Utilizaçao Estrategica Da Teoria Dos Jogos Em Supply Chain Management

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1 Utilizaçao Estrategica Da Teoria Dos Jogos Em Supply Chain Management Autores: Auristela Félix de Oliveira Docente da Universidade Federal de Sergipe - UFS ) Josenildo Coelho Teodoro Bacharel em Direito pela Universidade Salgado de Oliveira - UNIVERSO Rosa Eunice Alves Azevedo Docente da Universidade Federal de Sergipe - UFS José Francisco Ribeiro Filho Docente da Universidade Federal de Pernambuco RESUMO O presente estudo teve por objetivo utilizar a Teoria dos Jogos como um dos instrumentos que busca otimizar informações às organizações. Considera-se, que uma visão ampla da inter-relação, expurga o pensamento de competitividade sem conhecimento do ambiente no qual as empresas estão inseridas. Parte-se da premissa que a cadeia de valor é fortemente influenciada pela escola racionalista apresentando uma relação causal entre a estratégia e a estrutura organizacional (Kay, 1996, p. 381; Aida, 2002, p.87). Assim, neste estudo, fez-se uma simulação da teoria dos jogos numa situação prática. Emerge-se de estudos que já se mostraram eficazes, vez que perduraram ao longo do tempo, mas compreensíveis, até então, num quadro de robusta conjunção de comportamentos previsíveis e regrados, irreais no dia-a-dia das empresas. Configura a proposta desta pesquisa num esforço em contextualizar estudos advindos de redução adequados à complexidade e mutalibilidade do ambiente empresarial. Observou-se que a Teoria dos Jogos apresenta técnicas que podem ser úteis, pois que diminui as incertezas. Mas, que por si só não consegue atingir os objetivos organizacionais, estando subjugada ao comportamento ético e a responsabilidade social das empresas. Palavras-chave: Teoria dos Jogos; Responsabilidade Social; Supply Chain Management 1 Introdução O ambiente empresarial está visivelmente modificado. Observa-se que as organizações que não se adequam às novas realidades estão fadadas ao ostracismo. Exemplificam-se os inúmeros casos de grandes e históricas empresas que são manchetes de jornais em todo o mundo. Desafiando o tempo de vida e o porte da empresa, seja ela micro, pequena, familiar, multinacional ou transnacional. A não observação enquanto parte de uma cadeia de valor, pode trazer conseqüências desastrosas e irreversíveis. Há que se ter um entendimento amplo e flexível de que o lucro não é apenas originário dentro da empresas, porém e sobretudo das formas de relacionamento que otimizem elos de ligação em co-competitividade. Convém ressaltar, que a busca da racionalidade como forma de delimitar os comportamentos para prever estratégias é inerente a condição humana. Na visão de Piaget (1983, p.47) isto seriam as invariantes, assim:

2 a invariante funciona como uma necessidade cognitiva indispensável para manter a racionalidade humana para pensar, raciocinar, saber, conhecer, planejar. [...] Uma invariante é uma relação que se mantém, enquanto todo o restante muda. Reconhecendo esta característica do ser humano, resulta este estudo, portanto, da motivação em avançar um pouco mais no conhecimento científico. Parte-se da premissa que a cadeia de valor é fortemente influenciada pela escola racionalista apresentando uma relação causal entre a estratégia e a estrutura organizacional (Kay, 1996, p. 381; Aida, 2002, p.87) e utilizando uma simulação da teoria dos jogos numa situação prática. Assim, emerge-se de estudos que já se mostraram eficazes, vez que perduraram ao longo do tempo, mas compreensíveis, até então, num quadro de robusta conjunção de comportamentos previsíveis e regrados, irreais no dia-a-dia das empresas. Configura a proposta desta pesquisa num esforço em contextualizar estudos advindos de redução adequados à complexidade e mutalibilidade do ambiente empresarial. 2 Enfoque sistêmico na gestão de custos Tradicionalmente, o objeto dos sistemas de custeio era limitado à própria empresa. Acreditava-se na otimização de preços de insumos através de negociações de compras, e a busca por maior competitividade revelou uma nova forma de pensar enquanto enfoque sistêmico que, conforme Churchman (1972, 27), é simplesmente um modo de pensar a respeito desses sistemas totais e seus componentes. Era preciso buscar alguma forma de medir a eficiência das empresas, o que não foi alcançado apenas com informações oriundas do ambiente interno das empresas. Necessário se fez a implementação de formas eficazes de planejamento, controle e avaliação para garantir à satisfação das exigências de consumidores finais, desejosos por produtos de melhor qualidade, mais baratos, acessíveis no local e momento que se fizerem necessários, bem como para atender os credores, investidores, empregados, etc. e acionistas que requeriam maiores retornos sobre o capital investido. Mas, este sistema mostrou-se ineficaz quando analisado sob a forma tradicional, pois o enfoque de valor agregado tipicamente adotado na contabilidade gerencial, que tem seu início nas compras descartando as possíveis possibilidades de explorar: as ligações com fornecedores; as ligações com os clientes da empresa; a visão de dependência das atividades individuais da empresa; não reconhece, portanto, o potencial de lucro advindo da exploração de valor dentro da unidade empresarial. Esta visão reducionista é comparada a evidenciação do balanço, enquanto ferramenta estática e que relata dados. Segundo Churchman (1972, p.61): O tradicional balanço de uma companhia, com efeito, é uma lista das várias espécies de recursos que a firma tem à sua disposição, especialmente quando esses recursos podem traduzir-se em dinheiro, edifícios, equipamentos, contas a receber, numerários em caixa, etc. Mas o cientista da administração concluiu que a tradicional folha de balanço deixa de fora muitos dos importantes recursos de uma firma. Da mesma forma que o balanço é ineficiente quanto a off balance sheet itens, a análise tradicional do sistema impossibilita o desenvolvimento de vantagem competitiva, vez que as atividades de valor estão co-relacionadas através de elos que podem resultar em vantagem competitiva como otimização e coordenação. As informações contábeis do ponto de vista da

3 empresa é considerada conforme Bontempo (1997, p.2) um ativo custoso e valioso para serem amplamente expostas, em sendo assim, a melhor técnica para divulgá-las irá depender da estratégia utilizada, qual seja a que maximize o valor agregado da organização, reconhecendo a importância dos elos. Vista inicialmente como o conjunto de atividades de uma empresa, a cadeia de valor também apresentou uma evolução conceitual e a máxima de sua utilização está em aplicá-la a diversas situações organizacionais com o intuito de atingir crescentemente um diferencial positivo que impulsione a longevidade das empresas. Desta forma, o espírito de enfoque da eficiência em busca de melhor vantagem competitiva parte da seguinte premissa: sempre que houver ineficiência, desperdício, agressão ilegal e coisas semelhantes faça-se esforço em eliminá-las (CHURCHMAN, 1972, p. 47). Entretanto, não se deve esquecer dos elos de ligação quando do esforço na redução dos custos. Em curto prazo a diminuição de custos poderá trazer benefícios financeiros, mas em não havendo observação da relação da empresa como o seu ambiente externo, possivelmente, a médio ou longo prazo este mecanismo de diminuição de custos sob uma ótica simplista não trará o sucesso esperado, e ainda servirá como uma camisa-de-força impedindo o crescimento da empresa. O propósito e a preocupação do gerenciamento de custos voltado aos pontos onde as empresas agregam valor, sem haver preocupação com os resultados almejados na cadeia e de todo o custo que nela se compõe, pode trazer conseqüências desastrosas. Desta forma, o enfoque sistêmico foi reorganizado e a necessidade de eficiência e competitividade tiveram conotações que possibilitaram o desenvolvimento de um pensamento empresarial, voltado para a estratégia aplicada à gestão de custos. Assim, a incorporação da temática estratégia no gerenciamento dos custos é considerada por alguns autores (Porter, 2002, p.57-88; Berliner e Brimson, 1992, p.2-3; Shank e Govindajaran, 1997, 1-4; Nakagawa, 1998, 33-34; Aida, 2002, p.86) como uma nova transição: a de instrumento de planejamento, controle e decisão para ferramenta de análise estratégica. Neste sentido, a redução de custos utiliza-se da visão da cadeia global numa relação com fornecedores em que ambos podem ganhar, desde que haja uma interação entre estes e os fabricantes, por exemplo. A coordenação e negociação entre fornecedores, numa tentativa de reduzir conjuntamente custos e aumentar a produtividade sem onerar a empresa, apreende-se na busca constante da vantagem competitiva constante. Pois, diante da estratégia empregada, a idéia de que cada empresa isoladamente conseguiria a otimização de seus recursos está superada. A visão global é entendida como um sistema, conforme Bertalanffy (1977, p.45): Os sistemas são constituídos de conjuntos de componentes que atuam juntos na execução do objetivo global do todo. O enfoque sistêmico é simplesmente um modo de pensar a respeito desses sistemas totais e seus componentes. Desta forma, a visão estratégica de custos se contrapõe àquela em que se pensava o problema de direcionadores de custos como sendo função, principalmente, de um único motivador (volume de produção) e que empresa competitiva era aquela que sozinha conseguiria otimizar seu lucro em detrimento da cadeia global. Segundo Silva et al (2004, p.3) apud Innes e Mitchell (1993, p.86) a literatura contábil tem uma visão míope de como os custos se comportam. Geralmente o seu comportamento é analisado e mensurado por apenas um direcionador o volume de produção. A tecnologia de informação também conduziu a se pensar não em termos de máquinas isoladas, mas em termos de sistemas, que Churchman (1972) considera como um conjunto de elementos que atuam unidos para atingir o objetivo global do todo. São exemplos os sistemas de planejamento dos recursos da empresa (enterprise resource planning- ERP) com capacidade analítica para visualizar toda a cadeia, a plataforma cliente/servidor, intercâmbios comerciais pela internet chamados de business-to-business (B2B), dentre outros que

4 trouxeram maior dinamicidade e eficiência (pelo menos, teoricamente). Especificamente, tratar dessas tecnologias de informação, não satisfaz o objetivo deste trabalho, mas a sua menção torna-se oportuna, tendo em vista fazerem parte de estudos no Supply Chain Management (Sodhi, 2000, p.19-23; Fischer, 2000, p.8-11; Chopra e Meindl, 2003, p ). 3 Informações contábeis segundo a visão do Supply Chain Management Dentro da estrutura da cadeia, as atividades que devem ser preponderantes são aquelas que agregam valor para os stakeholders, acionistas, a sociedade em geral, de maneira contínua, crescente e sustentável. Neste sentido, para quantificar o valor econômico de cada atividade faz-se necessário identificar os custos, as receitas e os ativos de cada atividade. Porém, com uma visão holística de que tudo está inter-relacionado. Esta análise apresenta implicações estratégicas em potencial para os concorrentes do setor, portanto as atividades de valor internas, entendidas no processo de gerenciamento da cadeia, são interdependentes e apresentam direcionadores que conforme Aida (2002, p.96) podem ou não estar sob o controle de uma organização [...] e que seu diagnóstico permite o entendimento sofisticado das fontes de posição de custos relativos e o modo como ela poderia ser modificada. Contudo, observa-se que os pesquisadores não conseguiram um consenso quanto aos direcionadores. Assim: Quadro 1 - Direcionadores Pesquisadores Porter (1997,p.62) Riley apud Shank e Govindarajan (1995, p.22-24) Kaplan e Cooper (ano 1991, p ) Horngren, Foster e Datar (2000, p. 332) Direcionadores economias de escala, aprendizagem, o padrão de utilização da capacidade, elos, inter-relações, integração, momento oportuno, políticas discricionárias, localização e fatores institucionais. Direcionadores estruturais: escala, escopo, experiência, tecnologia e complexidade Direcionadores de execução: participação da força de trabalho, gestão da qualidade total, utilização da capacidade, layout eficiente, configuração do produto e exploração da ligação com clientes/fornecedores da cadeia de valor. Direcionadores consideram a transação, a duração e a intensidade da atividade requerida. Relação de causa e efeito na escolha dos direcionadores. Fonte: Adaptado de Aida, Um artigo de 1958 por Jay Forrester, denominado Industrial Dynamics a Major Breakthrough for Decision Makers, identificou que as indústrias não estavam atendendo às necessidades dos clientes. Faltavam mercadorias ou elas permaneciam ociosas no estoque, conseqüentemente onerando quando deveriam trazer resultados positivos. Observou-se que esta situação poderia prejudicar não apenas uma indústria, mas a todas as outras encadeadas. A partir deste problema surgiram formas de pensar nos enfoques sistêmicos para solucionar o problema de gerenciamento da cadeia de suprimentos. E, Susan Cohen Kulp apresentou uma técnica a ser utilizada para gerenciamento da cadeia de valor intitulada Vendor Managed Inventory. Tendo em vista que produtores e compradores agiam independentemente, sem ligações ou parcerias, pensou-se em melhorar os índices de estoques ociosos ou mesmo falta

5 de mercadorias, e este estudo resultou na implantação do sistema VMI, que readaptou e coordenou as coalizões entre as partes para se conseguir o benefício de melhor lucratividade para ambos. As coalizões (alianças em longo prazo com outras empresas e que não correspondem a uma fusão total) entre fornecedores e compradores devem ser o ponto inicial no processo para a existência do supply chain. A partir da existência de afinidade entre as partes inicia-se o processo de troca de informações que devem ser verdadeiras e confidenciais para o bom funcionamento do supply chain. Das informações trocadas o reabastecimento dos estoques é realizado, numa espécie de just-in-time. E, neste sistema, a divulgação dos lucros deve ser propagada entre as partes para que não se prejudique o processo de troca e funcionamento de informações, as quais necessitam dos seguintes requisitos: rapidez, precisão e confiabilidade. Apesar da dificuldade em calcular, Porter (1996, p.138) sugere que todas as empresas estimem sua cadeia de valor calculando (o valor de receitas de produtos intermediários, isolar direcionadores de custos chaves, identificar ligações entre as atividades, computar as margens do fornecedor e do cliente e construir a estrutura de custos dos concorrentes), pois assim os gerentes podem comparar a estrutura de custos da empresa em que atuam com a de seus concorrentes, para garantir, dentro da estrutura do sistema global, uma forma de melhorar a atratividade de produtos até o consumidor final garantidos pela qualidade, eficiência e custos reduzidos. Assim, um sistema de entradas eficiente (Vendor Managed Inventory) pode reduzir o tempo do vendedor exigido por comprador, pois os vendedores podem efetuar pedidos específicos e mais rapidamente aos fabricantes possibilitando a eficiência e confiabilidade de informações de sua empresa. Figura 1: Retroação Coalizão Sinal para o Fabricante Produção pelo Fabricante Entrega ao varejista Demanda do consumidor realizada RETROAÇÃO Fonte: Adaptado de VORST, Segundo o American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), a principal função da Contabilidade é prover os usuários dos demonstrativos contábeis com informações úteis para o processo de tomada de decisões. Dentre os usuários da informação contábil, estão os clientes, clientes dos clientes, fornecedores atuais e potenciais, e que diante da visão estratégica nas quais estão inseridos, fabricantes e clientes não conseguem resgatar nas demonstrações contábeis informações suficientes e que sejam capazes de subsidiar as estratégias de competitividade, pois estes revelam muitos dados sobre as empresas, mas há ausência de informações sobre a cadeia de valor. Observa-se que cada grupo de usuário necessita de informações diferenciadas que adequadas às decisões que precisam tomar. Sendo a informação originária da contabilidade um fator estratégico importante, segundo Bontempo (1997, p.2) a questão que sobressalta é: que técnica a empresa deve utilizar para definir seu posicionamento em relação às demonstrações contábeis?. Ou seja, há uma lacuna quanto à divulgação de informações repassadas aos usuários e sua necessidade, não satisfeitas com demonstrativos impostos pela legislação, nem tampouco com aqueles inespecíficos à sua realidade.

6 4 A Teoria dos Jogos e sua Utilização Estratégica O processo decisório conduziu às organizações numa cadeia de suprimentos para questionamentos do tipo produzir ou comprar. E, neste mundo de negócios em que os jogadores são as empresas, que precisam tomar decisões com rapidez e segurança, surge a Teoria dos Jogos como ramo da Matemática Aplicada, utilizada para estudos de estratégias. Apesar de seus precursores no século XIX, a Teoria dos Jogos representou uma quebra com anteriores esforços de incorporar a inevitabilidade matemática ao processo de tomada de decisão e traz um novo sentido à incerteza do processo decisório, com aplicabilidade em diversos ramos. A Teoria dos Jogos de Estratégia foi apresentada por Von Neumann em um artigo por volta de 1926, à Sociedade Matemática da Universidade de Göttingen, e a sua intenção corrobora com aos objetivos da Contabilidade pois segundo Bernstein (1997, p. 234), O segredo desse jogo contra um adversário pelo menos moderadamente inteligente não está em tentar adivinhar as intenções dele, mas em não revelar as nossas próprias intenções. O desenvolvimento da Teoria dos Jogos teve seu ápice por volta de 1944 com os esforços de Von Neumann e Oskar Morgenstern que escreveram juntos uma obra intitulada Theory of Games and Economic Behavior. Esta obra tratou da teoria dos jogos e suas aplicações à tomada de decisões em economia e negócios empresariais. Segundo, Bertalanffy (1977, p.42) a teoria dos jogos: é um enfoque diferente mas pode ser classificado entre as ciências do sistema porque diz respeito ao comportamento dos jogadores para obter o máximo de ganhos e o mínimo de perdas mediante adequadas estratégias. Assim, tal teoria é vista como uma abordagem interdisciplinar que fornece meios para analisar conflitos de interesse, entretanto para se obter o melhor resultado possível é necessário conhecer os interesses daqueles envolvidos no processo e que pode ser aplicada à visão do supply chain management. Há que se considerar, conforme Bontempo (1997, p.5): que é possível um resultado concreto (maior ou menor lucro) advindo da interação entre os agentes e se as estratégias dos agentes são interdependentes (decisões co-relacionadas). Portanto, dentro do sistema supply chain management, os agentes cooperados buscam auferir o melhor resultado possível do grupo de agentes, configurando-se portanto um jogo, assegurando a plausibilidade deste estudo. Nos jogos de estratégia, o resultado é condicionado a escolha de um curso de ação (estratégia) por parte dos participantes do processo analisado e conforme Chiang (1982, p. 646) nesse caso, requer-se talento e, com ele, também entra o problema de otimização, pois em tais jogos, evidencia-se como importante a relação de concorrentes e o resultado final depende, portanto, do conjunto de estratégias adotadas por todos os seus participantes. 5 Simulação da aplicação prática da teoria dos jogos Tendo em vista que a teoria proposta (teoria dos jogos) pode ser aplicada como ferramenta estratégica, foi estruturado um exemplo prático. A metodologia empregada nesta pesquisa descritiva que conforme Cervo & Bervian (2000, p. 66) destina-se a observar, registrar, analisar e correlacionar fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los e que

7 assumiu a forma de uma simulação de um caso prático. 1 Aplicação do Estudo Tomando-se como exemplo, a estrutura de duas empresas concorrentes do ramo beneficiamento de caju localizadas em Pernambuco. As empresas fabricam o mesmo produto caju cristalizado e apresentam as seguintes informações: Custos fixos de R$ ,00 por período; Ambas estão competindo no mesmo mercado e devem escolher entre um preço de R$ 4,00 (diferenciação) ou de R$ 2,00 (baixo custo); E as regras do jogo são apresentadas a seguir: A R$ 4,00; o comportamento do mercado consegue absorver unidades ao custo de R$ ,00; A R$ 2,00; o comportamento do mercado consegue absorver unidades ao custo de R$ ,00; Se as empresas aplicam o mesmo preço, as vendas são divididas entre elas; A aplicação de preços diferentes resultará na venda de toda a quantidade daquela que apresenta o menor preço, em detrimento da outra não vende nenhuma unidade; Os lucros (revenda menos custos fixos) são chamados de Payoff. Com a apresentação das informações sob a forma da Matriz de Payoff, podemos destacar as seguintes observações: Quadro 2 - Empresa Beta - - R$ 2,00 R$ 4, Empresa Alfa R$ 2,00 0; ; R$ 4, ; ,0 Fonte: Elaboração própria, A Empresa Alfa pode pensar da seguinte forma: o lucro (payoff) mínimo para o preço R$ 2,00 é zero, e para o preço R$ 4,00 é 5.000,00; logo o preço R$ 2,00 maximiza o lucro mínimo. Para a Empresa Beta o raciocínio é bastante similar, e a solução do jogo é uma situação na qual dois ou mais participantes, os jogadores, confrontam-se em busca de certos objetivos (Chiang, 1982, p.646). No caso, a melhor alternativa é a escolha do preço de R$ 2,00 para ambas, portanto o jogo apresenta uma solução que poderá ser jogada 100% auferindo numa resposta estratégica. Neste contexto de supply chain, o conceito de equilíbrio de Nash deve estar presente. Numa situação de equilíbrio nenhum jogador pode melhorar o resultado, tendo em vista a estratégia do outro jogador. E, desta forma, a visão de que cada jogador escolherá a estratégia que proporcione o melhor resultado para si, faz com que este equilíbrio seja conhecido como equilíbrio não cooperativo. Entretanto, quando os participantes agem conjuntamente buscando estratégias que beneficiam os resultados do conjunto (cadeia) tem-se o equilíbrio cooperativo. Desta forma, a Teoria dos Jogos é um instrumento matemático que pode ser utilizado pela Contabilidade, que diante do processo decisório das empresas, precisa de instrumentos que otimizem informações buscando lucro não apenas a curto prazo, também a médio e longo prazo nos seus procedimentos gerenciais.

8 5 Conclusão O desenvolvimento do mercado trouxe uma guerra competitiva para as empresas que pretendem manter-se atuantes. Estratégias eficazes precisam abordar uma visão sistêmica ao considerar que as empresas são apenas parte de uma cadeia global na qual participam. Porquanto, o nosso estudo verificou que os conceitos advindos da estrutura encadeada em co-competitividade e inter-relacionada das empresas necessitam de informações que supram necessidades estratégicas, diante do ambiente complexo e mutável no qual estão inseridas. Desta maneira, observou-se que a teoria dos jogos apresenta técnicas que podem ser úteis à resolução de conflitos, pois que se pode calcular com certo grau de acurácia a reação do oponente, minimizando as incertezas e suprindo a falta de informações estratégicas nas empresas que utilizam a visão integrada do supply chain. A teoria dos jogos torna-se adequada sob um prisma de racionalidade, no qual se apregoam as empresas encadeadas, onde os resultados são importantes à medida que são crescentes e constantes, garantindo não apenas a existência neste ambiente, como também proporcionando adequação. Assim, tendo conhecimento da cadeia participam com benefícios mútuos possibilitando a redução de custos, observando quais atividades agregam valor melhorando a qualidade de produtos e serviços. Mas, caso a informação não seja participada na cadeia, minora-se a aplicabilidade da teoria dos jogos em supply chain, vez que o comportamento estratégico pressupõe fontes de informação em que todos se beneficiem, tornando impossíveis interações proveitosas. Conclui-se, portanto, que o modelo teórico é útil, pois que diminui as incertezas. Mas, que por si só não consegue atingir os objetivos organizacionais, estando subjugado ao comportamento ético e a responsabilidade social das empresas. 7 Referências Bibliográficas AIDA, Marcelo. Análise do custeio por atividades e do custo meta. Unb Contábil /Departamento de Ciências Contábeis e Atuariais da Universidade de Brasília. Brasília: departamento, º sem ALMEIDA, Fernando.O bom negócio da sustentabilidade. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, BERLINER, Carlie; BRIMSON, James A. Gerenciamento de custos em indústrias avançadas: base conceitual CAM-I. São Paulo:T. A. Queiroz, BERNSTEIN, Peter L. Desafio aos deuses: a fascinante história do risco. 3 ed. São Paulo: Campus, BOBEDA, Alexandre. A Teoria dos Jogos no dia-a-dia das organizações. Disponível em < Acesso em: 25 de maio de BONTEMPO, Mary Tsutsui. Teoria dos jogos aplicada à contabilidade. Cadernos de Estudos, São Paulo, FIPECAFI, v.9, n. 15, p , janeiro/junho, BUDDRESS, Lee; ROMDELE Alan. Essential Tools of Supply Chain Management. Academic Research Library, n. 22, p.36, august, CERVO, Amado L.; BERVIAN, Pedro A. Metodologia científica. 5.ed. São Paulo: Prentice-Hall, CHIANG, Alpha. Matemática para Economistas. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil/USP, CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: estratégia,

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