta Médico Enf. Gerenc. Leitos Inicia as visitas médicas nos pacientes que estão com alta prevista e prescrevem a alta até às 10h Acompanha o processo de alta e verifica/auxilia possíveis pendências % de altas prescritas até as 10h Gestão Visual Eletrônica Escriturários Tem até 45 minutos para finalizar a conta, a organização do prontuário e liberar a saída do paciente com o formulário de alta específico (fechamento da conta hospitalar) Após a alta médica prescrita Enfermagem Tem até 45 minutos para encaminhar o paciente para a alta com o formulário específico fornecido pelos escriturários (autorizado/liberado pela recepção) e liberar a alta hospitalar no sistema Tempo médio de liberação da enfermagem Após liberação da enfermagem Equipe de Higiene Tem até 01:30h para higienizar e disponibilizar o leito para uma nova internação Tempo médio de liberação da higiene 56

57 Giro de Leito Tempo médio de permanência geral Taxa de ocupação geral % de altas previstas na admissão % de altas prescritas até as 10h Tempo médio entre a alta médica e a liberação da enfermagem Tempo médio entre a liberação da enfermagem e o final da higienização Tempo médio entre a alta médica e o leito disponível (tempo ocioso) Tempo entre a alta médica da UTI e a transferência do paciente para a unidade Intervalo de substituição de leitos Todos os indicadores com metas claras definidas Tempo médio leito ocioso Giro de Leito 57

58 OUTRO EXEMPLO DE SUCESSO DA METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA: PROCESSO DE AGENDAMENTO E AUTORIZAÇÕES DE CIRURGIAS ELETIVAS EM UM HOSPITAL PRIVADO DE SP: Redução do nº de cirurgias cancelas em 30% Redução do nº de cirurgias transferidas em 23% Redução do Setup" de Sala Cirúrgica em 35% Redução do Tempo Ocioso de Sala Cirúrgica em 65% Aumento da produção do Centro Cirúrgico em 25% Redução do Lead Time de 40 para 25 dias Aumento do faturamento do CC em aproximadamente 35% Aumento da satisfação da equipe médica Correspondeu ao aumento da infraestrutura equivalente à 3 salas cirúrgicas 58

59 ALGUMAS FERRAMENTAS LEAN 59

60 ALGUMAS FERRAMENTAS LEAN 60

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71 O KANBAN Podemos dizer que o método Kanban é um método que determina a produção a partir da procura: de fato, o ritmo de produção é determinado pelo ritmo de circulação de Kanban s, o qual, por sua vez, é determinado pelo ritmo de saída dos produtos de acordo com o fluxo de produção. Funciona, portanto, como um sistema de sinais visuais que informam os as etapas seguintes do processo sobre o que, quando e quanto produzir, sendo sempre efetuado de trás para a frente, ou seja, é o fluxo de saída que determina o fluxo de produção a montante. Ao funcionar desta forma, o kanban evita que sejam produzidos produtos não requisitados, eliminando perdas por excesso de estoques e por super produção. 71

72 O KANBAN Aplicação e regras do método Kanban: Pelas suas características, o método Kanban apenas pode ser aplicado em sistemas de produção repetitiva, em que os produtos são padronizados e a produção é relativamente estável, sendo obrigatório que o processo de produção esteja organizado em série. Segundo o seu criador, Taiichi Ohno, o kanban deve respeitar determinadas regras para ser eficaz, nomeadamente: O processo subsequente deve retirar, no processo precedente, os produtos necessários nas quantidades certas e no tempo correto; O processo precedente deve produzir os seus produtos nas quantidades requisitadas pelo processo subsequente; Nenhum item pode ser produzido ou transportado sem um kanban; Produtos com defeito não devem ser enviados ao processo seguinte; O número de kanbans deve ser minimizado continuamente. 72

73 EXEMPLOS DE KANBAN 73

74 EXEMPLOS DE KANBAN 74

75 EXEMPLOS DE KANBAN 75

76 EXEMPLOS DE KANBAN 76

77 EXEMPLOS DE KANBAN 77

78 ALGUMAS FERRAMENTAS LEAN POKA YOKE O conceito POKA-YOKE foi criado no início dos anos 60 por Shigeo Shingo, e o termo nada mais é que a combinação das palavras japonesas poka, que significa erro não intencional, fruto da distração, e yoke, que significa a prova de. 78

79 POKA YOKE O POKA YOKE elimina a possibilidade de cometimento de erro, afastando-a completamente de qualquer processo. Um exemplo simples: nos automóveis, a abertura do tanque de gasolina é intencionalmente desenhada para permitir apenas o encaixe do bucal de combustíveis sem chumbo. Isso evita que se cometa o erro de abastecer com diesel, que possui um bucal mais largo. O POKA YOKE deve fazer parte da mudança, mas não podemos nos limitar a eles! 79

80 POKA YOKE NO DIA A DIA Em casa No comércio Nos veículos 80

81 NOS HOSPITAIS 81

82 O GEMBA Gemba significa literalmente local real ou, como pode ser encontrado em algumas literaturas, lugar verdadeiro. Esse termo é similar a expressão Genchi Genbutsu ( Vá Ver ), que por sua vez representa uma atitude. Para resolvermos um problema é necessário entendê-lo totalmente e ir até ao local fará com que o funcionário tenha sua própria visão dos fatos que compõem o problema. Quando recebemos um ou um relatório sobre determinado problema, essa é a visão de quem o escreveu. Nesse processo, fatos poderão ser ocultos ou perdidos e diversas vezes podem ser cruciais para o melhor entendimento sobre o que está acontecendo. Ir ao Gemba não é uma questão de desconfiança, mas uma questão de objetividade. 82

83 O GEMBA Porque ir ao Gemba é tão importante? Se um problema precisa ser resolvido e é de sua responsabilidade, então nada melhor do que você levantar os fatos e dados e ter sua própria visão do problema. Essa atitude faz toda diferença nas empresas, pois com ela os funcionários, gerentes e diretores resolverão os problemas com rapidez, poupando esforço, tempo, uso de máquinas, etc. Em outras palavras, incentivar todos os funcionários a irem ao Gemba, além de ser uma forma da empresa resolver problemas mais rapidamente, é também uma maneira de economizar dinheiro. Em relação ao chão de fábrica, o conceito abrange a ideia de que uma melhoria não poderá ser feita simplesmente em uma mesa de escritório, sem que a pessoa tenha se deslocado e visto onde realmente está o problema. Nesse aspecto concluímos que Gemba é também uma forma de permitir que uma melhoria seja feita efetivamente. 83

84 O GEMBA Então, o que realmente fazer no Gemba? Existe uma fórmula, receita, roteiro para que esta atividade seja eficaz? Como não transformar a ida ao Gemba como um político que visita as áreas e depois desaparece? Ou mesmo em um evento de endomarketing? Tenha em mente que ir ao Gemba deve ser uma atitude e não um ritual. É preferível ir in loco verificar o que está se passando a ter que ler um , relatório, ouvir uma apresentação de slides em uma sala fechada ou mesmo escutar uma explicação sobre problemas, fatos e situações. 84

85 O GEMBA Outra possibilidade é a ida ao Gemba como gerenciamento real. Pode ser tanto como parte da gestão diária ou parte de auditorias do trabalho padronizado. O trabalho de gestão deve mudar radicalmente. Deve-se parar de perder tanto tempo analisando dados em planilhas, relatórios de sistemas ou em reuniões sem foco, estas constituem-se em um dos maiores desperdícios no trabalho dos líderes. A ida ao Gemba permite que as lideranças sejam capazes de entender e melhorar os processos, evitando, assim, a administração só baseada em números. Uma liderança Lean, torna-se mais visível e reconhecida ao mesmo tempo que conhece as pessoas mais de perto. Assim, sair de sua mesa de trabalho e ir ver os processos e as pessoas com eles envolvidas torna-se uma atividade que ajuda a melhorar o moral, estimula a comunicação direta e permite maior transparência. 85

86 AS MÉTRICAS DO NORTE VERDADEIRO O Norte Verdadeiro relaciona-se com objetivos de longo prazo que orientam a organização. Estabelecido e definido pela Toyota. Assim, a métrica da qualidade como objetivo do Norte Verdadeiro é o defeito zero. Não se trata simplesmente de defeito zero, mas de defeito zero em tudo, em cada processo de trabalho, todos os dias, em cada região. A Toyota sabe que talvez nunca venha a concretizar essa meta, mas jamais deixará de trabalhar incansavelmente para reduzir a distância entre sua situação atual e a situação do Norte Verdadeiro a cada ano. As melhorias deverão ocorrer em todas as quatro métricas: Melhoria da Qualidade (Q - Quality) Melhoria da entrega/lead Time/Melhoria do Fluxo (D - Delivery) Melhoria da relação custo/produtividade (C - Costs) Desenvolvimento Humano (DH) 86

87 AS MÉTRICAS DO NORTE VERDADEIRO MELHORIA DA QUALIDADE (Q) : A Melhoria Contínua da Qualidade é considerada uma estratégia de crescimento em primeiro lugar e, em segundo, um estratégia de melhoria de custos. Podemos utilizar métricas essencialmente financeiras (ROI) para quantificar as Melhorias da Qualidade Métrica relacionadas à erros, falhas e defeitos (identificando custos) Métricas relacionadas à Satisfação dos Clientes Ex: estima-se que se fizermos os cálculos corretos, verificaremos que cada reclamação de cliente pode estar relacionada com 10 problemas reais de qualidade e 130 clientes potenciais podem ser atingidos. Gurus japoneses ensinam seus discípulos a tratarem todas as questões que envolvam qualidade como se fossem pepitas de ouro, ela representam um oportunidade de progredir e, ao mesmo tempo, constituem a ponta do iceberg da questão da qualidade envolvida. 87

88 AS MÉTRICAS DO NORTE VERDADEIRO MELHORIA DA ENTREGA/LEAD TIME/FLUXO (D) : No livro Competing Against Time, George Stalk e Tomas Hout revisaram o impacto da redução do tempo de ciclo (Lead Time) sobre o crescimento da indústria. Como regra geral, constataram que reduzir os Lead Times para os clientes em 75%, significava que a empresa realizadora deste feito avançaria a um índice de crescimento de 2 a 4 vezes maior do que o índice de crescimento do seu setor industrial. Um exemplo é a THEDA CARE, uma organização hospitalar que utiliza a metodologia Lean em todos os seus processos e é referência mundial neste âmbito. Ela usou ferramentas e práticas LEAN fundamentalmente para redesenhar a maneira pela qual o hospital opera na interface com o paciente. O resultado desse redesenho foi que o paciente passou a fluir pelos procedimentos necessários com menor tempo de espera e menos obstáculos. Isso resultou em reduções de cerca de 80% em erros com impacto sobre o paciente, 30% no tempo de permanência do paciente e 30% no custo médio, além de aumentar a capacidade do hospital em outros 30%. 88

89 AS MÉTRICAS DO NORTE VERDADEIRO MELHORIA DA RELAÇÃO CUSTO PRODUTIVIDADE (C) : Se examinarmos todas as linhas relacionadas aos custos, verificaremos que 90% daquilo que não está relacionado às compras externas, está relacionado à quantidade de pessoas necessárias para o funcionamento da instituição. A maioria dos gerentes normalmente não estão acostumados a medir a produtividade e têm pouca experiência em melhorála, pois isso significa aprender novas práticas e novas atitudes. Boa parte da equipe administrativa e/ou assistencial nunca teve sua produtividade avaliada. Embora Qualidade e Lead Time possam proporcionar crescimento, a produtividade é fundamental na questão da melhoria das margens de ganhos. 89

90 AS MÉTRICAS DO NORTE VERDADEIRO MELHORIA DA RELAÇÃO CUSTO PRODUTIVIDADE (C) : 90

91 AS MÉTRICAS DO NORTE VERDADEIRO DESENVOLVIMENTO HUMANO (DH) : Por trás de todas as métricas do Norte Verdadeiro existem pessoas estudando e tratando de aperfeiçoa-lo continuamente. Isso significa que é preciso começar por elas. Como diz a Toyota: nós fazemos primeiro pessoas, depois carros A chave para a construção do aprendizado LEAN, da aceitação e dos resultados, é a participação pessoal, em tempo integral, de uma equipe de aperfeiçoamento. A Toyota investiu muito tempo tentando várias formas de obter resultados + aprendizado + mudança de atitude (cultura). Chegou a conclusão que um evento KAIZEN, ou esforço focado de uma semana, era maneira mais eficiente, e talvez a única, de atingir estes 3 tipos de impacto. Um esforço típico de uma semana envolve um equipe de 6 a 8 pessoas focadas em tempo integral na melhoria de uma parte básica de um fluxo de valor. Por isso, durante uma transformação LEAN, um indicador fundamental na área de desenvolvimento humano será a participação em eventos. 91

92 AS MÉTRICAS DO NORTE VERDADEIRO TIRAR UMA INSTITUIÇÃO DO MODELO DE COMBATE A INCÊNDIOS, ISTO É, RESOLVER PROBLEMAS NO NÍVEL DA CAUSA RAIZ EM VEZ DE APAGAR INCÊNDIOS QUE SURGEM TODOS OS DIAS, É ALGO EXTREMAMENTE DIFÍCIL DE CONCRETIZAR, ESPECIALMENTE PORQUE ENVOLVE MUDANÇA NA CULTURA E NO COMPORTAMENTO DE ADULTOS. 92

93 AS MÉTRICAS DO NORTE VERDADEIRO Raros são os executivos que dão início a uma transformação LEAN pensando que é possível: Quadruplicar a produtividade Reduzir erros de qualidade em 95% Reduzir Lead Time em 95% A maioria visa resultados a curto prazo e não consegue sair do lugar. 93

94 EVENTOS KAIZEN Ohno instituiu a prática de eventos Kaizen de várias formas sistemática e periodicamente. Houve muitas experiências na época a respeito da estrutura ideal para estes eventos Kaizen. Ao final, a estrutura de uma semana comprovou ser a que apresenta melhores resultados. Os eventos Kaizen são o mecanismo principal para institucionalizar melhorias nos fluxos de valor. Se conseguirmos conduzir adequadamente os eventos Kaizen e realizarmos o acompanhamento intensivo dos seus resultados, seu incremento de melhoria será proporcional ao ritmo dos eventos. Outro aspecto dos eventos Kaizen de uma semana inteira é que, para a maioria dos integrantes da equipe, ele se constituem de experiências de aprendizado. 94

95 EVENTOS KAIZEN Kaizen precisa de atitudes hands on O Kaizen exige presença física Os princípios do Kaizen são: Foco em processos produtivos Ênfase na prática ( Gemba Kaizen ) Princípio do aprender fazendo Busca por resultados imediatos Pequenas mudanças, baixo investimento D i s c i p l i n a e c o m p r o m i s s o p a r a manutenção dos esforços 95

96 DASAFIANDO AS EQUIPES É necessário desafiar sua organização e especialmente seus líderes a obter melhorias anuais nas quatro áreas do Norte Verdadeiro. 96

97 CAUSAS DE INSUCESSO Na grande maioria dos casos, as empresas realizam um evento Kaizen de uma semana, fazem mudanças de processos e não esperam pelo acompanhamento dos resultados nas semanas seguintes. Desta forma, nem todas as melhorias que foram acordadas chegam a se concretizar. ISTO TORNA O PROPRIO PROJETO DE MELHORIA UM DESPERDÍCIO! Um processo LEAN diz respeito à solução de problemas de causa raiz. O sistema está tentando mostrar a camada seguinte de problemas anteriormente não identificados, afim de que você consiga resolvê-los na sua causa raiz e crie com isso o nível seguinte de melhoria. OBSERVA-SE MUITAS INICIATIVAS E POUCAS "TERMINATIVAS" 97

98 O PAPEL DA LIDERANÇA LEAN Enxergar desperdícios Visão Sistêmica Identificar, expor e resolver problemas Melhorar sempre Definir a visão e os rumos Engajar as pessoas Aprender sempre 98

99 O PAPEL DA LIDERANÇA LEAN COMUNICAÇÃO A Comunicação NUNCA será demais no decorrer de uma transformação em uma instituição. Estudos afirmam que três dias após uma apresentação, só é possível lembrar de 11% das informações apresentadas. Como fazer para transmitir os outros 89%??? Tendemos a pensar: eu já falei isso!!! ou não é possível!!!, quantas vezes vou ter que repetir esse assunto???!!! Se considerar a mensagem importante, pense em repeti-la pelo menos 10 vezes. Por que precisamos mudar? Por que escolhemos determinado caminho? Qual será o resultado desta escolha? Qual deve ser o papel de cada pessoa nesta transformação? 99

100 O PAPEL DA LIDERANÇA LEAN DE UM MODO GERAL, OS FUNDAMENTOS DA CULTURA LEAN SÃO: Sirva o cliente SEMPRE Busque o que é certo, não importa o que for Decida com cuidado, implante com agilidade Admita as imperfeições com franqueza Fale honestamente e com profundo respeito Procure sempre ver e ouvir para aprender (Genchi Gembutsu) Enfrente desafios que façam sentido Seja um consultor e um modelo a ser seguido 100

101 ALGUMAS EVIDÊNCIAS DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA NA SAÚDE 101

102 IMPORTANTE! 102

103 IMPORTANTE! 103

104 IMPORTANTE! 104

105 IMPORTANTE! Um exemplo: os volumes de veículos vendidos pelos três maiores players mundiais do mercado automotivo, no ano de 2014, segundo a revista Forbes: 1. Volkswagen: $ 9,92 milhões 2. Toyota: $ 9,82 milhões 3. GM: $ 8,02 milhões Lucro: 1. Toyota: $ 18,8 milhões 2. Volkswagen: $ 12,0 milhões 3. GM: $ 5,3 milhões Para aumentar o resultado financeiro da instituição é necessário aumentar a produção ERRADO!!! 105

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