O PROCESSO DE SELEÇÃO DE EMPREGADOS NA CIA. IGUAÇU DE CAFÉ SOLÚVEL: proposta de implementação do método AHP como um sistema de e-rh

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1 O PROCESSO DE SELEÇÃO DE EMPREGADOS NA CIA. IGUAÇU DE CAFÉ SOLÚVEL: proposta de implementação do método AHP como um sistema de e-rh ALEXANDRE DOS SANTOS LUZ JOÃO RICARDO MORENO CAMILO CORNÉLIO PROCÓPIO - PARANÁ 2012

2 ALEXANDRE DOS SANTOS LUZ JOÃO RICARDO MORENO CAMILO O PROCESSO DE SELEÇÃO DE EMPREGADOS NA CIA. IGUAÇU DE CAFÉ SOLÚVEL: proposta de implementação do método AHP como um sistema de e-rh Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração Universidade Estadual do Norte do Paraná (UENP)/Campus Cornélio Procópio, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração sob orientação do Professor Me. Sérgio Roberto Ferreira CORNÉLIO PROCÓPIO - PARANÁ 2012

3 O PROCESSO DE SELEÇÃO DE EMPREGADOS NA CIA. IGUAÇU DE CAFÉ SOLÚVEL: proposta de implementação do método AHP como um sistema de e-rh Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração. Banca examinadora: Cornélio Procópio, 16 de outubro de 2012.

4 Dedico este trabalho a Deus, por ser meu grande guia. Aos meus pais que me possibilitaram estar aqui hoje, e minha esposa, que me incentivou e apoiou durante esse tempo. Aos meus amigos de sala, que nos momentos bons e ruins sempre estiveram comigo. O meu companheiro de estudos e amigo de todas as horas João, pela sua compreensão, apoio e dedicação. Alexandre dos Santos Luz Dedico este trabalho à Deus, que sem Ele nada seria possível. Aos meus pais e irmão que me ensinaram os verdadeiros valores da vida. À minha namorada Camila pela paciência, compreensão e apoio. Ao meu gerente Alexandre César Frasson, que nos ajudou com a definição do tema. Ao meu companheiro de trabalho Alexandre. João Ricardo Camilo

5 AGRADECIMENTOS Agradecemos primeiramente à Deus, luz de nossas vidas, por ter nos dado forças para conseguir chegar até aqui. A todos os nossos familiares, que deram muito apoio e estímulo em nossas vidas. A todos os nossos amigos, companheiros de jornada que foi um grande incentivo para continuar lutando. Ao nosso professor e orientador Sérgio Roberto Ferreira, por toda sua dedicação, amizade e compreensão. A todos os nossos professores, pela sua dedicação em transmitir conhecimento e melhor visão do futuro. A Cia. Iguaçu de Café Solúvel, por ter nos aberto a sua porta, possibilitando a realização de nossa pesquisa, para a conclusão de nosso trabalho.

6 LUZ, Alexandre Dos Santos; CAMILO, João Ricardo Moreno. O processo de seleção de empregados na Cia. Iguaçu de Café Solúvel: proposta de implementação do método AHP como um sistema de e-rh páginas. Trabalho de Conclusão de Curso Universidade Estadual do Norte do Paraná UENP/Campus Cornélio Procópio, Cornélio Procópio, RESUMO Este trabalho apresenta o uso do modelo de multicritério, através do método Analytical Hierarchy Process (AHP), aplicado ao processo de seleção de pessoal por meio de uma ferramenta específica desenvolvida pelos pesquisadores, utilizando o software Microsoft Office Excel. O objetivo do estudo é reduzir o grau de subjetividade do processo de seleção de candidatos através desta metodologia de tomada de decisão baseada na tecnologia da informação. O objetivo secundário é avaliar o atual processo de seleção; propor nova metodologia, visando reduzir subjetividade; verificar o grau de aceitação da proposta; e desenvolver uma ferramenta de seleção de pessoas baseada no método AHP; e por fim, propor melhorias ao atual processo de seleção. Este estudo justifica-se pela aplicação de meios mais eficientes para a seleção de pessoal, que muitas vezes peca no excesso de subjetividade e visão empírica, trazendo consigo armadilhas no processo de tomada de decisão. A metodologia para a realização do trabalho é sustentada pela aplicação de questionário de pesquisa exploratória e qualitativa. Os resultados deste trabalho revelam que a utilização de um método multicritério de apoio à decisão, como o AHP, é plenamente aplicável ao processo de seleção, efetivando assim, todos os objetivos esperados. Além das melhorias observadas advindas da aplicação do método, destacamos também outras melhorias pela integração da tecnologia da informação ao processo de seleção. Palavras chave: Processo de Seleção, Método AHP, Tomada de Decisão.

7 7 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1: Hierarquia através do Método AHP Figura 2: Matriz de critérios Figura 3: Hierarquia através do Método AHP adaptado para a ferramenta Figura 4: Hierarquia dos critérios primários e secundários Figura 5: Definição dos critérios secundários do critério primário EDUCAÇÃO Figura 6: Definição dos critérios secundários do critério primário EXPERIÊNCIA Figura 7: Definição dos critérios secundários do critério primário TREINAMENTO.. 72 Figura 8: Definição dos critérios secundários do critério primário HABILIDADES Figura 9: Descrição dos candidatos que participarão do processo de seleção Figura 10: Questionário de comparação par a par dos critérios primários Figura 11: Matriz de cálculos dos critérios primários do método AHP Figura 12: Questionário de comparação par a par dos critérios secundários EDUCAÇÃO Figura 13: Matriz de cálculos dos critérios secundários EDUCAÇÃO do método AHP Figura 14: Normalização dos cálculos dos critérios primários e secundários Figura 15: Resultados normalizados e totalizados Figura 16: Normalização entre notas dadas pela seleção e critérios normalizados.. 77

8 8 LISTA DE TABELAS E GRÁFICOS Quadro 1: A Tarefa da Administração Quadro 2: Pontes Fortes e Fracos da Tomada de Decisão em Grupo Quadro 3: Formas tradicionais e modernas de lidar com decisões programadas e não programadas Quadro 4: Escala numérica de julgamentos de Saaty Quadro 5: Valores de CA em função da ordem da matriz Quadro 6: Vantagens e Desvantagens do Método AHP... 55

9 9 LISTA DE ABREVIATURAS Cia. e.g. - companhia - exempli gratia

10 10 LISTA DE SIGLAS AHP C e-orgs e-rh GRH IC IR PG PML RC RH - Analytical Hierarchy Process - Critério - Organizações Eletrônicas/Virtuais - Recursos Humanos Eletrônico - Gerência de Recursos Humanos - Índice de Consistência - Indice Randomico - Prioridade Global - Prioridade Médias Local - Razão de Consistência - Recursos Humanos

11 11 LISTA DE PALAVRAS INGLÊS Analytical Hierarchy Process Pairwise comparison Input Software Packageware Feedback Performance Target - Processo de Análise Hierárquica - Comparação pareada (par-a-par) - Entrada - Programa de computador (aplicativo) - Programa de pacote de dados - Comentários, parecer, retroalimentação - Desempenho - Alvo

12 12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO APRESENTAÇÃO DO TEMA FORMULAÇÃO DO PROBLEMA OBJETIVO DA PESQUISA Objetivo Geral Objetivos Específicos JUSTIFICATIVAS Teórica Prática FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Recrutamento Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Externo SELEÇÃO Técnicas de Seleção CARGOS E SALÁRIOS TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO E-RH ESTRATÉGIA E RECURSOS HUMANOS Estratégia Estratégia de Recursos Humanos Capital Humano na Estratégia de Recursos Humanos Estratégia e Recursos Humanos TOMADA DE DECISÃO Importância da decisão O processo de tomada de decisão Armadilhas no processo de tomadas de decisão O processo de tomada de decisão em grupo Sistemas de apoio a decisão... 44

13 MÉTODO AHP Etapas do método AHP Vantagens e Desvantagens do Método AHP O Método AHP na Seleção de Pessoal METODOLOGIA PROBLEMAS DE PESQUISA Questões de Pesquisa DELINEAMENTOS DA PESQUISA DELIMITAÇÕES DA PESQUISA População Fonte e coleta de dados TRATAMENTOS DOS DADOS LIMITAÇÕES DO ESTUDO RESULTADOS DO MÉTODO ANÁLISE DE DADOS E DESENVOLVIMENTO ANÁLISE Gestores Psicólogas DESENVOLVIMENTO RESULTADOS CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS ANEXOS... 86

14 14 1 INTRODUÇÃO Tendo em vista o crescimento da disputa por vagas em organizações, tem-se uma complexa rede de exigências a serem criteriosamente analisadas em cada um dos candidatos, os quais estão muitas vezes bem preparados para etapas, como a entrevista, considerada o ponto mais forte em um processo de seleção. Neste sentido, torna-se imprescindível balancear os pesos de todos estes critérios que serão analisados durante um processo de seleção, seja na entrevista, nos testes específicos e psicológicos, ou na avaliação do currículo. Há nesse aspecto um conjunto de complexo de competências a serem analisadas pela empresa contratante até chegar ao candidato que melhor se enquadra às características exigidas para determinada vaga. O que torna necessário a utilização de um processo de tomada de decisão baseado no balanceamento desses critérios, visando criar um maior consenso entre a subjetividade da visão empírica e as informações coletadas. Nesse sentindo, foi proposto o desenvolvimento de uma ferramenta de seleção de pessoal com base em uma metodologia de tomada de decisão, a qual visa reduzir esta subjetividade no processo de seleção de pessoal. Esse método, chamado Analytical Hierarchy Process ou AHP, foi desenvolvido por Thomaz Saaty na década de 60, através da tomada de decisão por multicritérios de escolha, por meio de comparações par a par (pairwise comparison). Como diz o nome, o método AHP consiste na hierarquização das alternativas baseado nos critérios escolhidos para análise. A redução da subjetividade, consequência do excesso de visão empírica, traz uma maior qualidade em um processo de seleção, pois torna necessário o consenso claro e objetivo entre os envolvidos, com relação às competências necessárias para o desempenho da função. Como forma de analisar as consequências e resultados da proposta de implementação da ferramenta, apresenta-se como o problema de pesquisa: Como melhorar o processo de seleção de empregados, reduzindo sua subjetividade, através da implementação de uma ferramenta de seleção de candidatos, utilizando o modelo de multicritérios com o método AHP?.

15 APRESENTAÇÃO DO TEMA O processo de seleção de empregados na Cia. Iguaçu de Café Solúvel: proposta implementação do método AHP como um sistema de e-rh. 1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA Como melhorar o processo de seleção de empregados, reduzindo sua subjetividade, através da proposta de implementação de uma ferramenta de seleção de candidatos, utilizando o modelo de multicritérios com o método AHP? 1.3 OBJETIVO DA PESQUISA Objetivo Geral Reduzir o grau de subjetividade do processo de seleção de candidatos da Cia Iguaçu de Café Solúvel, através de modelo de tomada de decisão baseado no método Analytical Hierarchy Process, propondo a implementação de uma ferramenta desenvolvida especificamente para este, utilizando essa metodologia dentro dos conceitos de e-rh.

16 Objetivos Específicos Identificar e avaliar o atual processo de seleção de candidatos; Apresentar nova metodologia visando minimizar a subjetividade, e as armadilhas na tomada de decisão; Verificar o grau de aceitação da nova metodologia pelos responsáveis diretos e indiretos do processo de seleção; Desenvolver uma ferramenta de seleção de pessoal utilizando o Microsoft Office Excel; Propor ações de melhorias no processo de seleção de pessoal. 1.4 JUSTIFICATIVAS Teórica Baillie (1995) cita a entrevista como um fator de risco para os tomadores de decisão, pois muitas vezes os candidatos se preparam extremamente para essa etapa, utilizando-se de carisma e um bom currículo. Alguns autores, como Hammond (1998), Shimizu (2001) e Cohen (2011, apud THOMAZ, 2006, p. 57) citam algumas armadilhas do processo de decisão: Excesso de confiança: confiar demais e relegar evidências que poderiam alterar a decisão; Previsão: prever resultados que podem preceder a avaliação; Comparação: experiências passadas que podem impedir que se perceba o quadro atual; Status-Quo: os decisores não querem mudar as relações, ambientes e métodos; Estimativa: realizar estimativas com base na experiência e fatos recentes; Âncora: ficar preso às primeiras imagens ou dados. Evidência certa: preconceito que leva à busca de evidências para justificar a decisão. De acordo com Gomes (2004) o método AHP ou Analytical Hierachy Process foi desenvolvido na década de 70 por Tomas Saaty, e é hoje o mais utilizado

17 17 sistema de apoio de decisão na resolução de conflitos negociados, em problemas de multicritérios. Segundo Bornia & Wernke (2001, apud FREITAS, MARINS & SOUZA, 2006), uma análise de multicritérios não revela uma solução perfeita para o problema proposto, e sim, uma análise mais objetiva e coerente com a escala de valores e o método utilizado. Trata-se de uma tentativa de racionalização de atributos muitas vezes subjetivos, o que não significa que somente este tipo seja abordado. De acordo com Swiercz e Ezzedeen (2001, apud THOMAZ, 2006, p. 81), a aplicação do método AHP no processo de seleção auxilia na definição dos critérios, na definição dos pesos consistentes para a os critérios e na ordenação dos candidatos mais adequados ao cargo vago na empresa. Para Saaty (1991, p. 71) a grande vantagem do método AHP é permitir que o usuário atribua pesos relativos para múltiplos critérios, ou múltiplas alternativas para um dado critério, e ao mesmo tempo realiza uma comparação par a par entre eles. Isso permite que, mesmo quando duas variáveis são incomparáveis, com os conhecimentos e a experiência das pessoas, pode-se reconhecer qual dos critérios é mais importante Prática No cenário mundial as tomadas de decisões vêm se tornando mais complexas. Nesse sentindo, tem-se uma maior necessidade de organizar os critérios e alternativas destas. Para isso, faz-se necessário uma ferramenta de suporte para que a subjetividade de antes se torne racional, ou seja, tenha-se um equilíbrio entre visão empírica e informações coletadas. Essa necessidade é explicita no setor de RH das organizações, onde encontramos ainda nos dias de hoje um sistema muito subjetivo, baseado na capacidade empírica dos profissionais do setor de recursos humanos, para a tomada de decisão no recrutamento e seleção de pessoal. Tendo em mãos a tecnologia da informação junto ao método AHP, o tomador de decisão pode classificar seus critérios através de pesos, podendo assim contar

18 com uma ferramenta auxiliadora para a tomada de decisão, fornecendo informações precisamente técnicas para embasar a melhor alternativa de uma correta decisão. 18

19 19 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO A administração passa por um momento histórico, em que o fator humano transmite o ambiente de diferenciação entre as organizações, o que se denomina como capital intelectual. Assim, a referência de desenvolvimento dessa pesquisa permitirá uma leitura mais especifica sobre o setor de Recursos Humanos (RH), os quais serão ressaltados valores de desenvolvimento de captação deste capital intelectual, que em dado momento permitirá à empresa que possua uma estrutura mais eficiente se sobressair no mercado em que está inserido Recrutamento O setor de RH busca incessantemente a absorção de mecanismos capazes de referenciar seu quadro de colaboradores, que de eficazmente pode ser compreendido com as descrições de (CHIAVENATO 2002, p. 198). Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher (CHIAVENATO, 2002 p. 198). Suas considerações vão ainda mais além do que se esperava encontrar nas relações com um todo do processo de recrutamento complementando que: Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção. Aliás, a função do recrutamento é a de suprir a seleção de matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento (CHIAVENATO, 2002 p. 198). Pode-se verificar que o entendimento de Chiavenato (2002) reflete que o Recrutamento é o processo inicial do que se refere ao suprimento das necessidades operacionais da organização. Assim como, estabelece a linguagem (meio de

20 comunicação) que se buscará alimentar o banco de dados da mão de obra capaz de suprir suas necessidades presentes e futuras. Chiavenato (2002, p. 198) demonstra suas considerações sobre a necessidade do recrutamento compondo-a como: O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas necessárias à consecução dos seus objetivos. É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização (CHIAVENATO, 2002, p. 198). Compreende-se então que o recrutamento é o processo inicial da capacidade do setor de recursos humanos em satisfazer suas necessidades presentes e futuras (através de projeções de crescimento), e permite às organizações uma ampla e vasta capacidade decisória de ocupação das carentes vagas existentes no estabelecimento em questão. Além disso, o departamento de funciona como eficaz ferramenta, capaz de auxiliar as possibilidades do profissional de psicologia, além de também efetuar a descrição de Chiavenato (2002, p. 198) que e pode ser visualizado em sua obra da seguinte forma: 1. Pesquisa Interna: O que a organização precisa: Pessoas necessárias para a tarefa organizacional; 2. Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizar e alvejar; 3. Técnica de Recrutamento a aplicar (CHIAVENATO, 2002, p. 198). Os três passos expostos acima demonstram que a teoria aliada à prática do setor de recursos humanos vai de encontro com um dos mais renomados pesquisadores do setor de Recursos Humanos, esta capacidade se deve ao exercício efetivo de profissionais capacitados para sua execução, demonstrando ambientes de recrutamento capazes de expor de forma eficiente o corpo de colaboradores do local desejado. Assim, neste momento é interessante que se possam demonstrar as diferenças entre pesquisa interna, pesquisa externa. A primeira, a pesquisa interna pode ser descrita como: [...] Esse levantamento interno não é esporádico ou ocasional, mas contínuo e constante e deve envolver todas as áreas e níveis da organização, para retratar suas necessidades de pessoal e o perfil e características que esses novos participantes deverão possuir e oferecer. Em muitas organizações, essa pesquisa interna é substituída por um trabalho mais amplo denominado planejamento de pessoal (CHIAVENATO, 2002, p. 199). 20

21 21 Esse planejamento de pessoal, assim como a denominação de pesquisa interna, pode também ser compreendido como uma eficaz e satisfatória forma de organização das empresas, as quais constantemente verificam a funcionalidade e a capacidade de seu corpo de colaboradores, detectando prováveis pessoas e cargos a serem ocupados ou criados para o melhor funcionamento de seus sistemas operacionais e atendimento do público consumidor. Porém, o planejamento de pessoal, nem sempre conta com as especificações de um setor de Recursos Humanos, mas sim, do gestor de departamento, o qual detecta a capacidade operacional de sua mão de obra, que Chiavenato (2002, p. 199) denomina de mão de obra indireta. Para tanto, cita-se cinco modelos de planejamento de pessoal conforme descrito por Chiavenato (2002, p. 199): 1. Modelo baseado na procura do produto ou serviço; 2. Modelo baseado em segmentos de cargos; 3. Modelo de substituição de postos-chaves; 4. Modelo baseado no fluxo de pessoal; 5. Modelo de planejamento integrado (CHIAVENATO, 2002, p. 199). O primeiro modelo é especificado por Chiavenato (2002, p. 200) como: As necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto (quando indústria) ou do serviço (quando organização não industrial). A relação entre as duas variáveis número de pessoas e procura do produto/serviço é influenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização (CHIAVENATO, 2002, p. 200). O segundo modelo é especificado por Chiavenato (2002, p. 201) como: Este modelo também focaliza o nível operacional da organização. É uma técnica de planejamento de pessoal utilizada por empresas de grande porte. O planejamento de pessoal da Standard Oil, por exemplo, consiste em: a) Escolha de um fator estratégico (como nível de vendas, volume de produção, plano de expansão) para cada área da empresa, isto é, um fator organizacional cujas variações afetam as necessidades de pessoal; b) Estabelecer níveis históricos (passado e futuro) para cada fator estratégico; c) Determinar os níveis históricos da mão-de-obra para cada área funcional; d) Projetar os níveis futuros de mão-de-obra para cada área funcional, correlacionando-os com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente (CHIAVENATO, 2002, p. 201). O terceiro modelo é especificado por Chiavenato (2002, p. 202) como: Muitas organizações utilizam um modelo denominado mapas de substituição ou organograma de encarreira mento. Constituem uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização. As informações para a

22 montagem do sistema devem provir do sistema de informação gerencial [...] (CHIAVENATO, 2002, p. 202). O quarto modelo é especificado por Chiavenato (2002) como: É um modelo que caracteriza o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização. A verificação histórica e o acompanhamento desse fluxo de entradas, saídas, promoções e transferências internas permitem uma predição em curto prazo das necessidades de pessoal da organização. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão (CHIAVENATO, 2002, p. 202). O quinto modelo é especificado por Chiavenato (2002, p. 203) como: É o modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de insumos, o planejamento de pessoal leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber: a) Volume de produção planejado; b) Mudanças tecnológicas que alterem a produtividade do pessoal; c) Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela; d) Planejamento de carreiras dentro da organização (CHIAVENATO, 2002, p. 203). Visto os cinco modelos de planejamento de pessoal, pode-se atribuir que a empresa que utiliza uma das formas acima descritas especificamente remete suas ações de RH no recrutamento interno, e, em dado momento se capacita com uma estrutura de custos e relacionamentos funcionais que podem sofrer inúmeros problemas de relacionamento entre indivíduos que trabalham no mesmo ambiente. Chiavenato (2002, p. 203) explica pesquisa externa como sendo: É uma pesquisa de mercado de RH no sentido de segmentá-lo e diferenciálo para facilitar sua análise e consequente abordagem. Assim, dois aspectos importantes sobressaem da pesquisa externa: a segmentação do mercado de RH e a localização das fontes de recrutamento. (CHIAVENATO, 2002, p. 203). Verifica-se através das descrições de Chiavenato (2002) que a relação de pesquisa externa está diretamente vinculada ao fato de qual segmento o RH está inserido e a localização geográfica da referida empresa, a fim de, compor com maior possibilidade seu reflexo perante as necessidades existentes em compor com precisão e eficácia seu corpo de colaboradores. Ainda para o autor, recrutamento misto, mais comumente utilizado na atualidade, usa do recrutamento interno e do externo, primando em determinado momento por um dos dois aspectos, porém não descarta o outro para que se possam resolver suas necessidades de pessoal. a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele não apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal qualificado, em curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal não 22

23 considerando, de inicio, os critérios acerca das qualificações necessárias. b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não apresente resultado desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos internos à altura, parte para o recrutamento externo. c) Recrutamento externo e interno, concomitantemente. É o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento de vaga existente, seja por meio de input ou mediante transformação de recursos humanos. uma boa política de pessoal dá preferência aos candidatos internos sobre os externos, em casos de igualdade de condições entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que não está descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competição profissional. (CHIAVENATO, 2002, p. 219). Já para Caetano e Vala (2002, p. 83), o recrutamento misto apresenta-se como alternativa para ultrapassar as desvantagens de optar apenas por recrutamento interno ou externo. Assim, o interesse dos colaboradores em desenvolver-se passa a ser primordial para o desenvolvimento da própria empresa Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno Para Chiavenato (2002, p. 211) as vantagens do recrutamento interno são: 1. É mais econômico, pois evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admissão, custos de integração do novo empregado etc. 2. É mais rápido, evita as demoras frequentes do recrutamento externo, a expectativa do dia em que o anúncio será publicado no jornal, a espera dos candidatos, a possibilidade de que o candidato escolhido tenha de trabalhar durante o período de aviso prévio em seu atual emprego, a demora natural do próprio processo de admissão etc. 3. Apresenta maior índice de validade e de segurança, pois o candidato já é conhecido, avaliado durante certo período de tempo e submetido à apreciação dos chefes envolvidos; não necessita, na maior parte das vezes, de período experimental, de integração e indução à organização, ou de informações cadastrais a respeito. A margem de erro é reduzida, graças ao volume de informações que a empresa reúne a respeito de seus funcionários. 4. É uma fonte poderosa de motivação para os empregados, desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organização, graças às oportunidades oferecidas para uma futura promoção. Quando a empresa desenvolve uma política consistente de recrutamento interno, ela estimula junto a seu pessoal a atitude de constante auto aperfeiçoamento e auto avaliação, no sentido de aproveitar as oportunidades ou mesmo de criá-las. 5. Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, que, muitas vezes, tem seu retorno quando empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos.

24 6. Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades são oferecidas aos que demonstrem condições de merecê-las (CHIAVENATO, 2002, p. 211). Pode-se verificar que a eficácia do recrutamento interno apontado por Chiavenato (2002) é bastante representativa, do ponto de vista econômico e estrutural dos recursos humanos existentes nas empresas. No entanto, o recrutamento interno também possui desvantagens que são bastante relevantes, sendo eles apontados por Chiavenato (2002, p. 212) como: Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para ser promovidos em alguns níveis acima do cargo onde estão sendo admitidos e motivação suficiente para chegar lá. Se a organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambições, trazendo consequências como apatia, desinteresse ou o desligamento da organização, a fim de aproveitar oportunidades fora dela. Pode gerar conflito de interesses, pois, ao oferecer oportunidades de crescimento cria uma atitude negativa nos empregados que não demonstram condições, ou não realizam aquelas oportunidades. Quando se trata de chefes que não conseguiram qualquer ascensão dentro da organização ou que não têm potencial de desenvolvimento, estes passam a preencher os cargos subalternos com pessoal de potencial limitado, para evitar futura concorrência para novas oportunidades, ou, passam a sufocar o desempenho e aspirações dos subordinados que, no futuro, poderão ultrapassá-los. Quando administrado incorretamente, pode levar à situação que Laurence Peter denomina de principio e Peter : as empresas, ao promoverem incessantemente seus empregados, elevam-nos sempre à posição onde demonstram o máximo de sua incompetência. À medida que um empregado demonstra competência em um cargo, a organização promove-o sucessivamente até o cargo em que ele, por se mostrar incompetente, estaciona. Quando efetuado continuamente, leva os empregados a uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização. Convivendo apenas com os problemas e situações de sua organização, adaptando-se a eles e perdem a criatividade e a atitude de inovação. As pessoas passam a raciocinar exclusivamente dentro dos padrões da cultura organizacional. Não pode ser feito em termos globais dentro da organização. A ideia de que quando o presidente se afasta, a organização pode admitir um aprendiz de escritório e promover todo mundo já foi enterrada há muito tempo. Ocorre, no caso, uma descapitalização do patrimônio humano: a organização perde um presidente e ganha um aprendiz de escritório novato e inexperiente. Para não prejudicar o patrimônio humano, o recrutamento interno deve ser efetuado à medida que os candidatos internos tenham condições de igualar-se aos candidatos externos (CHIAVENATO, 2002, p. 212). Em conformidade com os dizeres de Chiavenato (2002), quanto à complexidade de cumprimento dos fatores favoráveis, sempre sobressaírem aos fatores desfavoráveis, é bastante importante na etapa do recrutamento que o RH da empresa esteja convicto nas promoções internas realizadas, e que, este processo não interrompa, a priori, o desenvolvimento efetivo da empresa, principalmente nas 24

25 25 relações de estagnação de seus colaboradores, quanto à acomodação de suas funções, e, que deve estar intrínseco neste processo o constante aprimoramento interno, e, se caso o colaborador não esteja à altura da função pretendida à ocupação, deve-se sempre buscar através do recrutamento externo um novo colaborador capaz de exercer tão bem, ou melhor, do que o antigo colaborador às atividades relativas ao cargo a ser preenchido Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Externo Para Chiavenato (2002, p. 213) as vantagens do recrutamento externo são: Traz sangue novo e experiências novas para a organização. A entrada de recursos humanos ocasiona uma importação de ideias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organização e, quase sempre, uma revisão na maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa. Com o recrutamento externo, a organização mantém-se atualizada com o ambiente externo e a par do que ocorre em outras empresas. Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente quando a política é a de admitir pessoal com gabarito igual ou melhor do que o já existe na empresa. Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Isto não significa que a empresa deixa de fazer esses investimentos, mas que ela usufrua de imediato o retorno dos investimentos efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem recrutar externamente, pagando salários mais elevados, para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho em curto prazo (CHIAVENATO, 2002, p. 213). Quanto às desvantagens do recrutamento externo Chiavenato (2002, p. 214) as demonstra da seguinte forma: É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O período despendido com escolha e mobilização das técnicas mais adequadas para influenciar as fontes de recrutamento, atração e apresentação dos candidatos, recepção e triagem inicial, encaminhamento à seleção, aos exames médicos, à documentação, liberação do candidato do outro emprego e admissão, não é pequeno. Quanto mais elevado o nível do cargo, maior a extensão desse período e tanto mais antecipação deverá ser adotada pela empresa para prever e liberar a requisição de empregados, a fim de que o recrutamento não seja pressionado pelos fatores tempo e urgência na obtenção de candidato. É mais caro e exigem inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento, despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritório, formulários etc. Em principio, é menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos externos são desconhecidos, provem de origens e trajetórias

26 profissionais que a empresa não tem condições de verificar e confirmar com exatidão. Apesar das técnicas de seleção e do prognóstico apresentado, as empresas admitem o pessoal por meio de um contrato com um período experimental e probatório, para se garantir da relativa insegurança do processo. Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. Os empregados podem perceber o monopólio do recrutamento externo como uma política de deslealdade da empresa com seu pessoal. Geralmente afeta a política da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio (CHIAVENATO, 2002, p. 214). Observa-se por meio das descrições de Chiavenato (2002) que as relações de recrutamento externas são também vistas com fatores favoráveis e fatores desfavoráveis. Para tanto, a mescla das duas situações pode elevar o setor de RH da empresa consideravelmente, aproveitando ao máximo as duas vantagens apresentadas anteriormente como internas e externas. Optando pela já referenciada etapa do recrutamento misto. Contudo, manter um banco de dados capaz de satisfazer as insuficiências operacionais de uma organização é extremamente importante para suprir suas carências, e, além de tudo capitar ou capacitar a equipe interna. Neste sentido, a alimentação dos dados dos colaboradores internos também faz parte desse processo. Assim, pode-se verificar que a capacidade de gerir um cadastro atualizado dos colaboradores em potencial para a ocupação interna dos cargos, juntamente com a procura em bancos de dados capazes de recrutar pessoas aptas à empregabilidade dos cargos e funções abertas na empresa, faz parte de um trabalho constante, tanto do setor de RH, quanto das psicólogas que compõem este setor. Para tanto, descobrir técnicas capazes de efetuar este processo é essencial para que o trabalho do setor de RH seja composto de uma característica auxiliadora junto à empresa. E assim, Chiavenato (2002, p. 215) enumera as técnicas da seguinte forma: Consulta de arquivos de candidatos; Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa; Cartazes ou anúncios na portaria da empresa; Contatos com sindicatos e associações de classe; Contatos com universidades e escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos, centros de integração empresa-escola; Conferências e palestras em universidades e escolas; Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado; Viagens de recrutamento em outras localidades; Anúncios em jornais e revistas; 26

27 27 Agências de recrutamento (CHIAVENATO, 2002, p. 215). À medida que as necessidades são inerentes, o comportamento e desenvolvimento da capacidade desta empresa podem sofrer variações, isto devido à suficiência e constante aprimoramento dos profissionais envolvidos no desenvolvimento do planejamento deste estabelecimento. 2.2 SELEÇÃO A seleção do recurso humano inicia-se em uma etapa anterior ao processo de ocupação de um cargo, o qual por meio do recrutamento é destinado um número relativamente suficiente e capacitado para que se obtenha o melhor resultado para o preenchimento da função em aberta. Esta triagem é efetuada pela equipe do setor de RH que por meio de testes e entrevistas conseguem detectar a suficiência do recurso humano mais qualificado a exercer a função designada e, em aberto na empresa (LINHARES; BARBA, 2003). A seleção consiste, como já foi referido, na escolha e tomado de decisão do candidato que ocupará o cargo disponível (e.g. Câmara, Guerra e Rodrigues, (2003); Caetano e Vala, (2002); Chiavenato, (2000); Rocha, (1997); Marques, (1996); Mejia, Balkin e Cardy, (1995). Assim, dado o processo de recrutamento, a composição de ocupação do cargo em aberto na empresa, baseia-se na tomada de decisão do corpo de departamento de RH da mesma que através da triagem efetuou a escolha dos melhores candidatos (CHIAVENATO 2002) Técnicas de Seleção As técnicas de seleção são aplicadas de maneira a simplificar a procura pelo melhor candidato, já anteriormente filtrado pelo processo de recrutamento, variando conforme a necessidade detectada pelo corpo de colaboradores do departamento de RH e previsto no processo inicial de planejamento (LINHARES; BARBA, 2003).

28 Para Chiavenato (2004) a entrevista é a conversa entre duas pessoas que tem por finalidade a obtenção de um objetivo, essas entrevistas são em geral conduzidas pelo entrevistador, que na maior parte das vezes é uma profissional de psicologia, e, em suma respondidas pelo pretendente ao cargo em aberto. A determinação da entrevistadora é traçar a capacidade técnica do entrevistado, além do perfil comportamental do referido pretendente ao cargo. Ainda em Chiavenato (2004, p ), é demonstrada a existência de quatro tipos de entrevistas, sendo elas: Entrevista totalmente padronizada. Este é o tipo de entrevista fechada ou estruturada em que existe um guia pré-elaborado e cujas questões podem assumir a forma de verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada, etc. Neste tipo de entrevista não há preocupação por parte do entrevistador quanto aos assuntos a abordar, podendo deste modo ultrapassar as suas limitações. Esta é, aliás, uma vantagem associada à entrevista padronizada. Entrevista padronizada quanto às questões. Neste tipo de entrevistas, as questões são também pré-elaboradas, mas a resposta a ela é aberta. O entrevistador tem uma lista das questões a serem perguntadas com o objetivo de recolher informação sobre o entrevistado, sendo que este responde livremente. Entrevista diretiva. Neste tipo de entrevista não são as questões que são especificadas, mas sim as respostas, visando apenas conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos. O entrevistador vai formulando as questões conforme o decorrer da entrevista com o objetivo de obter uma determinada resposta. Entrevista não diretiva. Este é o tipo de entrevista não estruturada. Neste tipo de entrevista não são especificadas nem as questões nem as respostas, sendo totalmente livres. É o entrevistador que tem a seu cargo a condução da sequência da entrevista. Uma crítica dirigida a este tipo de entrevistas é o fato da sua baixa consistência, pois não possuem um guia estabelecido à priori (CHIAVENATO, 2004, p ). Neste contexto, a psicóloga tem um papel fundamental exercendo a função de entrevistador, referindo que o mesmo deve firmar os conceitos e conhecimentos da função para que o entrevistado seja capaz de durante a entrevista demonstrar suas capacidades, e que neste ensejo o entrevistador possa diagnosticar seus relativos e específicos conhecimentos. Chiavenato (2004) demonstra que acerca das fases da entrevista existem várias etapas a serem seguidas, entre elas: A primeira etapa consiste na preparação da entrevista. Trata-se da preparação para o ato da entrevista e possibilita ao entrevistador a comparação entre as características do cargo e o perfil do candidato. Com esta preparação o entrevistador deverá poder determinar quais os objetivos da entrevista, qual o tipo de entrevista que permite atingir esses objetivos, deverá fazer uma leitura do curriculum vitae do candidato e deverá saber o maior número de informações quer acerca do candidato, quer acerca do cargo (CHIAVENATO 2004, p ). 28

29 A segunda etapa consiste em: A segunda etapa diz respeito ao ambiente. A preparação do ambiente irá permitir que ruídos ou quaisquer outros aspectos exteriores interfiram na entrevista. O ambiente pode ser físico, sendo que o local escolhido deve ser uma pequena sala isolada e sem presença de terceiros, ou psicológico, sendo que a entrevista deverá decorrer num clima sem receios, pressões ou imposições (CHIAVENATO 2004, p ). Na sequencia Chiavenato (2004, p ) relata que: A etapa seguinte é o processamento da entrevista. Esta etapa corresponde à entrevista propriamente dita na qual há relação interpessoal entre o entrevistador e o entrevistado, onde o primeiro ao fazer as perguntas ao segundo provoca estímulos para que possa estudar a retroação, ou seja, as respostas e reações comportamentais. Contudo, o entrevistador também vai informar o candidato acerca do cargo e da organização de forma favorável para que este se sinta mais interessado (CHIAVENATO 2004, p ) ): A penúltima fase da entrevista demonstrada por Chiavenato (2004, p A penúltima etapa é o encerramento. Para encerrar a entrevista, o entrevistador deverá fazer um sinal que demonstre que a mesma findou. Deverá informar o candidato em relação à ação futura e à forma como será contatado para saber o resultado (CHIAVENATO 2004, p ) ): A última etapa das fases de entrevistas é descrita por Chiavenato (2004, p. A última etapa consiste na avaliação do candidato. A avaliação deve ser feita logo após o candidato sair da sala, pois a informação sobre este é recente e ainda permanece na memória. O entrevistador deve rever e completar as informações que registrou e caso não tenha registrado, deve fazê-lo naquele momento. Depois se define se o candidato foi ou não aceite no fim da entrevista, assim como a sua colocação face aos outros candidatos (CHIAVENATO 2004, p ). Observa-se nas descrições de Chiavenato (2004) que as aptidões do entrevistador devem ser de extrema eficiência, a qual abordará de forma condizente todas as etapas inerentes às aqui vislumbradas em Chiavenato (2004). Segundo o Caetano e Vala (2002, p.141), não existem padrões a serem seguidos em uma entrevista, porém os autores demonstram que a flexibilidade é muito pouco alterada nas enumerações que serão apresentadas a seguir. Dados Biográficos: trata-se de uma confirmação, atualização ou complemento de informação constante no CV. Formação escolar e técnica: consiste em averiguar a formação do candidato, o quanto se esforça e empenha para adquirir formação e como esta foi financiada. Experiência/história profissional: trata-se de averiguar as atividades profissionais exercidas ou como decorreu o estágio se o candidato ainda não tiver experiência profissional. O porquê de uma eventual mudança de emprego e como vivenciou a experiência.

30 Fatores pessoais de satisfação: procura-se averiguar os fatores que maior satisfação profissional proporciona ao candidato, assim como as tarefas realizadas e a satisfação que estas proporcionaram. Situação familiar: trata-se de identificar um eventual aspecto impedidor do desempenho da função. Dado à delicadeza desta temática, as questões a colocar devem ser única e exclusivamente pertinentes para a seleção, sendo que deverão ser abertas para que seja o candidato a decidir o grau de intimidade que quer revelar. Atividades exteriores ao trabalho: procura-se abordar os hobbies do candidato, pois estes mostram a maneira de ser do indivíduo. Quer estejam ou não relacionados com a atividade profissional do indivíduo, as causas dos hobbies podem dar informação mais importante que os próprios hobbies per si. Qualidades exigidas à função: trata-se de procurar saber como o candidato analisa as situações, se é introvertido ou não e o seu nível de estabilidade emocional (CAETANO;VALA, 2002, p. 141). Observa-se por meio das descrições de Caetano e Vala (2002), que as observações a serem executadas em uma entrevista, mesmo não existindo um padrão, seguem uma determinação cronológica que faz dessa técnica de seleção uma das mais capazes de interação direta com o recrutado e selecionado individuo que deseja ocupar um cargo na empresa. Além das entrevistas, existem outras técnicas de seleção que são bastante constantes em empresas, e que se acredita ser importante para o conhecimento do pesquisador que sua demonstração seja efetuada para que no futuro possam-se atenuar possíveis diretrizes a serem abordadas pela empresa e na vida profissional do pesquisador. Chiavenato (2000, p. 246) as aborda como: Provas ou testes de Conhecimentos ou Capacidade: As provas de conhecimentos ou de capacidade são instrumentos que permitem medir o grau de conhecimentos profissionais e técnicos exigidos pelo cargo assim como o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas. Testes Psicrométricos: Os testes psicrométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. Testes de Personalidade: Os testes de personalidade pretendem compreender a personalidade do indivíduo (Peretti, 2001) analisando os traços de personalidade inatos e adquiridos, ou seja, os traços determinados pelo caráter e pelo temperamento, respectivamente (Chiavenato, 1991). Por traços de personalidade entendem-se as características que são marcantes na pessoa e que a distingue das outras (Chiavenato, 2000). Técnicas de Simulação: As técnicas de simulação são aplicadas em contexto grupal sendo, portanto técnicas de dinâmica grupal. Baseadas no drama é reconstruída em palco, no aqui e agora, a situação que se pretende analisar. Nele encontra-se o protagonista, cercado por outras pessoas que eventualmente poderão participar na dramatização. De entre as técnicas de simulação, destaca-se o psicodrama, técnica baseada na Teoria Geral dos Papéis de Moreno. Nas organizações esta técnica é realizada a par da entrevista e dos testes psicológicos. Os candidatos procedem à dramatização de um possível acontecimento do futuro papel a desempenhar na organização. Esta técnica possui a vantagem de, para além de fornecer uma expectativa mais realista sobre o comportamento do indivíduo, dar a 30

31 oportunidade a este de verificar a sua adequação ao cargo (Chiavenato, 2000, p. 246). Verifica-se por meio das palavras de Chiavenato (2000) que além da existência de várias técnicas aplicadas na prática das empresas na atualidade, cada organização possui um profissional que aplica de regra alguma das relacionadas acima, e que sua funcionalidade encontra com as necessidades de cada organização CARGOS E SALÁRIOS Existem algumas empresas, em especifico à política de incentivo que adotam este tipo de operação, na qual vimos anteriormente, utiliza-se do processo de recrutamento interno e de uma seleção de analise de produção que identifica qual o colaborador interno deverá assumir a vaga aberta, e/ou, criada para a melhor operacionalidade da empresa (LINHARES; BARBA, 2012). Este fato pode ser visto de acordo com as descrições de Linhares e Barba (2012, p. 2), a qual relata em seu site oficial que: O que é um plano de cargos e salários O plano de Cargos e Salários é um conjunto de regras que estipulam como os colaboradores podem progredir na empresa com relação ao seu salário. Quando uma empresa tem um plano de Cargos e Salários implantado, existe uma planilha como o exemplo abaixo: (LINHARES E BARBA, 2012, p. 2). Além de remeter a funcionalidade da relação da empresa que adota este tipo de operação, em busca da valorização e do conhecimento de seu quadro de colaboradores em saber o limite em que os mesmos chegarão dentro dessa organização, Linhares e Barba (2012) demonstram através da figura abaixo como funciona a lógica do processo de caros e salários. Para tanto, ainda em Linhares e Barba (2012) ressaltam que o plano de carreira de Cargos e Salários deve ser implantado quando existe uma regra estabelecida entre três principais setores da empresa, sendo elas: Dirigentes; Recursos Humanos; e Departamento Pessoal. A metodologia utilizada para a implementação do plano de Cargos e Salários geralmente é escolhido entre duas opções, e ainda de acordo com Linhares e Barba

32 (2012) pode ser efetivamente abordado por qualquer empresa, seja ela de pequeno, médio ou grande porte. E, ainda ressalta que: Profissionais da geração Y (nascidos nos anos 80) preferem entrar em empresas ganhando menos, porém com uma possibilidade real decrescimento. Um plano de cargos e salários concretiza isto. Estas metodologias garantem que a empresa concentre os salários mais altos nos cargos mais importantes para o seu negócio, que se conheça quanto o mercado está pagando e qual política de ascensão seria interessante (LINHARES; BARBA, 2012, p. 5). Além da exposição dobre qual a geração se adapta melhor a contratação em empresas com funcionalidade de plano de cargos e salários, Linhares e Barba (2012, p. 6) relatam quais as metodologias usadas pelas organizações que escolhem essa abordagem. Escalonamento Fácil implementação; Empresas de qualquer tamanho; Flexibilidade na escolha dos salários; Metodologia fraca; (pode não haver conexão com o salário de mercado, fica a critério de quem monta a planilha). Pontos Implementação mais complexa; Empresas com mais de 30 cargos; Salários sugeridos por uma fórmula chamada tendência, flexibilidade limitada; Metodologia comprovada (existe real conexão da hierarquia dos cargos com salários de mercado). (LINHARES; BARBA, 2012, p. 6). Observa-se que a capacidade de desenvolvimento do plano de cargos e salários, assim como, as demais metodologias abordadas compõem uma característica primordial, o comprometimento e a capacidade de implementação. Portanto, suas capacidades estão intimamente interligadas ao desenvolvimento de pessoas envolvidas na capacidade de relações, e constantes capacitações do capital intelectual da organização. Linhares e Barba (2012, p. 7-8) complementam suas experiências sobre o plano de cargos e salários expondo que as etapas de cada método são: Método de Escalonamento Descrição de cargo: todos os cargos devem ser descritos e aprovados pela diretoria. Divisão em planos: será implantado o mesmo plano para toda a empresa ou existem setores que terão políticas salariais diferentes? Ordenação dos cargos: definição de quais são os cargos mais importantes na empresa, pode ser uma ordenação simples ou utilização de um sistema de pontuação. Pesquisa salarial: esta etapa pode ou não ser realizada no método de escalonamento. É sempre indicada para se ter uma base na etapa de criação de política salarial. 32

33 Política salarial: definem-se quantos níveis serão aplicados, a diferença percentual entre eles e qual o salário inicial de cada cargo, respeitando a ordenação dos cargos. Nesta etapa criam-se simulações de enquadramento de pessoal nos novos salários para se estimar o impacto de cada uma. Implementação: as alterações são realizadas e, quando aplicável, é feita a divulgação do plano para toda a empresa. Método de Pontos Descrição de cargo e Divisão em planos: igual no método de escalonamento, sendo que a empresa precisa ter no mínimo 30 cargos para aplicar esta metodologia. Ordenação dos cargos: todos os cargos devem ser pontuados levando em consideração alguns fatores. Esta pontuação que aponta a hierarquia dos cargos: mais pontos = cargo mais importante. Por exemplo, numa empresa o fator idioma é importante, cargos que necessitam de um segundo idioma são cruciais, por isso escolhemos este fator e estes cargos terão uma pontuação diferenciada por causa disto. Pesquisa salarial: esta etapa é obrigatória no método de pontos. A pesquisa deve ter dados de pelo menos 70% dos cargos para que o método ocorra coerentemente. Política salarial: definem-se quantos níveis serão aplicados, a diferença percentual entre eles e qual o salário resultado da pesquisa salarial será utilizado como base. Pode ser o primeiro quartil (25% a menos que a mediana de mercado), mediana ou terceiro quartil (25% a mais que a mediana). Nesta etapa criam-se simulações de enquadramento de pessoal nos novos salários para se estimar o impacto de cada uma. Implementação: as alterações são realizadas e, quando aplicável, é feita a divulgação do plano para toda a empresa. (LINHARES; BARBA, 2012, p. 7-8). Assim, como todos os métodos de organização de recrutamento, seleção e planos desenvolvidos pela empresa que utiliza do setor de RH para o melhor desenvolvimento de suas operacionalidades, o resultado final esperado é a alta capacitação e satisfação de seu corpo de colaboradores, a fim de, aumentar a legitimidade de suas relações externas e o alcance de uma continua e expressiva situação diante o mercado competidor, em que a empresa está inserida TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO Ao longo de todo o processo de recrutamento, seleção e opção de métodos vistos até o momento, ressaltou-se a capacidade da equipe de recursos humanos em desenvolver técnicas que possam utilizar como ferramentas capazes de suprir uma futura, ou momentânea necessidade de pessoas para realizar as atividades da empresa (SANTOS, 2003).

34 34 Santos (2003) citando Moscovici (1982, p. 6) sustenta que a educação de adultos, seja sob forma de alfabetização, treinamento, reciclagem, aperfeiçoamento, especialização, projeto de pesquisa, enfim, em qualquer modalidade, constitui um dos maiores desafios das sociedades em desenvolvimento. Sobre esses aspectos o autor retrata a realidade do mercado brasileiro em busca de uma mão de obra, uma vez que, a mão de obra brasileira vem ao longo do tempo se aprimorando com as grandes necessidades de mercado, ou seja, a capacidade do setor de RH apresenta uma inovadora marca de decisões a serem tomadas. O capital intelectual, já mencionado anteriormente com capacidade de se nortear por novos ambientes, e, novos desafios, agora passa a ser um aliado e vilão do setor de RH. Neste sentido, Dos Santos (2003) em sua dissertação de mestrado, promove que os constantes treinamentos e capacitações dos colaboradores da empresa devem ser executados periodicamente, e que o contato com o capital intelectual de maior perspectiva de mercados pode e deve ser promovido, aprendendo com as tomadas de decisões. Outro aspecto ressaltado por Santos (2003) é que a maioria dos autores que tratam sobre treinamento relata que os benefícios podem ser observados como favoráveis tanto para o empregador, quanto para o empregado. Muitos deles consideram que a medida que se absorve recursos cada vez mais onerosos a empresa não consegue medir com eficiência os benefícios de seus resultados, e, portanto, desacreditam nas inserções efetuadas pelos empregadores em oferecer treinamento e capacitação aos seus colaboradores. O mesmo autor ainda cita o caso de gastos de pequenas empresas norte americanas, e relata que no caso do Brasil o exemplo de custos pode chegar a ser até três vezes maior do que o norte americano. Neste sentido, suas observações consideram que as melhores condições para o cenário brasileiro, é de permitir custos com colaboradores com dado potencial, e que cabe ao setor de RH medi-lo, além disso, ressalta que segundo suas pesquisas a melhor maneira de se adaptar o cenário de colaboradores é o de estimular o interesse particular em crescer e se desenvolver como capital intelectual da empresa. Promovendo auxilio ao ingresso em pesquisas afinco ao ramo de atividade da empresa. E estimulo às cadeiras universitárias, sejam elas à faculdade ou à especializações.

35 E-RH Segundo Jones (1998, p. 18) Recursos Humanos Eletrônicos, ou e-rh, é definido como um modelo de gestão de Recursos Humanos baseado em tecnologia da informação altamente avançada, que conduza alguma ou muitas das funções de RH. De acordo com Jones (1998, apud COSTA, 2002) o e-rh era visto como um programa de ganho de eficiência, mas tem sido cada vez mais visto como uma fonte de vantagem competitiva. Segundo Goodchild (2002, apud COSTA, 2002, p. 12) as empresas desejam que a área de Recursos Humanos implante um sistema de e-rh que resulte na atração e retenção de talentos, e na máxima eficiência operacional da organização. Segundo Silva (2009), o modelo de gestão de e-rh transformará os profissionais de RH, muitas vezes especialistas, em estrategistas. De acordo com o autor, as novas tecnologias proporcionarão menor esforço físico através da automatização de atividades rotineiras. O autor ainda afirma que o acesso dos colaboradores a benefícios, informações pessoais, desenvolvimento profissional, e principalmente oportunidades de emprego em aberto internamente extinguirão muitas das rotinas de Recursos Humanos, possibilitando assim o foco do profissional dessa área em um âmbito mais estratégico do que especialista. Na visão de Silva (2009, p. 134). A formulação da estratégia de um sistema de e-rh é fundamental. Esse é o primeiro passo para que uma empresa inicie a automação dos processos de recursos humanos com o objetivo de alcançar a melhoria na valoração do seu capital humano. (SILVA, 2009, p. 134) O autor ainda conclui que para alcançar resultados positivos na implementação de um sistema de e-rh, os seguintes fatores são considerados críticos para o sucesso: Garantia de apoio da alta gerência; Elaboração de projetos bem-sucedidos de negócios; Explicação do uso dos aplicativos de RH aos colaboradores; Seleção dos softwares; Construção de aplicativos pessoais, interativos e completos; Teste do aplicativo antes do lançamento; Redimensionamento e incentivo da aplicação de competências dos especialistas. (SILVA, 2009, p. 135)

36 Silva (2009) define que a arquitetura do software deve estar moldada aos padrões de tecnologia da informação presente na organização, para fins de suporte. Por fim, desenvolver e implantar o projeto. Os serviços de e-rh auxiliam na criação e transformação de valores e integram processos e serviços relevantes para os usuários. fatores: De acordo com Silva (2009, p.135) a governança do e-rh envolve alguns 1. Alinhamento do RH com a missão e com os objetivos-chave do negócio; 2. Apoio das áreas executivas; 3. Comprometimento unificado. (SILVA, 2009, p.135) Ainda de acordo com o autor, nas fases de preparação, desenvolvimento e manutenção do e-rh necessita de: 1. Selecionar os responsáveis pelas tomadas de decisões ou delegar poderes totais às lideranças; 2. Obter apoio dos gerentes para aprovação da compra de um sistema/software; 3. Selecionar e reunir uma equipe de trabalho de qualidade; 4. Definir, antes de iniciar a compra de um sistema automatizado de gerenciamento de RH, se existe a necessidade de contratar consultores externos durante a implementação ou se será delegado um funcionário; 5. Desenhar um plano estratégico detalhado para a implementação do projeto, tendo flexibilidade, prazos a serem cumpridos e fases do projeto. O plano também deve incluir quem fará o quê, onde, como e quando; 6. Delimitar a duração do projeto; 7. Entregar o projeto em tempo hábil e dentro do orçamento; 8. Elevar o espírito de equipe para fins motivacionais e para que o grupo encontre a sua identidade e alcance os resultados esperados; 9. Focalizar a comunicação interna da equipe de trabalho para que os membros possam transmitir o que pensam de maneira aberta e efetiva; 10. Realizar esforços para a mudança de comportamento gerencial para ajudar no processo de aceitação do novo sistema; 11. Disseminar informação sobre o novo sistema para os funcionários com bastante antecedência para que todos tenham uma compreensão do que realmente trata o novo sistema, a fim de diminuir a resistência à mudança; 12. Definir se os processos internos não serão deixados de lado para adequá-los a um sistema informatizado existente ou se haverá a necessidade de adequação de software/packageware; 13. Documentar os elementos do projeto, como pendências, decisões, quem faz o quê, novos procedimentos a serem usados no sistema, manuais de treinamento, necessidades técnicas, palestras de casos e tabela de configurações; 14. Preparar um plano de conversão automatizada das informações institucionais para o novo sistema. A impossibilidade de fazê-lo torna o projeto mais caro e mais lento; 15. Criar um plano de apoio (backup cópia reserva de um arquivo, cópia de dados com o objetivo de restaurá-los em caso de perda) em caso de saída ou ausência de colaborador, o que evita atrasos na entrega do projeto; 16. Preparar um plano de capacitação dos funcionários para atuarem no novo sistema de RH; 36

37 17. Organizar e capacitar funcionários para atendimento a usuários, principalmente, no início do processo de aprendizagem e adaptação à mudança; 18. Avaliar e atualizar o sistema. (SILVA, 2009, p. 135) Silva (2009, p. 136) diz que ao longo do processo de implementação do sistema de e-rh alguns procedimentos são recomendados, tais como: 1. Preparar o projeto-piloto; 2. Comunicar os estágios de desenvolvimento aos funcionários; 3. Dizer aos funcionários e a gerentes quais são as expectativas para cada função, bem como as de economia; 4. Solicitar um feedback (retroalimentação, reação) dos funcionários antes de lançar o site; 5. Evitar o uso excessivo de elementos gráficos que tornem lenta a aplicação; 6. Aferir e analisar estatísticas mensalmente; 7. Divulgar o site para atrair interesse e incentivar a utilização; 8. Pensar em novas soluções para manter o sistema de e-rh atualizado, até o ponto de substituí-lo ou de incrementá-lo com tecnologias avançadas. (SILVA, 2009, p. 136) Segundo Robbins (2002) as tradicionais autoridades que compõem uma organização são de certa forma, diferentes dentro das e-orgs (estruturas de equipes dentro de um projeto). Essas estruturas são tanto horizontais quando verticais, seguindo sempre as necessidades de funções, atividades, procedimentos e regras do projeto. Segundo Silva (2009) faz-se necessário criar um procedimento para soluções de erros, prevenindo o desuso do programa como consequência das não soluções destes. Há também uma necessidade em manter os envolvidos com a atividade informados sobre quaisquer melhorias realizadas no sistema. O autor afirma que o profissional de RH tem como uma de suas principais metas alinhar o chamado capital humano com as missões, visões e valores da organização. Isso transmite o foco do RH como sendo uma área chave para o sucesso organizacional no atual mercado de negócios. Com base nas estratégias de implementação de um sistema de e-rh, devese verificar os aspectos relacionados a estratégia de recursos humanos na organização. 37

38 ESTRATÉGIA E RECURSOS HUMANOS Estratégia Na visão de Motta (1991, p. 82). É o conjunto de decisões fixadas em um plano ou emergentes do processo organizacional, que integra a missão, objetivos e sequência de ações administrativas num todo interdependente. Portanto, estratégia tanto pode ser guia de ações definidas a priori quanto o conjunto de resultados definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais. (MOTTA, 1991, p. 82). Segundo Porter (1986, p. 15), desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas necessárias para levar-se a cabo estas metas. Ainda de acordo com o autor, a estratégia competitiva é uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais está buscando chegar lá. (PORTER, 1986, p.15) Percebe-se a necessidade das empresas em definir cenários futuros para seus negócios, prevendo possíveis mudanças das condições desse mercado. Nesse aspecto é necessário avaliar a estratégia de recursos humanos imposta pela empresa Estratégia de Recursos Humanos De acordo com Stoner e Freeman (1995, apud VIEIRA, p. 31) as estratégias de recursos humanos objetivam "atrair, motivar e manter os empregados necessários à organização".

39 USO DOS RECURSOS Capital Humano na Estratégia de Recursos Humanos De acordo com Chiavenato (2002) capital humano é constituído de pessoas que compõem uma organização. Assim, esse conceito resume-se a talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Neste sentido, Chiavenato (2005) comenta que a contratação eficiente dos candidatos nos cargos requer uma perfeita harmonia entre dois fatores: as características dos cargos e as características dos candidatos que vão ocupá-los. Partindo dessa perspectiva de capital humano, proposta por Chiavenato (2002), nos últimos anos este bem tem sido mais valorizado pelas empresas estrategicamente. Consequência de um processo de recrutamento e seleção eficiente, o capital humano de uma empresa é necessário para atingir as estratégias com eficiência. Certo (2003, apud SILVA, 2009, p. 26) identifica que eficiência é a parte total dos recursos de uma empresa que contribui para o processo produtivo de uma organização, como segue no quadro 1. ALCANCE DAS METAS EFICIENTE (a maioria dos recursos contribui para a produção) Sem alcançar as metas e sem desperdiçar recursos Alcançando metas sem desperdiçar recursos INEFICIENTE (poucos recursos contribuem para a produção) Sem alcançar metas e desperdiçando recursos Alcançando metas e desperdiçando recursos Quadro 1: A Tarefa da Administração Fonte: Certo (2003, apud SILVA, 2009, p. 26) INEFICAZ (pouco avanço em direção às metas da empresa) EFICAZ (avanço substancial em direção às metas da empresa) Segundo Davenport (1998) as pessoas possuem mais do que simples conceito de mão de obra. Elas possuem habilidades, comportamentos, energia pessoal e tempo que lhe são próprios.

40 Dessa forma, percebe-se que a relação entre a ferramenta estratégia e a área de Recursos Humanos é crucial para o desenvolvimento desse tipo de capital Estratégia e Recursos Humanos Terra e Gordon (2002) afirmam que a área de recrutamento e seleção é uma das mais atingidas com o advento das redes nas organizações contemporâneas. Essa novidade está melhorando o mercado de trabalho, pois oferece às organizações uma maior exigência de habilidades, consequência de um crescimento das oportunidades de emprego em uma maior escala física. Para atender desafios de vantagem competitiva, Porter (2004) afirma que a Gerência de Recursos Humanos está sendo investida com projetos que incluam recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento dos empregados. De acordo com o Porter (2004, apud THOMAZ, 2006, p. 41) uma das atividades primárias em que a GRH deve atender para o cumprimento das estratégias da empresa é o desenvolvimento das competências necessárias para o exercício de cada função da empresa, a realização de processos de seleção levando em consideração as competências necessárias para o exercício à função. Nesse sentido, é notável a necessidade da GRH atuar como parceria no atendimento das estratégias organizacionais. Ulrich (1998) reforça a presença do RH no aspecto de vantagem competitiva, o que demonstra que o processo de recrutamento e seleção é extremamente importante para que as estratégias possam ser cumpridas, diante de profissionais competentes. Tudo isso resulta em uma maior eficiência e eficácia dos processos internos da organização, os quais resultam em um melhor desempenho da organização. De acordo com Rocha (2009, p. 29) se uma formação na área de Economia era suficiente para obtenção de sucesso, agora é necessária uma formação global, multidisciplinar [...]. Com relação à Chiavenato (1997), o índice de rotatividade de uma empresa depende de vários aspectos. Estes incluem a metodologia de recrutamento e seleção. Com base nos autores deste parágrafo, nota-se uma relação entre competências e rotatividade de uma empresa. Portanto, é necessário

41 41 perceber que quanto maior as competências exigidas para um cargo, mais o risco de rotatividade. Através da relação entre estratégia e recursos humanos, há de se destacar o fator de tomada de decisão como sendo um dos itens-chave para o processo de recrutamento e seleção. 2.7 TOMADA DE DECISÃO De acordo com Simon (1979, apud ANDRIOLLI, 2009, p. 75): Tomar decisões é uma atividade crucial para as organizações e acontece todo o tempo, em todos os níveis, influenciando diretamente na sua performance, afetando a organização ou o próprio grupo. (SIMON, 1979, apud ANDRIOLLI, 2009, p. 75): No âmbito deste trabalho, processo decisório será definido, de acordo com Simon (1965, p. 15), como o processo de pensamento e ação que culminará em uma escolha. Ainda para Simon (1965, p. 15): A escolha consiste em selecionar cursos alternativos de ação ou mesmo aceitar ou rejeitar uma ação específica. O julgamento é inseparável da tomada de decisão, porque faz parte dela e implica pensamento e ação. Isso significa que pensamento e ação são centrais no processo de tomada de decisão: são os meios que permitem definir o problema, avaliar as possíveis alternativas e, finalmente atingir a decisão. (SIMON, 1965, p. 15) Segundo Chiavenato (1999, p. 213) tomada de decisão é definida como sendo o processo de análise e escolha, entre várias alternativas disponíveis, do curso de ação que a pessoa deverá seguir. Com base no conceito do autor, percebe-se que a decisão é uma atividade complexa que envolve uma escolha entre alternativas, levando em conta diversos critérios que servem de suporte para o processo decisório, com o objetivo de atingir resultados. Simon (1965) ainda defende que os processos de tomada de decisão estão dispostos frequentemente nas organizações. Cada qual com seu perfil, as pessoas tendem a decidir de maneira clara se seus objetivos são conservadores ou inovadores. Algumas se baseiam nas experiências, outras na cultura da empresa, não podendo deixar de lado as crenças. São vários os aspectos que tornam uma decisão completamente maleável.

42 Importância da decisão Simon (1965) iniciou na década de 60 a longa discussão sobre o processo de tomada de decisão, defendendo a hipótese de que a tarefa mais importante do administrador seria a decisão. Chiavenato (1999) também defende essa mesma hipótese. Portanto, é importante ressaltar a relevância da decisão para um administrador, pois há decisões a serem tomadas em todas as fases de seu trabalho. March (1994) enfatiza que esse é um processo que torna a ação uma escolha racional, pois a decisão tende a ser tomada de acordo com a disposição das informações ao decisor. Segundo Clemen e Reilly (2001), alguns aspectos tornam a tomada de decisão complexa. Dentre eles, a complexidade do tema, as incertezas que a envolvem, a objetividade do decisor, e as diferentes conclusões que se terão ao final do processo. Hammond, Keeney e Raiff (2008, p.165), definem que tomar decisões é o trabalho mais importante de qualquer executivo, assim como também o mais difícil e o mais arriscado. Swiercz e Ezzedeen (2001) ressaltam a competividade como sendo um dos fatores que geram altos gastos no processo de recrutamento e seleção. Esse tipo de mercado selvagem torna a atenção um aspecto essencial para a tomada de decisão correta e alinhada à estratégia do negócio. Macan e Dipboye (1990), Baillie (1995), e Thomaz (2006), ressaltam que no atual ambiente globalizado, os processos de seleção de pessoal envolvem a utilização de sistemas de apoio à decisão. Outro aspecto abordado pelos autores é a utilização incorreta das entrevistas como sendo pontos cruciais para a tomada de decisão. Baillie (1995) ressalta que a entrevista no processo de seleção traz uma incerteza no processo de decisão. Como é um processo usual, os candidatos acabam se preparando de maneira específica para esse tipo de processo, o que pode elevar o peso da entrevista sobre os demais critérios de decisão.

43 O processo de tomada de decisão Segundo Bana e Costa (2001, apud THOMAZ, 2006, p. 50): O processo de decisão pode ser definido como um sistema complexo de relações em que há elementos de natureza objetiva, próprio de ações, e elementos de natureza claramente subjetiva, próprios do sistema de valores dos participantes do processo de decisão. (BANA E COSTA, 2001, apud THOMAZ, 2006, p. 50) Chiavenato (1994) define que o processo decisório é complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de decisão quanto da situação em que está envolvido e da maneira como percebe esta situação. Esse processo envolve sete etapas: Percepção da situação que envolve algum problema; Análise e definição do problema; Definição dos objetivos; Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação; Avaliação e comparação dessas alternativas; Escolha (solução) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos; Implementação da alternativa escolhida. (CHIAVENATO, 1994, p. 213) Armadilhas no processo de tomadas de decisão Clemen e Reilly (2001) citam a experiência profissional, considerada por muitos decisores um dos fatores que bastam para a tomada de decisão, como sendo um fator de risco para esse tipo de processo. Esse tipo de fator revela somente uma certeza parcial de uma decisão. Hammond (1998, apud THOMAZ, 2006, p. 37), Shimizu (2001, apud THOMAZ, 2006, p. 37) e Cohen (2011, apud THOMAZ, 2006, p. 37) citam algumas armadilhas do processo de decisão: Excesso de confiança: confiar demais e relegar evidências que poderiam alterar a decisão; Previsão: prever resultados que podem preceder a avaliação; Comparação: experiências passadas que podem impedir que se perceba o quadro atual; Status-Quo: os decisores não querem mudar as relações, ambientes e métodos; Estimativa: realizar estimativas com base na experiência e fatos recentes; Âncora: ficar preso às primeiras imagens ou dados. Evidência certa: preconceito que leva à busca de evidências para justificar a decisão. (HAMMOND, 1998; SHIMIZU, 2001; COHEN, 2011; apud THOMAZ, 2006, p. 37)

44 44 Baillie (1995) cita a entrevista como um fator de risco para os decisores, pois muitas vezes os candidatos se preparam extremamente para essa etapa, se utilizando de carisma e um bom currículo O processo de tomada de decisão em grupo O quadro 2 representa, na visão de Robbins (1999, p. 167), a definição dos pontos fortes e fracos de um processo de tomada de decisão em grupo. Pontos Fortes informação e conhecimento mais completo; diversidade de visões aumentada; decisões de maior qualidade; aceitação aumentada de uma solução. Pontos Fracos consomem muito tempo; pressões de conformidade; discussão dominada por um ou poucos membros; responsabilidade ambígua. Quadro 2: Pontes Fortes e Fracos da Tomada de Decisão em Grupo Fonte: Robbins (1999, p. 167) Nesse sentido, a relação benefício que traz a tomada de decisão em grupo é uma maior qualidade de informações e, consequentemente, uma decisão mais eficiente Sistemas de apoio a decisão De acordo com Marakas (1998) as ferramentas de apoio à decisão vêm se tornando essenciais para as decisões gerenciais. Com a globalização e os avanços tecnológicos, esses sistemas vêm se adaptando às necessidades atuais de informações em tempo real nas organizações. De acordo com Simon (1960) a tomada de decisão revela a divisão de duas categorias. O quadro 3 descreve essa relação.

45 Técnicas de tomada de decisão Tipos de Decisões Tradicionais Modernas Programadas Decisões repetitivas, de rotina: A organização desenvolve processos específicos para lidar com elas. Não programadas Decisões únicas, mal estruturadas, de política inovadora: Conduzidas pelos processos gerais de soluções de problemas 1. Hábito 2. Rotina burocrática: Procedimentos operacionais padrões 3. Estrutura da organização: Expectativas comuns Um sistema de submetas Canais de informação bem definidos 1. Julgamento, intuição e criatividade 2. Regras práticas 3. Seleção e treinamento de executivos 1. Pesquisa operacional: 2. Modelos de análise matemática 3. Simulação de computador 4. Processamento eletrônico de dados 1. Técnicas heurísticas de solução de problemas aplicada à: Treinamento humano à tomadores de decisões 2. Construção de programas heurísticos computação. Quadro 3: Formas tradicionais e modernas de lidar com decisões programadas e não programadas Fonte: Certo, 2003 Na visão de Certo (2003, p. 134): Decisões programadas são decisões rotineiras e repetitivas por meio das quais a organização costuma desenvolver maneiras específicas de lidar com elas. Decisões não programadas, ao contrário, são tipicamente decisões tomadas uma única vez, que, em geral, são menos estruturadas que as programadas. (CERTO, 2003, p. 134) De acordo com Marakas (1998) as decisões estruturadas são um tanto quanto raras, se analisarmos toda a estrutura subjetiva e cheia de incertezas da maioria das decisões, o que as tornam desestruturadas. Thomaz (2006, p. 40) cita as decisões do processo de seleção como sendo semiestruturadas, pois estas formam um conjunto de decisões estruturadas e não estruturadas. Nesse tipo de ambiente encontramos tomadas de decisões relacionadas à melhoria da eficiência na tomada de decisão em processos de seleção de empresas. de 45

46 46 Antes do avanço da tecnologia da informação, as decisões eram tomadas baseadas somente em estatísticas e pesquisas operacionais. Saaty (1991) propôs na década de 70 um modelo de estudo para decisões desestruturadas e semiestruturadas. Esse modelo se denomina AHP ou Analytical Hierarchy Process, que é o método utilizado neste trabalho. 2.8 MÉTODO AHP De acordo com Gomes (2004) o método AHP ou Analytical Hierachy Process foi desenvolvido na década de 70 por Tomas Saaty, e é hoje o mais utilizado sistema de apoio de decisão na resolução de conflitos negociados, em problemas de multicritérios. Segundo Bornia e Wernke (2001, apud FREITAS, MARINS e SOUZA, 2006, p. 2), uma análise de multicritérios não revela uma solução perfeita para o problema proposto, e sim, uma análise mais objetiva e coerente com a escala de valores e o método utilizado. Trata-se de uma tentativa de racionalização de atributos muitas vezes subjetivos, o que não significa que somente este tipo seja abordado. De acordo com Saaty (1991, p. 77): A grande vantagem do método AHP é permitir que o usuário atribua pesos relativos para múltiplos critérios, ou múltiplas alternativas para um dado critério, de forma intuitiva, ao mesmo tempo em que realiza uma comparação par a par entre os mesmos. Isso permite que, mesmo quando duas variáveis são incomparáveis, com os conhecimentos e a experiência das pessoas, pode-se reconhecer qual dos critérios é mais importante. (SAATY, 1991, p. 77). De acordo com Saaty (1991, p. 77), o método AHP consiste agrupar elementos de acordo com suas propriedades, de forma a modelar o tipo de raciocínio para se tomar uma decisão, tal como funciona o cérebro humano. De acordo com o autor, esses grupos formados são definidos como sendo hierarquias. A utilidade do método realiza-se no processo de tomada de decisão, minimizando suas falhas. O processo de tomada de decisão implica normalmente a ver-se de um complexo sistema de componentes relacionados com a expectativa de obtenção de resultados, recursos necessários ou metas.

47 O Decision Support Systems Glossary (2006, p. 79) define AHP como: Uma aproximação para tomada de decisão que envolve estruturação de multicritérios de escolha em um padrão hierárquico. O método avalia a importância relativa desses critérios, compara alternativas para cada critério, e determina um ranking total das alternativas. (DECISION SUPPORT SYSTEMS GLOSSARY, 2006, p. 79) Saaty (1991, p. 42) explica que a determinação das prioridades dos fatores mais baixos, com relação ao objetivo, reduz-se a uma sequência de comparação por pares entre os níveis. Saaty (1991, apud FRASSON, 2011, p. 42) diz que: Essa foi a forma racional encontrada para lidar com os julgamentos. Através dessas comparações por pares, as prioridades calculadas pelo AHP capturam medidas subjetivas e objetivas e demonstram a intensidade de domínio de um critério sobre o outro ou de uma alternativa sobre a outra. (SAATY, 1991, apud FRASSON, 2011, p. 42) Para Marins, Souza e Barros (2009, p. 1779): Este método baseia-se no método newtoniano e cartesiano de pensar, que busca tratar a complexidade com a decomposição e divisão do problema em fatores, que podem ainda ser decompostos em novos fatores até ao nível mais baixo, claros e dimensionáveis e estabelecendo relações para depois sintetizar. (SOUZA E BARROS, 2009, p. 1779): Considerando os conceitos dos autores acima, percebe-se que para que o resultado de uma tomada de decisão seja alcançado, pessoas são tão importantes quantos os dados a serem analisados. Com base nisso, experiências e conhecimentos de um especialista possibilitam um melhor resultado na decisão. De acordo com Saaty (1991, apud FRASSON, 2011), É um processo flexível, que apela para a lógica no pensamento humano e ao mesmo tempo, utiliza a intuição inerente do ser humano. O ingrediente principal que tem levado as aplicações com o AHP a terem sucesso, é o poder de incluir e medir fatores qualitativos e/ou quantitativos seja eles tangíveis ou intangíveis, e a facilidade de uso, pois apresenta uma matemática não muito complexa Etapas do método AHP

48 48 De acordo com Forman (1990), o AHP caracteriza-se por ser um processo baseado em pensamento analítico. Para um melhor entendimento, Morita (2001), Costa (2002) e outros autores, dividiram o método AHP em quatro etapas básicas de pensamento analítico: Estruturação ou construção de hierarquias No método AHP o problema é estruturado em níveis hierárquicos para uma melhor compreensão e definição deste. Para uma correta aplicação dessa metodologia, o problema global deverá ser localizado no topo da hierarquia, seguido dos critérios e alternativas. (SAATY, 1991, 45). De acordo com Bornia e Wernke (2001, apud FREITAS, MARINS e SOUZA, 2006, p. 3), a ordenação hierárquica possibilita ao decisor ter uma visualização do sistema como um todo e seus componentes, bem como interações destes componentes e os impactos que os mesmos exercem sobre o sistema. A visualização hierárquica permite ao tomador de decisão a ter uma visão global da situação, e também verificar se os critérios estão respeitando suas ordens de magnitude. Não respeitando essas ordens, os critérios deverão ser revistos para possivelmente serem exclusos, readequados ou adicionados em um novo nível de hierarquia, como critérios ou subcritérios. E a compreender de forma global, o problema e da relação de complexidade, ajudando na avaliação da dimensão e conteúdo dos critérios, através da comparação homogênea dos elementos. (BORNIA; WERNKE, 2001, apud FREITAS, MARINS e SOUZA, 2006, p. 3). A figura 1 mostra a hierarquia apresentada pelo método AHP.

49 49 Figura 1: Hierarquia através do Método AHP Fonte: Saaty (1991); Morita (2001) Aplicação de questionários para coleta de dados e definição de preferências via escala numérica de Saaty Essa etapa envolve a grande vantagem do método AHP, que é permitir que o tomador de decisão atribua pesos relativos para múltiplos critérios, ou também, múltiplas alternativas para um dado critério. Assim, através da experiência e do conhecimento humano, Saaty (1991) diz que quando duas variáveis são incomparáveis, é possível reconhecer qual dos critérios é mais importante. Essa parte do método é realizada através do julgamento paritário, à luz de um determinado foco, para que seja determinado o grau de importância entre as comparações e, assim, classificar a tomada de decisão com base na escala numérica proposta por Saaty, mais tarde traduzida em uma escala verbal por outros autores, visando uma melhor compreensão do método. O quadro 4 define a escala de numérica de julgamentos.

50 50 Escala numérica Escala Verbal 1 Ambos os elementos são de igual importância 3 Moderada importância de um elemento sobre o outro 5 Forte importância de um elemento sobre o outro 7 Importância muito forte de um elemento sobre o outro 9 Extrema importância de um elemento sobre o outro 2, 4, 6, 8 Valores intermediários entre as opiniões adjacentes Incremento Valores intermediários na graduação mais fina de 0.1 Quadro 4: Escala numérica de julgamentos de Saaty. Fonte: Roche (2004, p. 6) Explicação Ambos os elementos contribuem com propriedade de igual forma A experiência e a opinião favorecem um elemento sobre o outro Um elemento é fortemente favorecido Um elemento é muito fortemente favorecido sobre o outro Um elemento é favorecido pelo menos com uma ordem de magnitude de diferença Usados como valores de consenso entre as opiniões Usados para graduações mais finas das opiniões Fonte: Roche (2004, p. 6) Para melhorar de maneira intuitiva a coleta de dados, alguns autores como Barros (2009, apud FRASSON, 2011, p. 46) se utilizam do questionário como ferramenta de apoio para esse processo. Esses autores utilizam os questionários como fonte de captação de informações para a construção do método AHP. De acordo com Schimidt (2003), esse procedimento, conhecido por comparação par a par (pairwise comparison), é utilizado para estimar a escala fundamental unidimensional em que os elementos de cada nível são medidos.

51 Aplicação do método AHP: Katayama, Kishiishi e Nahisa (2005) definem que o método AHP consiste na comparação par a par (pairwise comparison) de critérios, que representa a construção de matrizes quadradas. Essas matrizes definem que o número na linha i e na coluna j dá a importância do critério Ci em relação à Cj, como se pode observar na forma matricial indicada na Figura 2. Figura 2: Matriz de critérios Fonte: Saaty (1991) Nessas matrizes, a ij indica o julgamento quantificado do par de critérios (Ci, Cj). As seguintes condições devem ser atendidas (ABREU et al., 2000; PAMPLONA, 1999; SAATY, 1991): I) se a ij = α, então a ji = 1/ α, α 0; II) se C i é julgado como de igual importância relativa a C j, então a ij = 1, a ji = 1 e a ii = 1, para todo i. A matriz é preenchida com base nas comparações par a par, realizada anteriormente pelos tomadores de decisão os quais têm experiência e conhecimento para realizar o procedimento. Essas comparações são convertidas na escala numérica proposta por Saaty. De acordo com Saaty (1991) quantidade de julgamentos necessários para a construção de uma matriz de julgamentos genérica A é n*(n-1)/2, onde n é o número de elementos pertencentes a esta matriz. Esta quantidade é assim representada, pois, estes julgamentos devem gerar matrizes recíprocas, tanto para determinação dos pesos dos critérios como nas matrizes de julgamento de valor das alternativas.

52 52 Em seguida, as matrizes são submetidas ao cálculo do auto vetor, que calcula os pesos locais e globais para cada critério nos diversos níveis hierárquicos e em relação às alternativas em análise (LISBOA; WAISMAN, 2003). Segundo Laininen e Hämäläinen (1999), os resultados obtidos com a utilização desta fórmula devem ser normalizados. O processo consiste no cálculo da proporção de cada elemento em relação à soma. Após determinado o autovetor, temos a etapa de normalização das matrizes de julgamento. Esta etapa consiste em dividir o valor dos julgamentos das matrizes pelo respectivo autovetor determinado na etapa anterior. De acordo com Frasson (2011, p. 47) feito isso, calcula-se as prioridades médias locais (PML s). As PML s são as médias aritméticas simples das linhas dos quadros normalizados Desenvolvimento de um método de prioridade global: De acordo com Saaty (1991) essa etapa consiste em efetuar um cálculo de prioridades globais, identificando assim o vetor de prioridades global (PG). Esse vetor indica a prioridade da cada alternativa à luz do foco principal. Devemos combinar as matrizes de comparação das alternativas com a matriz de importância dos critérios. Cada matriz de comparação de critério deverá ser multiplicada pela tabela de Vetor de Prioridade de Critérios, conforme é demonstrado abaixo por Saaty (1991, apud FRASSON, 2011, p ). Essa é considerada uma das partes cruciais do método. PG(a1) = PML(Cr1)*PML(a1)Cr1 + PML(Cr2)*PML(a1)Cr PML(Crn)*PML(a1)Crn Em que: PG(a1) = Prioridade media global da alternativa a1 PML(Cr1) = Prioridade media local do critério 1 PML(a1)Cr1 = Prioridade media local da alternativa 1 no critério 1 PML(Cr2) = Prioridade media local do critério 2 PML(a1)Cr2 = Prioridade media local da alternativa 1 no critério 2 PML(Cr n) = Prioridade media local do critério n PML(a1)Cr n = Prioridade media local da alternativa n no critério n

53 Análise de consistência lógica De acordo com Saaty (1991) o ser humano tem a habilidade de estabelecer relações entre objetos ou ideias de forma que elas sejam coerentes, tal que estas se relacionem bem entre si e suas relações apresentem consistência. Assim o método AHP se propõe a calcular a chamada Razão de Consistência dos julgamentos, denotada por RC. (SAATY, 1991, apud FRASSON, 2011, p. 48) Ainda para Saaty (1991, apud. FRASSON, 2011, p. 49) o primeiro passo é a criação da chamada matriz de consistência. Esta matriz de ordem n é obtida multiplicando-se o valor dos julgamentos das matrizes pelos seus respectivos PML s. Feito isso, calculamos um chamado vetor P, que consiste em somar o valor das colunas desta matriz de consistência. Depois, calculamos o vetor P auxiliar, que consiste no produto do vetor P pelo seu respectivo valor da matriz de consistência. O autor cita que devemos então, calcular o IC (índice de consistência), que é dado por IC = (λmax n)/(n-1), onde λ max é o maior autovalor da matriz de julgamentos e n a ordem da matriz. Através desse pensamento, realiza-se o cálculo da RC (razão de consistência). De acordo com Pamplona et al (1999) para calcular o λmax, devemos usar a equação: λ max = P auxiliar 1 + P auxiliar P auxiliar i / n () O autor ainda diz que a RC pode ser obtido pela equação RC = IC/IR, aonde IR é um índice de consistência aleatória, apresentado na tabela 7, proveniente de uma amostra de 500 matrizes recíprocas positivas, de tamanho até 11 por 11, geradas aleatoriamente. De acordo com Pamplona et al. (1999) apresentou o valor tabelado e proposto por Saaty, após estudos realizados em sua metodologia. O quadro 5 demonstra os valores propostos pelo autor. N IR 0 0 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 Quadro 5: Valores de CA em função da ordem da matriz Fonte: Pamplona et al (1999). Têm-se então todos os valores para calcular o RC. Segundo Saaty (1991) a condição de consistência dos julgamentos é RC 0,10. Segundo Saaty (1991, apud FRASSON, 2011, p. 49).

54 Este critério possibilita verificar a consistência dos julgamentos par a par realizados, e desta forma ter a certeza que a análise foi feita de forma coerente, indicando assim a necessidade de correções para que a decisão final sobre as alternativas seja correta. (SAATY, 1991, apud FRASSON, 2011, p. 49) Vantagens e Desvantagens do Método AHP De acordo com Boas (2006), após várias análises e discussões com relação ao método AHP, foi possível definir as vantagens e desvantagens ou limitações da metodologia. O quadro 6 demonstra essa comparação. POSITIVOS Simplicidade Clareza Facilidade de uso Facilita a interação entre o grupo Habilidade de manusear com julgamentos inconsistentes A forma de estrutura hierárquica pode ser usada para descrever como as mudanças em prioridades nos níveis mais altos afetam a dos níveis mais baixos Permite que todos do grupo decisor entendam o problema da mesma forma O sistema estruturado hierarquicamente é preferível àqueles montados de forma geral por serem comparáveis à forma como o cérebro humano trabalha. Capacidade em lidar com problemas que envolvam variáveis tanto quantitativas quanto qualitativas Resume os resultados dentro de uma lista ordenada que permita a comparação de prioridades e importância relativa de cada fator É capaz de prover pesos numéricos para opções onde julgamentos subjetivos de NEGATIVOS Subjetividade na formulação da matriz de preferência É muito importante que haja consenso na priorização dos níveis mais altos da hierarquia Os critérios representados devem ser independentes ou, pelo menos, suficientemente diferentes, em cada nível Em qualquer processo de interação de grupo não deve haver idealismo demais nem forte predisposição para liderança entre os envolvidos Pesos para os critérios são obtidos antes que as escalas de medida tenham sido ajustadas A introdução de novas opções pode mudar a posição relativa de algumas das opções originais O método não integra a chamada condição fundamental de medida ou não garante automaticamente sua satisfação. O número de comparações requeridas pode ser muito alto As prioridades dependem do método usado para derivá-las Alternativas incomparáveis não são permitidas Por não existir nenhuma base teórica para a

55 alternativas quantitativas ou qualitativas são importantes do processo de decisão Quadro 6: Vantagens e Desvantagens do Método AHP Fonte: Boas (2006, apud THOMAZ, 2006, p. 78) formação das hierarquias, os tomadores de decisão, quando se deparam com situações idênticas de decisão, podem derivar hierarquias diferentes, obtendo então diferentes soluções Existem falhas nos métodos para agregar os pesos individuais dentro dos pesos compostos Uma ausência de fundamento de teoria estatística O Método AHP na Seleção de Pessoal De acordo com as informações acima, é notável a aplicabilidade e eficiência da utilização do método AHP na tomada de decisão. Diante disso, Swiercz e Ezzeden (2001), recomendam o uso dessa metodologia no processo de recrutamento e seleção de pessoas. De acordo com Swiercz e Ezzedeen (2001, apud THOMAZ, 2006, p. 61), essa aplicação auxilia na definição dos critérios, na definição dos pesos consistentes para a os critérios e na ordenação dos candidatos mais adequados ao cargo vago na empresa. Swiercz e Ezzedeen (2001) afirmam que esse método é recomendado para uma seleção quando esta se utiliza se critérios e informações quantitativas e qualitativas. Os autores ainda afirmam que o método AHP se diferencia dos demais processos de R&S pelo caráter de se formar um comitê para a discussão e definição individual dos critérios. Ainda de acordo com a metodologia do autor, o método AHP pode ser dividido em duas etapas no processo de seleção. A primeira fase envolve três outras etapas: Formação de uma comissão de seleção Posicionamento dos candidatos quanto aos requisitos para o cargo Definição dos candidatos selecionados para participação na segunda fase. (SWIERCZ E EZZEDEEN, 2001, apud THOMAZ, 2006, p. 62) O autor indica esse processo como uma das possibilidades de utilização do método AHP, não sendo utilizado neste trabalho, que terá a fase inicial de triagem

56 de candidatos através de outro software já implantado no sistema da empresa. Os requisitos do cargo já estarão definidos através da atribuição de função, documento que e contém todos os requisitos de determinado cargo na empresa, como Habilidades, Escolaridade, Treinamentos e Experiências necessárias para este. Já a segunda fase envolve as etapas que serão utilizadas nesse trabalho. De acordo com Swiercz e Ezzedeen (2001), essa fase se divide em: Avaliação do candidato com base nos requisitos estabelecidos O estabelecimento de uma pequena lista de candidatos para a qualificação final dos participantes da seleção final. Ordenação final dos candidatos com base nos requisitos estabelecidos (SWIERCZ E EZZEDEEN, 2001, p. 62) Thomaz (2006, p. 62), seguindo a metodologia de Swiercz e Ezzedeen (2006), diz que o processo de seleção de pessoal tem por objetivo encontrar o melhor candidato para a empresa e o que deve atender aos requisitos previstos de competência (treinamentos, escolaridade, experiência e habilidades) para o desempenho da função e para atendimento às estratégias da empresa. Os autores ainda afirmam que decisões erradas em um processo de seleção causam danos para todos os envolvidos. Essa ferramenta aumenta a eficiência dessa tomada de decisão, diminuindo riscos. De acordo com Sessa e Tailor (2000, apud THOMAZ, 2006, p. 63), a realização de uma decisão na seleção, usando um estilo consultivo (pergunto as suas opiniões, mas tendo a responsabilidade da decisão final) ou usando um consenso do grupo (permitindo o grupo a realizar a decisão) são boas formas de apresentar claramente as opiniões. 56

57 57 3 METODOLOGIA Neste capítulo foi abordada a metodologia aplicada nesta pesquisa, como meio de investigação do problema e dos objetivos apresentados ao longo do trabalho. Contudo, são apresentados os aspectos relacionados à especificação do problema, além do modelo utilizado para o desenvolvimento constitutivo do departamento de Recursos Humanos da Cia Iguaçu de Café Solúvel S.A. A Cia Iguaçu de Café Solúvel atualmente está entre as três principais empresas do ramo de exportação no Brasil, considerada vice-líder no seu segmento a mesma está localizada no município de Cornélio Procópio, estado do Paraná, que em 2010 segundo dados apresentados pelo IBGE possui uma população de habitantes. A referida empresa ainda destaca-se pela incorporação de várias empresas em seu quadro de receitas advindas de empresas acionistas, entre elas ACC Liofilizados, Alliance Coffee Company, Panfoods Romania SRL, Exportadora e Importadora Marubeni Colorado, Automatos Café Bar, Iguaçumec, Panffods, Top Corretora de Seguras, Cabefi Caixa Beneficiente dos Funcionários do Grupo Iguaçu. No intuito de apresentar uma ferramenta capaz de auxiliar as necessidades encontradas no desenvolvimento do processo de captação de mão de obra desta renomada empresa brasileira, o programa de computador que será oferecido à mesma como forma de nortear os trabalhos realizados pelo departamento de R.H. foi concebido de uma ideia central de alguma forma colaborar com o conhecimento adquirido pela formação na área de administração em prol do desenvolvimento do município e de seus moradores, uma vez, que a estabilização e manutenção da referida empresa em território procopense pode vir a colaborar com os rendimentos de repasses governamentais. Contudo, busca-se apresentar uma identificação com a missão da empresa que é de oferecer aos clientes um produto dotado de qualidade, o qual busca o crescimento continuo e equilibrado da organização. E, indo de encontro à visão da empresa que é de crescer ao ponto de se encontrar no patamar de ser considerada uma das três empresa a nível mundial de seu segmento.

58 PROBLEMAS DE PESQUISA A partir dos problemas apresentadas ao longo de todo o trabalho, as necessidades das empresas que utilizam de um departamento especifico de Recursos Humanos é possível delinear a presente pesquisa através do referencial metodológico apresentado Questões de Pesquisa Partindo do pressuposto de que as necessidades de um desenvolvimento eficaz de ferramentas capazes de nortear os profissionais ligados ao departamento de Recursos Humanos e os dirigentes da Cia Iguaçu de Café Solúvel S.A. a presente pesquisa abordou as condições necessárias para que os envolvidos possam estabelecer as características que esta renomada empresa norte paranaense possam utilizar como mecanismo capaz de diminuir custos e operacionalidades para a seleção, treinamento e testes a serem efetuados para a contratação de mão de obra para vagas em aberto perante a empresa. A qual foi aplicado um questionário de cunho qualitativo, para dirimir qualquer observação sobre os riscos decorrentes de um esforço de implementação de um programa de computador capaz de permear por todas as necessidades da empresa. Além da capacidade de desenvolvimento do departamento de Recursos Humanos em otimizar as ferramentas que são aplicadas para encontrar um novo colaborador, de acordo com, as expectativas que o cargo a ser preenchido necessita. 3.2 DELINEAMENTOS DA PESQUISA A presente pesquisa utilizou o levantamento de questões aplicadas por meio de um formulário de respostas abertas, para que os entrevistados obtenham uma

59 59 possibilidade de que é utilizado como ferramenta de captação de mão de obra junto à Cia Iguaçu de café Solúvel S.A., e de duas psicólogas, responsáveis pela seleção, entrevista, e, treinamento da empresa em questão. Para tanto, foi utilizado à pesquisa qualitativa, que para Dias (2000) citando Liebscher (1998) são Os métodos qualitativos são apropriados quando o fenômeno em estudo é complexo, de natureza social e não tende à quantificação. Normalmente, são usados quando o entendimento do contexto social e cultural é um elemento importante para a pesquisa. Para aprender métodos qualitativos é preciso aprender a observar, registrar e analisar interações reais entre pessoas, e entre pessoas e sistemas. Para Moresi (2003) a pesquisa qualitativa considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais de aborda. Assim, através da utilização da pesquisa qualitativa, foi aplicado um formulário aos gerentes de departamentos, gerentes do departamento de RH e psicólogas. Assim, como a aplicação do formulário junto aos dirigentes acima mencionados, também foi aplicado às duas psicólogas que comandam o departamento de Recursos Humanos da Cia Iguaçu de Café Solúvel S.A.. A fim de, utilizar como fonte da pesquisa os principais responsáveis pelos padrões de seleção, entrevistas e treinamento de mão de obra da organização. Contudo, utilizou-se do levantamento das respostas obtidas na aplicação do formulário, para dirimir qualquer duvida sobre a viabilidade de exposição de uma ferramenta digital, através da criação de um software, que possibilite esses profissionais a diminuir custos e tempo para o cumprimento de seus objetivos. Além de possibilitar aos profissionais um mecanismo que seja desprendido de insuficiência na contratação de uma mão de obra qualificada para o cargo em aberto na empresa.

60 DELIMITAÇÕES DA PESQUISA Segundo Gil (1991), a delimitação da pesquisa nas abordagens qualitativas é importante para o estudo nos fatores relevantes, diante da quantidade infinita de dados existentes. Os dados devem ser colhidos ao ponto de começarem a apresentar certa monotonia, de maneira que mais uma observação não mude significativamente o resultado. (TRIVIÑOS, 1992) Para Alves (1991), em estudos qualitativos não é possível indicar previamente quais os sujeitos envolvidos, embora se possa indicar os principais e o critério futuro de seleção. Neste sentido, como delimitação desta pesquisa podemos apontar certa dificuldade para o acesso com a totalidade dos sujeitos envolvidos, devido aos mesmos estarem em outras localidades distantes da Fabrica. Como a pesquisa qualitativa não se prende a limites, há dificuldades em determinar a quantidade de informações para satisfazer o objetivo, além de ser difícil estabelecer os limites desse objeto social População As pesquisas sociais, em geral, abrangem um grande número de elementos, fazendo-se necessário delimitar o universo, trabalhando com amostra, isto é, com uma pequena parte dos elementos que compõem a população. Nesse sentido, então, entende-se por amostra um subconjunto do universo ou da população, por meio do qual se estabelecem ou se estimam as características desse universo ou da população (GIL, 2006, p.100). Já para Engelbrecht et al (2010) população (ou universo da pesquisa) é a totalidade de indivíduos que possuem as mesmas características definidas para um determinado estudo. Amostra é parte da população ou do universo, selecionada de acordo com uma regra ou plano ;

61 61 Para Dencker (2000, p. 127), o levantamento usa técnicas estatísticas, análise quantitativa e permite a generalização das conclusões para o total da população e assim para o universo pesquisado, permitindo o cálculo da margem de erro. Os dados são mais descritivos que explicativos Fonte e coleta de dados Os dados foram coletados na integra através do corpo diretivo da Cia Iguaçu de Café Solúvel, e os profissionais responsáveis pelo departamento de Recursos Humanos. Assim, o conteúdo aqui referenciado se baseia na integridade informacional das respostas obtidas pelos reesposáveis diretos pela seleção, entrevista e treinamento da mão de obra desta organização. 3.4 TRATAMENTOS DOS DADOS A respeito do tratamento de dados aqui referenciados, será utilizado como tratamento dos dados à análise dos pesquisadores, que segundo Dias (2000), citando Galizer (1992) é que: Talvez a melhor maneira de entender o que significa pesquisa qualitativa é determinar o que ela não é. Ela NÃO é um conjunto de procedimentos que depende fortemente de análise estatística para suas inferências ou de métodos quantitativos para a coleta de dados. 3.5 LIMITAÇÕES DO ESTUDO exemplo: O desenvolvimento da pesquisa apresentou algumas limitações, como por

62 62 a) Levantamento de opinião de dirigentes, o que pode trazer as distorções de visões pessoais. b) Restrição do estudo às variáveis de informações que poderiam ser alcançadas junto a outras empresas do mesmo segmento de mercado. c) O conhecimento empírico das práticas vivenciadas nas empresas que operam com banco de dados, da mesma forma do que o proposto, através da criação de um software. d) A alteração do modo operacional das técnicas até a presente data utilizadas pelo departamento de Recursos Humanos da empresa. 3.6 RESULTADOS DO MÉTODO Observada a natureza da pesquisa e suas limitações, o apontamento das informações demonstradas pelas respostas obtidas foi fruto do levantamento de referências bibliográficas e do conhecimento dos pesquisadores a cerca do universo abordado. Neste sentido, os conteúdos aplicados aos resultados da pesquisa foram de cunho qualitativo que através da análise dos resultados encontrados observaramse as perspectivas da necessidade de uma ferramenta capaz de auxiliar o setor de recrutamento e seleção da Cia Iguaçu de Café Solúvel em determinar os esforços a sua implementação, como sendo um mecanismo capaz de suprir suas carências nos aspectos de subjetividade nos campos de: seleção, entrevistas e treinamento de mão de obra da organização.

63 63 4 ANÁLISE DE DADOS E DESENVOLVIMENTO 4.1 ANÁLISE Nesta etapa, seguindo os objetivos específicos, a aplicação dos questionários teve por objetivo identificar e avaliar o atual processo de seleção de candidatos; apresentar nova metodologia visando minimizar a subjetividade, e as armadilhas na tomada de decisão; verificar o grau de aceitação da nova metodologia pelos responsáveis diretos e indiretos do processo de seleção; desenvolver uma ferramenta de seleção de pessoal utilizando o Microsoft Office Excel; e propor ações de melhorias no processo de seleção de pessoal. Neste campo são apresentados os resultados obtidos a partir dos dados qualitativos apurados nas questões subjetivas do questionário, ANEXO 1 para psicólogas -, e as questões subjetivas do questionário do ANEXO 2 para gestores. A análise de dados foi realizada após a coleta e estudo sobre os resultados obtidos através do questionário aplicado aos gestores e psicólogas da Cia Iguaçu de Café Solúvel. Após analisar os dados coletados, foram transcritas abaixo as questões, e destacadas as principais informações coletadas. Portanto, a pesquisa buscou alcançar os resultados, com todos os métodos e procedimentos expostos, no qual, pudessem estabelecer ideias relacionadas ao tema proposto. Para que a aplicação do questionário fosse realizada, a ferramenta, que estava sendo desenvolvida, foi totalmente apresentada aos envolvidos, e as dúvidas com relação ao funcionamento e utilização desta foram sanadas Gestores I. Analisando o atual processo de seleção da Café Iguaçu é possível identificar melhorias? Em caso afirmativo, quais as sugestões?

64 64 Com relação à análise do processo atual de seleção, os gestores identificaram possíveis melhorias, todas envolvendo a utilização da automação. Nesse sentido, percebe-se a falta desse item na área de recrutamento e seleção. Outros aspectos abordados com relação às melhorias foram: criar banco de dados de currículos, criar sistema de pesquisa de currículos (por profissão, por formação, por objetivo do candidato, etc.) e vinculá-lo ao Plano de Carreira da empresa, e criar uma página trabalhe conosco eficiente. II. Qual ponto do atual processo de seleção é mais satisfatório em sua opinião? Por quê? Os pontos mais satisfatórios destacados nesse processo são a utilização de ferramentas de triagem de perfis, e a própria fase de análise, onde há uma triagem para o candidato de melhor perfil para a área requisitante. Também consideram a atenção e cuidado dados aos candidatos durante todo o processo. O processo de análise realizado pelas psicólogas é um dos pontos mais satisfatórios do processo de seleção. III. Você acredita que o atual processo de seleção integra por completo a troca de informações entre gestor e RH? A troca de informações entre gestor e psicólogas durante a seleção está tem satisfação regular, destacando que há espaço para melhorias. Um dos gestores relatou a necessidade de se ter um banco de dados onde o gestor possa consultar o andamento do processo solicitado pela sua área. Outra questão é que as informações são alinhadas entre gestor e psicóloga somente nos encontros entre ambos. IV. De acordo com critérios exigidos (características exigidas) para uma função, o processo de seleção atual retorna informações mensuráveis aos Psicólogos e Gestores, classificando (ordenando) os candidatos de acordo com a pontuação que cada um deles teve processo seletivo? Os gestores acreditam que, apesar da aplicação de testes de perfis, testes de atenção e QI, os ajudarem na ordenação, ainda acreditam que há subjetividade. Outros, que tiveram a participação de poucos candidatos em processo recente,

65 demonstram satisfação com essa situação atual. Outros ainda foram mais diretos e responderam que a não há. 65 V. Essa integração de informações (questão III) poderia ser melhorada através de um relatório detalhado, com dados técnicos referentes ao grau de educação, experiência, treinamento e habilidades dos candidatos? O fato de se propor um relatório detalhado, com dados técnicos referentes ao grau de educação, experiência, treinamento e habilidades dos candidatos, trouxe uma reação positiva com relação à tentativa de, mais tarde, propor o software. Os gestores acreditam que este auxiliaria o processo de seleção. VI. Os Gestores são informados sobre os critérios que serão analisados em um processo seletivo? Esses critérios são negociados e revisados previamente? É acordada entre os gestores a situação de que os critérios são negociados superficialmente, ou somente às vezes, antes de se iniciar o processo de recrutamento e seleção. Um dos gestores aponta a ideia de se ter um banco de dados com as informações do processo de seleção. A discussão desse item só vem à tona quando solicitado pela área. Esse processo precisa de melhoria. VII. Qual a importância de um software desenvolvido cientificamente para tomada de decisão no processo de seleção como instrumento auxiliador? Os gestores concordaram de que um software desenvolvido cientificamente para a tomada de decisão no processo de seleção como instrumento auxiliar seria importante. De acordo com eles, este reduziria a avaliação subjetiva e traria à tona a avaliação objetiva para o processo. Esse método poderia diminuir a subjetividade, e aumentar a chance de uma melhor seleção baseadas nos critérios mais importantes para a tomada de decisão. VIII. A oportunidade de se implantar a tecnologia da informação como ferramenta de suporte ao processo de seleção atual seria relevante? Nesse sentido, você acha que a implementação de um método como o AHP traria melhorias significativas para a eficácia desse processo? Eles acreditam que o software poderia complementar o atual processo de seleção, que hoje é realizado verbalmente. Desde que os critérios sejam bem

66 66 escolhidos, ficassem claros, e o peso relativo entre eles fosse bem determinado. Um dos gestores destacou um ponto importante: a infraestrutura necessária para se rodar esta ferramenta. Diante da análise dos dados coletados, há um ambiente favorável para que a implementação da ferramenta seja um sucesso. Através de primeira questão foi possível obter a informação de que os gestores estão abertos a propostas de melhorias ao atual processo de seleção. Este satisfaz os gestores em vários aspectos. A integração de informações entre gestor e psicóloga está situada de maneira regular, onde há espaço para melhorias. Foi explorada a possibilidade de se ter um relatório detalhado condizente com a ferramenta proposta do método AHP. Os gestores não demonstraram reação negativa em um primeiro momento, acreditando que a ferramenta poderia servir de complemento para o atual processo de seleção. Antes de aplicar o questionário a todos os envolvidos, foi apresentado o software baseado no método AHP. Isso permitiu com que todos tivessem uma visão clara sobre os objetivos da implementação. Por fim, foi apresentada a oportunidade de se implantar a tecnologia da informação, através do software desenvolvido no Microsoft Office Excel, como ferramenta de suporte ao processo de seleção atual. Não houve objeção por conta dos gestores na proposta de implantar a ferramenta Psicólogas I. De acordo com critérios exigidos (características exigidas) para uma função, o processo de seleção atual retorna informações mensuráveis aos Psicólogos e Gestores, classificando (ordenando) os candidatos de acordo com a pontuação que cada um deles teve processo seletivo? Através da análise de dados realizada no questionário respondido pelas psicólogas responsáveis pelo processo de seleção da Cia. Iguaçu de Café Solúvel, constata-se que este retorna dados mensuráveis a elas e os gestores. Entretanto, percebe-se que as informações coletadas não são sistematizadas, sendo realizadas manualmente.

67 67 II. A comparação entre as características-perfil do candidato e a exigência do cargo é satisfatória no atual processo de seleção? Quais os instrumentos avaliadores para este fim? As psicólogas acreditam que mesmo tendo em mãos a chamada atribuição de função, a qual descreve os principais requisitos da vaga e atividades executadas pela função, ainda não é o suficiente. III. Como você qualificaria a eficiência na busca do candidato certo para a vaga solicitada no atual processo de seleção? Esse fator é considerado mediano-eficaz. A grande dificuldade encontrada nessa área é a falta de qualificação de candidatos para ocupar a vaga solicitada pela área. IV. Os Gestores são informados sobre os critérios que serão analisados em um processo seletivo? Esses critérios são negociados e revisados previamente? Essa questão depende do tipo e nível da vaga solicitada pela área. Quando uma vaga é solicitada, as psicólogas procuram os gestores da área para verificar quais serão os testes aplicados e/ou provas específicas realizadas. V. Nas entrevistas de desligamento voluntárias ou não, qual o índice de não adequação dos empregados ao cargo? Mediante os relatos dos ex-colaboradores, o índice de não adequação é quase nulo. VI. Qual a importância de um software desenvolvido cientificamente para tomada de decisão no processo de seleção como instrumento auxiliador? É considerado um sistema assertivo, direto e complementar ao atual processo de decisão. Uma ferramenta como esta agregaria, e deixaria as psicólogas com um maior respaldo e visão desse processo. VII. A oportunidade de se implantar a tecnologia da informação como ferramenta de suporte ao processo de seleção atual seria relevante? Nesse sentido, você acha que a implementação de um método como o AHP traria melhorias significativas para a eficácia desse processo?

68 68 Aparentemente seria relevante. Como dito anteriormente, traria e proporcionaria maior visão e uma escolha mais precisa do candidato. Porém, seria necessário avaliar se esta se aplica às necessidades da empresa. Diante das informações apresentadas pelas psicólogas, é possível perceber que a grande dificuldade encontrada pela área de recrutamento e seleção é a utilização da tecnologia da informação como ferramenta de suporte e auxílio no processo de seleção. Através desses resultados é possível perceber que, com a sistematização dos dados utilizados nesta área, é possível não só utilizar as informações no sistema fechado de seleção, mas sim, como banco de dados para tomadas de decisão e indicadores. 4.2 DESENVOLVIMENTO Diante da coleta de dados, a metodologia AHP foi simulada em uma planilha do software Microsoft Office Excel. Após a conclusão desta, o projeto de desenvolvimento da ferramenta foi iniciado. Através das citações de Silva (2009), o qual conclui que a formulação da estratégia de um sistema de e-rh é fundamental, a ferramenta foi desenvolvida seguindo a (o): Garantia de apoio da gerência e demais responsáveis pelo processo; Elaboração do projeto; Construção de aplicativo pessoal, interativo e completo; Teste do aplicativo antes do lançamento; Redimensionamento e incentivo da aplicação de competências dos especialistas. (SILVA, 2009, p. 135) Informações complementares foram coletadas com as psicólogas, visando adaptar a ferramenta ao atual processo de seleção da Cia Iguaçu de Café Solúvel. Nesse sentindo, foi-nos entregue um documento chamado atribuição de função, este descreve os requisitos da vaga em questão. Foi observado que os requisitos das vagas competências - eram padronizados da seguinte maneira: Educação Experiência

69 69 Treinamento Habilidades ATRIBUIÇÃO DE FUNÇÃO (ANEXO) Com base nisso, esses quatro determinados critérios primários da atribuição de função foram adequados à metodologia AHP, conforme mostra a figura 3: VAGA EDUCAÇÃO EXPERIÊNCIA TREINAMENTO HABILIDADES Figura 3: Hierarquia através do Método AHP adaptado para a ferramenta. Fonte: Dos pesquisadores (2012). Esses critérios foram ramificados e divididos em critérios secundários, sendo critérios primários os quatro eixos apresentados na hierarquia acima, e critérios secundários os demais critérios de avaliação, como é apresentado o exemplo na figura 4.

70 70 VAGA EDUCAÇÃO EXPERIÊNCIA TREINAMENTO HABILIDADES GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO INGLÊS AVANÇADO 5 ANOS DE EXPERIÊNCIA TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO COM SINDICATO Figura 4: Hierarquia dos critérios primários e secundários. Fonte: Dos pesquisadores (2012). Para que a ferramenta pudesse ser utilizada de maneira que não houvesse inconsistência, pelo excesso de critérios a serem analisados, pois eles são comparados par a par (parwise comparison), foi considerada a quantidade de dez critérios secundários dentro de cada eixo primário. Parametrização reforçada pelo fato da empresa não exceder usualmente essa quantidade de critérios secundários dentro de cada eixo. Segue abaixo como ficou a aba de definição dos critérios secundários a serem analisados dentro de cada critério primário. Observar que a coluna CÓDIGO é gerada automaticamente ao se inserir um critério secundário. Esse item será essencial para o andamento do processo. As figuras 5, 6, 7 e 8 representam a descrição das competências.

71 71 EDUCAÇÃO Escreva nos campos disponíveis abaixo as competências que serão analisadas nesse processo de acordo com o item Educação Exemplo: Graduação em Administração de Empresas Pós-Graduação em Recursos Humanos Bons conhecimentos em Inglês Conhecimento das ferramentas Microsoft Office E1 E2 E3 E4 OBS.: Preenchimento mínimo de 3 campos. DESCRIÇÃO DA HABILIDADE Graduação em Administração Pós Graduação em Engenharia da Produção Inglês Avançado Figura 5: Definição dos critérios secundários do critério primário EDUCAÇÃO Fonte: Dos pesquisadores (2012). CÓDIGO E1 E2 E EXPERIÊNCIA Escreva nos campos disponíveis abaixo as competências que serão analisadas nesse processo de acordo com o item Experiência Exemplo: Mínimo 3 anos experiência Conhecimentos em Gestão de Projetos Conhecimentos em Gestão de Pessoas X1 X2 X3 OBS.: Preenchimento mínimo de 3 campos. DESCRIÇÃO DA HABILIDADE Mínimo 3 anos experiência Experiência em Gestão de Projetos Experiência em Gestão de Pessoas Figura 6: Definição dos critérios secundários do critério primário EXPERIÊNCIA Fonte: Dos pesquisadores (2012). CÓDIGO X1 X2 X

72 72 TREINAMENTO Escreva nos campos disponíveis abaixo as competências que serão analisadas nesse processo de acordo com o item Treinamento Exemplo: Treinamento ISO 9001 Treinamento em Liderança Treinamento em Excel Avançado T1 T2 T3 OBS.: Preenchimento mínimo de 3 campos. DESCRIÇÃO DA HABILIDADE Treinamento ISO 9001 Treinamento em Liderança Treinamento em Excel Avançado CÓDIGO T1 T2 T Figura 7: Definição dos critérios secundários do critério primário TREINAMENTO Fonte: Dos pesquisadores (2012). HABILIDADES Escreva nos campos disponíveis abaixo as competências que serão analisadas nesse processo de acordo com o item Habilidades Exemplo: Liderança Carisma Critividade H1 H2 H3 OBS.: Preenchimento mínimo de 3 campos. DESCRIÇÃO DA HABILIDADE Liderança Carisma Critividade Figura 8: Definição dos critérios secundários do critério primário HABILIDADES Fonte: Dos pesquisadores (2012). CÓDIGO H1 H2 H Na aba CANDIDATOS (DESCRIÇÃO) as psicólogas envolvidas com o processo de seleção podem preencher informações, como Nome do Candidato, se é Candidato de dentro da empresa ou de fora, e a atual ocupação. Essa situação é demonstrada na Figura 9.

73 73 DESCRIÇÃO DOS CANDIDATOS Escreva nos campos disponíveis abaixo as informações sobre os candidatos: Exemplo: JOAO MARCOS ELISSANDRA EXTERNO TRABALHA EM CONCORRENTE INTERNO DESEMPREGADO João da Silva Alexandre dos Santos Marcos de Jesus NOME RECRUTAMENTO ORIGEM ATIVIDADE EXTERNO TRABALHA EM CONCORRENTE EXTERNO DESEMPREGADO INTERNO ÁREA COMERCIAL DA EMPRESA Figura 9: Descrição dos candidatos que participarão do processo de seleção Fonte: Dos pesquisadores (2012). A aba CANDIDATOS (ANÁLISE) lista automaticamente os nomes dos candidatos registrados anteriormente e os critérios secundários, seguindo o padrão de seus códigos, como segue abaixo na Figura 10. CANDIDATO E1 E2 E3 X1 X2 X3 T1 T2 T3 H1 H2 H3 TT João da Silva Alexandre dos Santos Marcos de Jesus Figura 10: Questionário de comparação par a par dos critérios primários 72 Fonte: Dos pesquisadores (2012) Nesta aba, as psicólogas, junto ao gestor responsável por determinado processo de seleção, determinam as notas de 0 a 10 - dadas aos candidatos através do fluxo usual de avaliação destes: análise do currículo; realização de testes específicos;

74 74 entrevista; outros tipos de avaliação. Através da aplicação de questionários para coleta de dados e definição de preferências via escala numérica de Saaty (1991), a escala verbal foi substituída por escalas de Julgamento, as quais estão diretamente vinculadas às matrizes do método AHP, conforme segue a Figura 11. Figura 11: Questionário de comparação par a par dos critérios primários Fonte: Dos pesquisadores (2012) Reflexo da situação acima está a planilha vinculada. Conforme é alterada a Preferência ou o Julgamento na figura acima, o valor é automaticamente calculado dentro dos padrões do método AHP, desenvolvido por Saaty. A Figura 12 demonstra a matriz de cálculo atualizada automaticamente ao se responder o questionário da Figura 11.

75 75 FOCO PRINCIPAL EDUCAÇÃO EXPERIÊNCIA TREINAMENTO HABILIDADES EDUCAÇÃO EXPERIÊNCIA 1/ TREINAMENTO 1/5 1/5 1 3 HABILIDADES 1/5 1/3 1/3 1 SOMA 1,73 4,53 11,33 12,00 FOCO PRINCIPAL EDUCAÇÃO EXPERIÊNCIA TREINAMENTO HABILIDADES PML (LE) EDUCAÇÃO 0,58 0,66 0,44 0,42 0,52 EXPERIÊNCIA 0,19 0,22 0,44 0,25 0,28 TREINAMENTO 0,12 0,04 0,09 0,25 0,12 HABILIDADES 0,12 0,07 0,03 0,08 0,08 Ordem da matriz 4 IR 0,90 FOCO PRINCIPAL EDUCAÇÃO EXPERIÊNCIA TREINAMENTO HABILIDADES EDUCAÇÃO 0,52 0,83 0,62 0,38 EXPERIÊNCIA 0,17 0,28 0,62 0,23 TREINAMENTO 0,10 0,06 0,12 0,23 HABILIDADES 0,10 0,09 0,04 0,08 Vetor P'' 2,35 1,30 0,51 0,31 P auxiliar 4,49 4,71 4,10 4,16 FOCO PRINCIPAL λ max 4,36 IC 0,121 RC 0,030 Figura 12: Matriz de cálculos dos critérios primários do método AHP Fonte: Dos pesquisadores (2012) O processo de responder o questionário é repetido comparando par a par todos os critérios secundários, e estes dados são refletidos nas planilhas vinculadas com o método AHP, conforme mostra o exemplo da Figura 13. Figura 13: Questionário de comparação par a par dos critérios secundários EDUCAÇÃO Fonte: Dos pesquisadores (2012)

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