O SOFTWARE DE MANUTENÇÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO PREDIAL

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1 O SOFTWARE DE MANUTENÇÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO PREDIAL Alexandre Marcelo Fontes Lara (1) RESUMO Nos últimos dez anos, vimos crescer de forma assustadora, o número de edifícios comerciais considerados como alto padrão nas grandes capitais do país, e ao mesmo tempo, observamos a grande evolução tecnológica em suas instalações prediais. O enxugamento de nossos quadros operacionais e o crescimento da automação predial, a competitividade no mercado imobiliário que trouxe à tona a preocupação com os custos operacionais e o fortalecimento do processo de terceirização na prestação de serviços, e finalmente, a crise energética que ainda assombra este país, foram sem dúvidas, os grandes impulsionadores para que esta evolução ocorresse. Com tudo isto, o gestor de manutenção predial também precisou atualizar-se, através de técnicas de gestão de pessoas e conflitos, do conhecimento e aplicação da atividade preditiva na área predial e da busca por indicadores de qualidade e avaliação para serviços e fornecedores. Objetivamos com este trabalho, apresentar-lhes alguns conceitos sobre indicadores de manutenção, aplicáveis à gestão predial, suas respectivas importâncias no processo e como podem ser obtidos com o auxílio de algumas ferramentas. 1. INTRODUÇÃO De edifícios que abrigavam múltiplos e pequenos escritórios a grandes complexos comerciais, que recebem hoje as sedes de importantes empresas, os novos prédios de alto padrão possuem como infra-estrutura característica: Subestações (entrada em média tensão); Sistemas de distribuição e alimentação através de busways ; Sistemas de aterramento que atendam a pequenos CPDs ; Grupos Geradores que alimentam áreas comuns, elevadores, sistemas de combate a incêndio e pequenos CPDs ; Contribuição Técnica ao 5º. Seminário Paulista de Manutenção da ABRAMAN, Seção Regional V São Paulo; 1, 2 e 3 de junho de 2.004; São Paulo, SP. (1) Engenheiro Mecânico e de Produção (FEI), A&F Partners Consulting, Diretor.

2 Grandes estações de bombeamento e tratamento de águas para a reutilização (projetos mais recentes); Uma grande gama de equipamentos microprocessados (Grupos Moto- Geradores, Chillers, No Breaks, etc.) e sistemas de monitoramento remoto; Sistemas de automação predial ( Building Management Systems ) com grande integração entre diferentes sistemas. Enfim, em virtude de todas estas mudanças, precisamos engajar os processos de terceirização de serviços e a redução contínua dos custos operacionais à gestão adequada de manutenção. É justamente com este objetivo que vamos nos ater, no decorrer deste trabalho, a uma rápida revisão sobre alguns dos importantes indicadores de manutenção existentes e aplicáveis também à Gestão Predial, tentando mostrar-lhes a possibilidade destes controles quando definida uma estratégia para tal. 2. TENDÊNCIAS NO MERCADO DE MANUTENÇÃO PREDIAL (FORMATOS DE CONTRATAÇÃO): Diante de toda esta revolução, coube também ao Gerente de manutenção a evolução de seus conceitos, demandando aos prestadores de serviço maiores responsabilidades e a participação mais ativa no processo. Podemos então dizer, que vivemos em meio a uma grande tendência pela contratação de soluções, o que significa a aplicação de alguns conceitos: A Terceirização de manutenção vista como um negócio; A contratação de especialistas; A necessidade de acesso às melhores tecnologias mundiais; O compromisso com a qualidade, segurança e meio ambiente; O treinamento e a capacitação constante da equipe técnica; A redução e controle dos custos operacionais; O compromisso com o resultado. Além disso, a contratação de soluções requer uma estratégia clara que facilite o alinhamento entre os objetivos da empresa ou equipe de manutenção e do cliente final. Falando em estratégia, caberá ao gestor da manutenção, estabelecer: Metas (custo, qualidade, resultado operacional) e objetivos com a implantação do novo conceito; Níveis de qualidade esperados, consoante com a expectativa do cliente, e respectivas formas e freqüências de acompanhamento; a cumplicidade entre as partes será fundamental para o resultado do projeto;

3 Estratégia para a implantação e os respectivos prazos para o cumprimento das metas estabelecidas. Instrumento detalhado para a contratação quando houver a terceirização (escopo, limites de atuação, níveis de qualidade, SLA indicadores de desempenho para a avaliação do fornecedor, a obrigatoriedade quanto a utilização de um software de manutenção e quanto a entrega de um relatório gerencial mensal). Os indicadores de qualidade e/ou desempenho, tornaram-se peças fundamentais no processo de gestão e devemos tomar sempre cuidado ao estabelecê-los, pois devem retratar com clareza e embasamento técnico, o desempenho do fornecedor em relação às metas e resultados estabelecidos. Por fim, lembro aos que pretendem rever seus contratos, complementando-os com o SLA, que esta via deve ter duas mãos, ou seja, um bom contrato deve possibilitar ganhos e prever perdas para contratante e contratado. 3. UMA RÁPIDA REVISÃO SOBRE CONCEITOS LIGADOS A GESTÃO DE MANUTENÇÃO EM INSTALAÇÕES: 3.1. Avaliação de equipamentos e instalações: Este processo deve ser encarado como um dos principais geradores das informações que nos auxiliarão no bom planejamento da manutenção. Deve ser executada por perito em manutenção predial e contemplar em seu escopo: A classificação do equipamento visando a sua inserção em um programa de manutenção; O status de operação e manutenção; O levantamento de dados complementares do equipamento que facilitem a consulta aos manuais e aos fabricantes; A definição dos graus de contribuição e importância (nível de criticidade) deste equipamento no processo Vida útil de uma instalação: Segundo Weibull, podemos facilmente identificar através de uma representação gráfica (Figura 1), os três padrões de falha apresentados por um determinado equipamento no decorrer de sua vida útil.

4 Figura 1 Curva da Banheira ou do Ciclo de Vida de um Equipamento Ainda segundo Weibull, a caracterização de um estado de degeneração poderá ser constatada pela variação de suas especificações (E) originais (grandezas mensuráveis), ao longo do tempo e por ação de agentes externos. Eo E E 1 Uma instalação predial é composta por um ou mais equipamentos e por diversos outros componentes que, dadas as suas condições de instalação, operação e manutenção, poderão sofrer desgastes em momentos diferentes. Para analisarmos a vida útil de uma instalação, precisaremos considerar a vida útil de cada um de seus componentes, relacionada ao seu fator peso no desempenho do conjunto. Deve-se fazer uma análise apurada neste tipo de situação, pois a exemplo de um único equipamento que contenha diversos componentes, a instalação poderá ter a sua vida útil alterada ou não, com a substituição de equipamentos individuais que tenham atingido o estado total de obsolescência Parâmetros para a especificação, contratação e acompanhamento dos serviços (SLA Service Level Agreement): Com a tendência de contratação de soluções, as compras de serviços deixaram de ser meramente operacionais para se tornarem questões altamente estratégicas. Outro fator também importante foi a maior abrangência de novos contratos, os chamados guarda-chuva, além da também alteração nos prazos para as novas contratações, por períodos não inferiores a dois anos.

5 Perspectivas Financeira Resultados que o negócio proporciona e necessita e a satisfação dos seus acionistas. Exemplos: Custo total de manutenção em relação ao pagamento fixo mensal ao fornecedor (valor contratual). Clientes Direciona o negócio e atividade da empresa para as necessidades e satisfação dos seus clientes. Exemplo: A satisfação dos clientes em relação aos serviços prestados. Processos Processos chaves do negócio. Exemplos: Tempo para a execução / solução de pendências, disponibilidade operacional de equipamentos, tempo entre quebras / corretivas e tempo médio para a realização de reparos. Aprendizagem e Crescimento Pessoas e infra-estrutura de recursos humanos necessários ao sucesso da organização. Exemplos: Horas de treinamento por funcionário e o índice de turn-over da equipe. É importante que citemos a existência de alguns contratos de manutenção, cujos indicadores de desempenho também contemplam algumas metas produtivas, tais como, consumo e demanda no contrato de fornecimento de energia elétrica, a manutenção da temperatura de água gelada (ar condicionado central), etc, quando o formato de contratação estiver vinculado ao resultado operacional da unidade Indicadores de manutenção e sua aplicação na área predial: Quando há muitos anos, o homem de manutenção percebeu a importância do planejamento, do acompanhamento e análise de registros e informações provenientes da operação, deu-se o nascimento do que conhecemos hoje como a Engenharia de Manutenção. Este staff, ainda hoje, tem como principal objetivo tornar eficaz o trabalho de manutenção, ou seja, não se limitar ao restabelecimento de um equipamento em menor tempo e sim, prever riscos com antecedência e tratá-los através de uma manutenção planejada. Existem diversas ferramentas relacionadas à confiabilidade, que auxiliam o gestor de manutenção nesta atividade. Entretanto, como toda ferramenta, os indicadores precisam ser inseridos em um contexto que lhes suprem com dados corretos; esta seleção da melhor ferramenta, dependerá de algumas respostas que o Gerente de Manutenção deverá buscar: Se temos efetivamente o conhecimento de todas as nossas instalações (vide item 3.1); Se conhecemos o grau de importância / criticidade de nossas instalações (vide item 3.1);

6 Se em função dos níveis de complexidade e criticidade, trabalharemos com equipe própria de manutenção ou com especialistas contratados (terceirizados); E até onde pretendemos chegar com o planejamento e controle de nossa manutenção predial. Enfim, precisamos conhecer primeiramente a nossa missão para ai então, definirmos melhor como faremos para conquistá-la. Neste trabalho, vamos nos ater apenas aos conceitos facilmente inseridos no contexto de um contrato de manutenção predial, visando o seu aproveitamento como SLA Satisfação do Cliente: Este indicador, obtido a partir de uma pesquisa, reflete a visão do cliente final sobre os serviços prestados, quanto a: Rapidez no atendimento; Qualidade do atendimento (atenção e eficácia); A apresentação do atendente (aparência, educação, etc..). Dentre as diferentes formas, selecionamos abaixo alguns meios utilizados para a aplicação da Pesquisa de Satisfação do Cliente; são eles: Pesquisa através de formulário, encaminhada aos clientes finais (solicitantes dos serviços) a cada semestre pesquisa abrangente. Avaliação obtida através de preenchimento na própria ordem de manutenção. Via de regra, esta forma mais simples de pesquisa, nos posiciona apenas quanto a visão do cliente sobre a ação pontual do atendimento prestado pesquisa pouco abrangente; Consulta telefônica, efetuada através do call center que recebe as solicitações, sobre a qualidade do atendimento (objetividade e treinamento do atendente, fila de espera na ligação telefônica, approach do técnico de manutenção, seu conhecimento e preparação prévia para o atendimento). Esta consulta é direcionada aos solicitantes de serviços já executados, escolhidos aleatoriamente dentro de um espaço amostral (geralmente as OSs atendidas no dia), com uma periodicidade muito menor do que a pesquisa de satisfação semestral.

7 Podemos relacionar como importantes contribuições extraídas da pesquisa: O feedback sobre o processo de atendimento para o gestor da operação; As informações sobre as etapas do atendimento (telefônico e da equipe de campo) e do treinamento dos técnicos de manutenção, segundo a visão do próprio cliente final; Índice de satisfação considerado como item de avaliação do desempenho (contratual) Custo da manutenção total em relação ao custo fixo de contrato: Trata-se de uma análise da relação entre o custo total de manutenção (preventiva, corretiva e peças) e o custo fixo pago ao fornecedor / prestador de serviço em um mesmo período de avaliação. Onde: RCTM = (CTMN / CFCM) x 100 RCTM = Relação entre o custo total de manutenção e o valor fixo pago ao fornecedor CTMN = Custo total de manutenção CFCM = Custo fixo de contrato Backlog: Backlog é o tempo que a equipe de manutenção deverá trabalhar para executar os serviços pendentes, supondo que não cheguem novos pedidos ou Ordens de Serviço durante a execução dessas pendências. Sob o ponto de vista da Teoria das Filas, é o tempo que os pedidos de manutenção aguardam na fila, para atendimento, ou seja, considerando a equipe de manutenção como uma estação de Serviços e as Ordens de Serviço em uma fila de espera, o backlog será obtido a partir da relação entre a taxa de chegada e a taxa de atendimento. Como o estudo do backlog trata de pendências para atendimento dos serviços solicitados, torna-se necessário escolher a unidade de tempo para sua medição. Não existe uma unidade fixada como padrão para os relatórios de backlog, cabendo ao Gerente de Manutenção a escolha do padrão a utilizar para a área sob sua responsabilidade, todavia a unidade mais comum encontrada é o dia. O backlog é calculado por equipes, ou seja, grupos de pessoas que desempenham um determinado tipo de atividade. O detalhamento das equipes consideradas para o cálculo deste índice depende do nível de informação existente nos arquivos, ou seja, se os homens horas são calculados de forma global, o backlog obviamente não poderá ser calculado ao nível de funções.

8 A montagem da planilha de backlog é feita somando-se ao total de homens horas existentes no dia anterior os valores de homens horas estimados das Ordens de Serviço abertas no dia e subtraindo-se os homens horas das Ordens de Serviço executadas. O resultado desta operação é então dividido pelos homens horas médios produtivos do período considerado (normalmente o mês) Figura 2. TABELA DE BACKLOG DE 12 MECÂNICOS POR DIA 36 H.h Produtivos por dia, ao longo do mês MÊS ANTERIOR ,75 DIA ABERTAS EXECUTADAS PENDÊNCIA BACKLOG , , , ,64 Etc.. Figura 02 Exemplo de tabela para o acompanhamento do backlog O valor a ser subtraído relativo às Ordens de Serviço executadas deve ser o mesmo que foi atribuído na estimativa, mesmo que se possua os valores reais e que estes sejam diferentes dos estimados. Originalmente os cálculos de backlog eram feitos tomando por base os homens horas disponíveis da equipe analisada. Entretanto, para dar mais precisão e a luz do conhecimento de que um profissional não é (nem pode ser) 100% produtivo durante sua disponibilidade para o serviço, o cálculo passou a ser efetuado relacionando os homens horas de serviços pendentes em relação aos homens horas produtivos. Por simplicidade utiliza-se, para o cálculo do homem hora produtivo o valor do homem hora disponível multiplicado por um fator de produtividade (da ordem de 40%) conhecido como fator alpha. Outra consideração que pode ser adotada no caso de se desejar maior precisão de resultados é utilizar um fator de correção da estimativa. Neste caso, o fator a ser utilizado (conhecido como fator betha ) é função da pessoa que estimou os homens horas necessários para execução dos serviços. Este fator pode ser maior que 1 (aplicado a pessoas que subestimam os serviços). A precisão do valor de backlog não é fundamental para as decisões gerenciais, uma vez que a análise tem como objetivo mais importante a determinação de tendências de variação do gráfico Figura 3.

9 Figura 3 Exemplo de gráfico de backlog com configuração Decrescente (1ª. Quinzena) e estável (2ª. Quinzena) O gráfico de backlog pode se apresentar sob seis formas: estável, crescente, decrescente, crescente por patamares, decrescente por patamares e dentes de serra (Figura 4). Nessas configurações, devem merecer maior atenção dos gerentes o backlog crescente, que pode indicar insuficiência de pessoal, má qualificação, deficiência de ferramentas ou má gestão direta e o backlog decrescente que certamente indica superdimensionamento da equipe com a conseqüente geração de excessivas horas ociosas. O gráfico crescente em patamar é típico de acidente com um ser humano ou com os equipamentos da instalação (provocado pelas forças da natureza como um tufão, uma tempestade, etc.) ou de natureza social como a visita de uma alta autoridade à empresa, ou por uma ampliação ou modificação na planta, ou, ainda, uma ocorrência imprevisível como a quebra de um eixo de uma máquina de grande porte. O gráfico decrescente em patamar é típico da terceirização, podendo também ser provocado por uma campanha na empresa para diminuir o nível de backlog com recursos próprios. Figura 4 Configurações de gráficos de backlog

10 **NOTA: PARA O DESENVOLVIMENTO DESTE TÓPICO, TRANSCREVEMOS PARTE INTEGRANTE DO LIVRO ADMINISTRAÇÃO MODERNA DE MANUTENÇÃO, DO ENGENHEIRO LOURIVAL AUGUSTO TAVARES Disponibilidade de equipamentos ou operacional: O indicador Disponibilidade de um equipamento é a relação obtida a partir da diferença entre o número total de horas produtivas previstas (horas calendário) para um determinado equipamento e o número total de horas de intervenção (preventiva e corretiva) executado pela equipe de manutenção no mesmo período de apuração, dividido pelo número total de horas produtivas previstas no período. Esta relação representa o percentual do tempo no qual o equipamento esteve disponível para a operação em relação ao tempo total previsto no período. Outra expressão muito comum para a representação da Disponibilidade de equipamentos submetidos exclusivamente a reparo de falha é obtida pela relação entre o Tempo Médio Entre Falha (TMEF) e sua soma com o Tempo Médio Para Reparo (TMPR) e os Tempos Ineficientes da Manutenção (TIMN) que representam os tempos de preparação para desligamento, religamento e tempos de espera MTBF (Mean Time Between Failure) / TMEF (Tempo Médio Entre Falhas): Este indicador representa o tempo médio entre a ocorrência de uma falha e a próxima, sendo obtido através da relação entre o produto do número de itens avaliados por seus tempos de operação e o número total de falhas detectadas nesses itens durante o período avaliado. Onde: MTBF ou TMEF = (No. Itens x HO) / NTF HO = Tempo total de operação (em horas) NTF = Número total de falhas / ações corretivas

11 MTTR (Mean Time To Repair) / TMPR (Tempo Médio Para Reparo): Este indicador representa o tempo que a equipe de manutenção leva para reparar o respectivo equipamento e recolocá-lo novamente em operação; é obtido através da relação entre o tempo total de ações corretivas (em horas) em equipamentos que apresentaram falhas e o número total de falhas registradas neste mesmo período avaliado. Onde: MTTR ou TMPR = HTMC / NTMC HTMC = Número total de horas de manutenção corretiva NTMC = Número total de falhas registradas no período 3.5. Inspeções Prediais: Grande aliada ao controle estatístico de um processo de manutenção, a inspeção predial, efetuada periodicamente por profissional capacitado, nos auxiliará a complementar a avaliação dos serviços contratados quanto a: Ao estado de conservação (aspecto visual, nível de ruídos, existência de vazamentos, etc.) das instalações; Segurança nas instalações: Shafts e salas de máquinas devidamente trancadas (acesso restrito), a manutenção das proteções físicas em painéis elétricos, etc.; Organização no trabalho: ambientes limpos, oficinas organizadas, cuidados na execução de tarefas em relação ao local, etc.; Respeito às normas de segurança (internas e legais). Para tal, deve-se elaborar um formulário de inspeção, prático e objetivo, onde todas as informações importantes coletadas em campo sejam registradas para posterior discussão com o seu fornecedor. Por experiência, recomendo para que procurem realizá-la juntamente com o responsável técnico da prestadora de serviços de manutenção, o que agilizará o alinhamento entre a sua expectativa enquanto cliente, e o entendimento que o fornecedor tem do contrato.

12 3.6. Análise de investimento: Escolhemos o termo Análise de Investimentos, tentando expressar a avaliação que o gestor de manutenção deve efetuar para decidir sobre fazer ou não, novos investimentos em um determinado equipamento. Para auxiliá-los, apresentaremos a seguir, um indicador de manutenção com larga aplicação na gestão de custos, e que nos possibilita o acompanhamento mensal do custo total acumulado: Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição. Este indicador é obtido através da relação entre o custo total acumulado na manutenção de um determinado equipamento e o valor de compra desse mesmo equipamento novo (valor de reposição). Onde: CMRP = ( CTMN / VLRP) x 100 CTMN = Custo total acumulado de manutenção em um determinado equipamento VLRP = Valor de compra de um novo equipamento igual ao avaliado Este índice deve ser calculado para itens mais importantes da empresa (que afetem o faturamento, a qualidade dos produtos ou serviços, a segurança ou o meio ambiente). O Seu resultado deve ser acompanhado por um gráfico de linha ou de superfície com a indicação de sua variação em, pelo menos, doze últimos meses conforme ilustrado na figura abaixo. Figura 5 Gráfico de custo de manutenção pelo imobilizado em um item

13 4.0. Os Softwares de Manutenção quanto: 4.1. Ao atendimento das necessidades do cliente (ferramentas disponíveis): Graças as tendências de mercado sobre as quais falamos, não se consegue mais satisfazer as perspectivas do negócio (Item 3.3) sem ferramentas capazes de nos atender com a velocidade e confiabilidade necessárias. Também já abordamos uma outra característica que é a de transferência de responsabilidades e de alguns investimentos para fornecedores (softwares de gerenciamento, emissão de relatórios gerenciais, etc...), situação esta que requer a utilização de alguns Índices de Classe Mundial como ferramentas modernas de gestão. Da mesma forma, as diversas empresas que comercializam os seus softwares de manutenção, também viram-se obrigadas a perseguir a tecnologia que poucos detinham no início, e também, melhorar e muito a qualidade no atendimento ao cliente, que quase ninguém possuía. Veremos mais a frente sobre a necessidade de um diagnóstico da condição de manutenção em seu empreendimento assim como, sobre a necessidade de uma direção e foco desejados para alcançarmos os objetivos A facilidade de customização: Utilizando-se de sistemas bastante amigáveis, os softwares de manutenção permitem, após treinamento inicial, a customização de telas e relatórios para melhor atender-nos. Da mesma maneira que estamos acostumados a definir e a remodelar barras de ferramentas em aplicativos Microsoft, conseguiremos facilmente inserir ou remover itens nas telas inicialmente configuradas. Figura 6 Exemplo de tela para customização

14 4.3. Ao suporte técnico oferecido: Apesar das facilidades que a tecnologia oferece aos seus usuários, as empresas de softwares enxergaram a necessidade de manter em seus quadros de funcionários, especialistas e consultores em manutenção, afim de auxiliar o cliente final na implantação e utilização da ferramenta. Até alguns anos atrás, erros de implantação, utilização inadequada e a falta de cuidados de manutenção no software e até mesmo no hardware, eram responsáveis por uma péssima avaliação do investimento realizado. Figura 7 Exemplo de tela de programação Outra atribuição importante deste suporte é a preparação do técnico da contratante, que assumirá a responsabilidade pela ferramenta. Existem ainda casos em que o suporte técnico participa com o cliente em seu processo de implantação, preocupado em sinalizar com os resultados que o investimento poderá lhe proporcionar. Porque então, ainda existem tantas instalações sem estas importantes ferramentas? Na realidade, poderíamos classificar algumas destas possíveis respostas, segundo uma ordem de importância: Contratos de manutenção mal estabelecidos, onde não foram trabalhadas as questões envolvendo o resultado e a qualidade;

15 A falta de conhecimento de ferramentas de gestão aplicáveis à manutenção predial, por parte de seus gestores e responsáveis; A falta de investimentos na área de manutenção predial; A falta de um responsável interno (cliente) pela utilização da ferramenta. Observem que não relacionamos a falta de ferramentas e suporte pós-venda no mercado de softwares, entre os principais pontos negativos A sua seleção e contratação: As etapas que antecedem ao processo de seleção da ferramenta, são: A análise das necessidades do usuário (qualidade das informações, etc..) O diagnóstico do estado de manutenção, da estrutura operacional, fluxos de informação, etc.. A seleção do sistema que melhor se adeque a necessidade do usuário; A customização do sistema; A implantação e operação do sistema; A emissão dos relatórios gerenciais; A aplicação dos resultados obtidos dentro das reuniões operacionais (feedback). Como podem observar, não será possível dar um passo na direção correta, se este não estiver embasada no conhecimento de manutenção e na visão de seu negócio. É muito importante, durante o processo de consulta ao mercado (seleção do sistema), que a sua empresa avalie os serviços oferecidos para cada uma das opções (isto envolve principalmente os itens manutenção, suporte e atualizações), antes de tomar a sua decisão estratégica. Apresentamos abaixo alguns exemplos de informações extraídas de sistemas e ao mesmo tempo, a atualização destas telas para atender o Gerente de Manutenção.

16 Figura 8 Modelo de tela de acompanhamento Figura 9 Modelo de consulta na tela aos indicadores Custo de manutenção acumulado, Horas de Maq. Parada acumulada, Quantidades de Ordens de Serviço abertas e Ordens De Serviço fechadas, MTBF e MTTR

17 Figura 10 Gráfico Comparativo Mensal do Custo de Manutenção Figura 11 Modelo de gráfico acumulativo de paradas diárias Por fim, não podemos deixar de citar, as operações nas quais os técnicos registram os dados de suas intervenções em Palms, agilizando muito o retorno de informações para o software de gerenciamento. Figura 12 Palm para uso em campo.

18 5.0. Case Studies : 5.2. Implantações falhas (Investimento x resultado não obtido): Exemplo real: Grande complexo de escritórios comerciais em São Paulo Aproximadamente M 2. de área total / itens de manutenção Equipe residente de 11 técnicos (Supervisor, Eletricistas, Mecânicos e Encanadores) Investimento inicial em equipamentos e licença para utilização de software de 1ª. Geração : U$ 4, (Ano 2001) Investimento anual em manutenção do software: U$ Investimento em equipe e treinamento para operação com Ordens de Serviço customizadas : U$ / pessoa no primeiro ano Linha do tempo Fatos a partir de 2000: Análise de caso: o 2000 Definição pelo módulo de cadastramento básico / conclusão do cadastramento o 2001 Utilização do módulo de Ordens de Serviço / Cadastramento de peças do almoxarifado preparativo para a emissão automática de ordens de compra / Cadastro de equipamentos permanece no módulo básico e sem atualização. o 2002 Cadastro ainda desatualizado / Módulo de compras não operante em função do número de erros no preenchimento e retorno das OSs com aplicação de material o 2003 Software não passa pelas rotinas básicas de manutenção / Hardware obsoleto e compartilhado com outras atividades/ permanecem inalteradas as demais condições. Não foi feito o diagnóstico inicial da operação / instalações Não se fez uma inspeção / levantamento inicial minucioso Não foram definidas metas / objetivos para a aplicação do novo conceito de manutenção Não se investiu em responsável pela operação da ferramenta Perdeu-se o investimento inicial no grupo em função do turn-over Em face de não evolução do projeto, não mais se investiu em atualização para o software ou hardware. Conclusão: Faltou planejamento

19 5.3. Implantação planejada (sucesso) e demonstração de resultados obtidos: Exemplo real: Grande Edifício Comercial em São Paulo Case sobre o retrofit de 06 elevadores operando há aproximadamente 30 anos. O processo refere-se à substituição dos elevadores por equipamentos de última geração. Aproximadamente 310 itens de manutenção Equipe Volante da contratada. Investimento inicial em equipamentos e sistema de gerenciamento: U$ 1,200, (Ano 2000) Investimento em consultoria para o comissionamento do processo de instalação e definição do escopo técnico do contrato de manutenção (SLA): U$ 80, Investimento em treinamento para operação com o novo sistema de gerenciamento: Negociado na compra dos equipamentos Ações adotadas: o Contratação de consultor (comissionamento e especificações) o Estabelecimento de níveis de prioridade para chamados normais e em casos de emergência (passageiros presos) o Definição de Tempo de atendimento e Tempo de Solução DEFEITOS X PRAZO DE SOLUÇÃO CLASSE DESCRIÇÃO TEMPO CAIXA - Falhas de trinco, roldanas, cabo de aço do operador, portas de andar, operador de portas, contatos, rampa, mecanismos de abertura da porta da cabina e sensor de parada. A B C QUADRO - Contatoras: Regulagem de aceleração / Desaceleração, paradas, tempos de operação (placas microprocessadas). POÇO - Falhas de contatos de segurança dos pára-choques, tensores, chave fim-de-curso. Defeitos que para correção necessitam de peças para substituir componentes avançados como: placas microprocessadas com defeito, contatos gastos, botões danificados, componentes de portas, pequenos componentes de armário, terminais de chamada, lâmpadas, etc. Obs: Materiais de pequeno porte Defeitos intermitentes: Serviços de Reparação como substituição de cabos de comando com linhas partidas, substituição de motor queimado (operador de portas). Substituição de filtros Inversores, placas principais de processamento (chamada, controle de parada, etc.) 90 minutos 3 horas 72 horas

20 Definição em contrato quanto a Garantia do fornecimento de peças para a reposição por 10 anos a partir do recebimento formal do equipamento; Detalhamento de uma Tabela de performance com base nas especificações originais do fabricante; Estabelecimento de cláusula sobre disponibilidade dos equipamentos: o O cálculo do percentual de disponibilidade dos elevadores, mensalmente, deverá ser feito conforme fórmula abaixo: D = {[TT - TEP]: TT} x 100 Onde: D = Disponibilidade dos elevadores de cada bloco em percentagem. TEP = Soma dos tempos de paralisação dos elevadores de cada bloco, excluídos TMPM, TRP, TFM e TMU, conforme definido a seguir, em horas. TT = Soma dos tempos de funcionamento previstos de todos elevadores, em horas (de segunda a sábado das 7:00 às 20:00 horas, para todos elevadores, das 20:00 às 24:00 horas para dois elevadores e das 24:00 às 7:00 horas para um elevador). TMPM = Tempo de paralisação para manutenção preventiva, em horas. TRP = Tempo de paralisação para reparos programados, em horas. TFM = Tempo de paralisação dos elevadores, devido a motivos de força maior, tais como, greves, lock-outs, falta de energia, ou qualquer fato fora do razoável controle da CONTRATADA, bem como atraso na aprovação das peças necessárias à colocação dos equipamentos em funcionamento, pelo edifício, em horas. TMU = Tempo de paralisação devido a mau uso, vandalismo, interferência de terceiros, etc. Análise de caso: O evento foi planejado com o auxílio de perito As expectativas do cliente foram devidamente firmadas na negociação Foram definidos indicadores a partir do software de gerenciamento do próprio equipamento e por sua medição contínua Houve o treinamento e a capacitação dos envolvidos Definiu-se uma reunião periódica para análise dos indicadores de contrato. Conclusão: Fase de obras e processo de manutenção sobre controle.

21 BIBLIOGRAFIA Eng. Lourival Augusto Tavares - Administração Moderna da Manutenção Seminário IBC sobre Indicadores de Desempenho de Fornecedores São Paulo