Vantagens da reconfiguração da operação logística

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1 Vantagens da reconfiguração da operação logística Irê Silva Lima (Ulbra) Resumo O trabalho aborda fatores que influenciam as empresas a mudarem seus conceitos em relação à forma de operação das atividades logísticas na distribuição física e compara situações operacionais e de desempenho, de operadores logísticos situados distantes ou junto à própria fábrica. O estudo de caso mostra que os ganhos na operação, armazenagem, estoques e transporte são substanciais, seja em termos de redução de área ocupada, de equipamentos, mão-de-obra utilizada e de avarias, com acréscimo nas funções do operador e principalmente com melhoria nos níveis de desempenho nos serviços ao cliente, justificando os estudos que a empresa realizou para otimizar seus processos logísticos. Palavras chave: terceirização, operador logístico, benefícios. 1. Introdução A globalização financeira, produtiva e comercial está obrigando as organizações a tornarem-se mais competitivas. No Brasil, inserido neste movimento mundial com mais vigor a partir dos anos 90, a necessidade da competitividade é crescente e irreversível, até porque os consumidores estão evoluindo em seus gostos e preferências e tornando-se cada vez mais exigentes, nos produtos e nos níveis de serviços. Além disso, a globalização da economia tem exigido das empresas cada vez mais racionalização em todas as suas operações e neste sentido o sistema logístico pode ser considerado um forte aliado para a eficácia da gestão dos processos em toda a cadeia produtiva, do suprimento à assistência técnica. Seja em épocas de crise ou de crescimento econômico, se as empresas têm que buscar mercado, ser mais competitivas e ter menores custos, é impossível deixarem de investir em logística, porque terão mais chance de sucesso no mercado aquelas que estiverem mais bem estruturadas, que revisarem todos os seus processos internos e externos, e que além de produtividade e qualidade, tiverem também flexibilidade de manufatura, fator que Tracey (1998) relaciona com a eficiência logística, o serviço ao cliente e o desempenho da empresa. Um diferencial importante para a competitividade está na utilização de operadores logísticos, alternativa que as empresas estão buscando para maximizar o retorno sobre seus ativos, pois ao transferir atividades para terceiros reduzem-se investimentos em armazéns, transporte, tecnologia e mão de obra própria (transformando custos fixos em variáveis), mantendo ao mesmo tempo o foco nas atividades principais de seu negócio. Considerando que as operações de cada elo da cadeia produtiva devem agregar valor e não custo, a utilização dos operadores logísticos contribui fortemente para isto, pois permite que a empresa concilie a ampliação do nível de informação e conhecimento sobre o mercado, consumidores e clientes e disponha de serviços altamente especializados, com menores custos. Na busca pela excelência nos serviços, as empresas estão optando por alianças logísticas, parceria que reflete um desejo dos participantes de modificarem suas práticas atuais de negócios, no sentido de eliminar as duplicidades de atividades nas interfaces da cadeia de valor agregado, bem como reduzir desperdícios de recursos de transporte, armazenagem e distribuição (BOWERSOX, 1997), pois os operadores logísticos ficam responsáveis por estas atividades, deixando a empresa liberada para concentrar-se em sua competência essencial. ENEGEP 2004 ABEPRO 794

2 2. A evolução da logística O conceito moderno de logística começou a ser utilizado em 1940 (BALLOU, 1993) pelas forças armadas norte-americanas nas atividades que visavam os objetivos militares da época. Conceituava-se então como o processo de aquisição, transporte e fornecimento de materiais no front de guerra. A transposição dos conceitos da logística militar para a esfera empresarial explica-se com certa facilidade, apesar dos objetivos e ambientes diferentes. Nas décadas de 50 - manuseio de mercadorias do ponto de produção até o ponto de consumo e 60 o conceito foi vagarosamente evoluindo, em decorrência do aumento das exigências dos consumidores por produtos diferenciados (cores, modelos, tipos e tamanhos), do conseqüente aumento acentuado nos estoques que gerou a necessidade de racionalização da cadeia de suprimento e distribuição, visando menores custos e maior eficiência para que as empresas permanecessem competitivas. Na década de 70, com a crise do petróleo, o transporte aumenta sua importância nos custos logísticos, contribuindo para a redução das margens na venda dos produtos. Com este aumento as empresas foram induzidas mais uma vez a reavaliar e racionalizar seus processos procurando oportunizar melhorias que contribuíssem para a customização, através da otimização e do planejamento. Na década de 80 as empresas começam a implantar processos com maior integração dentro das empresas e nas interrelações com seus fornecedores e clientes, com o que aumentaram sua conscientização quanto à importância da logística como uma atividade importante para o resultado da empresa. Os gerentes, que sequer conheciam o significado do termo, passaram a conhece-lo, utiliza-lo e dar-lhe importância já no final daquela década. Segundo Novaes (2001) a logística apresentou uma evolução contínua e acelerada, em especial da década de 70 ao final do século, sendo hoje considerada como um dos elementoschave na estratégia competitiva das empresas e componente importante da cadeia produtiva integrada, de acordo com o moderno conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Management. As empresas necessitam armazenar matéria-prima em quantidades suficientes para garantir os níveis de fabricação planejados e também transportar produtos da fábrica para depósitos ou para as lojas de seus clientes. Por outro lado, em razão das descontinuidades entre ritmo de produção e demanda, precisam manter produtos acabados em estoque. Dentro da organização empresarial, esta atividade era encarada como um simples centro de custos, sem maiores implicações estratégicas e de geração de negócios, visão que mudou nos últimos anos, fazendo da logística o elo de ligação entre o mercado e a atividade operacional, o que pode ser explicado por muitos fatores: maior preocupação com os custos e eficiência; maior competição pelo mercado consumidor em todo o planeta; necessidade de garantir prazos de distribuição e oferecer um melhor nível de serviço de forma geral; crescente globalização da economia que induz à busca de condições de comercialização e de operação mais próximas dos consumidores; elevada diversificação dos produtos e possibilidades oferecidas pela tecnologia da informação. O conceito de logística no início do novo século é bastante diferente e ampliado. Hoje o operador não só armazena, transporta e distribui, como executa inúmeras outras tarefas antes executadas pelo fabricante ou distribuidor como consolidação de pedidos, embalagem, emissão de documentos internos e externos, transbordos entre os vários modais, enfim, pode abranger todas as atividades de movimentação anterior, durante e posterior à linha de produção, até a entrega do produto ao cliente final. Na situação evolutiva atual e em decorrência das exigências de competitividade cada vez maiores, segundo Kopcszak e Johnson apud Bronzo (2004), as empresas vêm-se obrigadas a reavaliar sua visão de negócio e a redefinir em quais processos focalizar seus recursos e competências, o que é extremamente crítico para a logística em termos principalmente de volume de investimentos em ativos específicos. Deve-se considerar que ENEGEP 2004 ABEPRO 795

3 além do fluxo físico de materiais, peças, produtos e componentes, há também o fluxo financeiro, no sentido oposto àquele e o fluxo de informações, que ocorre nos dois sentidos, dos fabricantes aos clientes e destes aos fabricantes e seus fornecedores e que exige substancial investimento em tecnologia. 2.1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimento - Supply Chain Management A gestão da cadeia de suprimentos tem representado uma nova e promissora fronteira para empresas interessadas na obtenção de vantagens competitivas de forma efetiva e pode ser considerada uma visão expandida, atualizada e, sobretudo, holística da administração de materiais tradicional, abrangendo a gestão de toda a cadeia produtiva de uma forma estratégica e integrada. Pressupõe, fundamentalmente, que as empresas devem definir suas estratégias competitivas e funcionais através de seus posicionamentos, junto a fornecedores e clientes, dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. Segundo Porter (1986), o conceito de vantagem competitiva está presente na definição da estratégia das grandes empresas, indicando ser mais proveitoso que a empresa concentre atividades naquilo que consegue fazer bem, diferenciado-a positivamente dos concorrentes, e adquirindo externamente componentes e serviços ligados a tudo que não estiver dentro de sua competência central. Em um conceito mais focado dentro do Marketing Logístico, Ballou (2001), diz que o Supply Chain Management inicia na saída das matérias-primas dos fornecedores e termina na distribuição do produto aos clientes (Figura 1), o que implica na necessidade de gerenciamento eficaz de toda a cadeia e pressupõe um sistema de custos adequados aos objetivos pretendidos. FORNECEDORES NÍVEL 2 COMPRAS GERÊNCIA MATERIAIS PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO FÍSICA MARKETING/ VENDAS FORNECEDORES NÍVEL 1 CLIENTES/ CONSUMO FLUXO DE PRODUTOS - Relacionamento com clientes - Serviço ao cliente - Administração da demanda - Atendimento de pedidos - Administração do Fluxo de Produção - Suprimentos/Compras - Desenvolvimento e comercialização PRO CESSO DE SUPPLY CHAIN INDICADORES DE DESEMPENHO Figura 1 Modelo de Supply Chain Management (Fleury et al., 2000) 2.2 Terceirização Logística Muito embora a logística constitua hoje um fator estratégico de sucesso, diversas empresas dos setores industriais, comerciais e de serviços têm optado por terceirizar parte ou a totalidade destas atividades, o que representa uma grande oportunidade em alguns casos e um considerável risco em outros. Contudo, não analisar devidamente os benefícios e custos da terceirização é o maior de todos os riscos. A contratação de serviços logísticos pode ter vários enfoques, desde um simples contrato de transporte e armazenagem até o total controle da cadeia de suprimentos da empresa. Esses serviços podem ser tradicionais, pela manutenção do modelo logístico já ENEGEP 2004 ABEPRO 796

4 existente ou inovativos, através do uso de ferramentas modernas de gerenciamento da cadeia logística, como através do uso da tecnologia da informação. Conforme Novaes (2001) a verdadeira revolução ocorrida no setor industrial, se deu através da mudança de paradigmas. Assim como uma produção ágil e flexível veio substituir a produção em massa, também ocorreu uma revolução na logística, caracterizada, sobretudo, por uma relação mais coordenada entre vários membros da cadeia de suprimento e por mudanças organizacionais profundas. O incremento da terceirização de serviços logísticos se insere nesta mudança de estratégia, que estimula a demanda por serviços externos que não constituam a competência central da empresa e que podem ser providos com maior eficácia (em termos de redução de custos, melhoria dos níveis de serviço, maior flexibilidade e competência) pelos prestadores de serviços, que podem reconfigurar, customizar e ajustar com mais habilidade e mais rapidamente os serviços oferecidos, ajustando-los às mudanças no mercado e aos avanços tecnológicos Vantagens e Desvantagens da Terceirização A prática de terceirização, ou seja, realização das atividades organizacionais por pessoas jurídicas distintas da organização, tem sido levada a extremos por algumas empresas no Brasil. Através da terceirização busca-se, basicamente, que cada entidade execute processos e gere resultados para os quais esteja mais bem preparada ou que sejam objeto-fim de suas atividades. Com cada organização realizando o que melhor sabe concretizar é de se esperar que a integração operacional, custos desembolsados, qualidade de processo e resultados alcancem os níveis desejados. Terceirizar, reconhecidamente, é a tendência atual nas organizações que buscam alcançar maior produtividade, qualidade e redução de custos. Neste sentido as empresas têm diversas vantagens em terceirizar a atividade logística, entre as quais destacam-se: possibilidade de se concentrar na atividade central do negócio; ter maior flexibilidade operacional; reduzir investimentos em ativos, custos operacionais e riscos (como de investimento em novas tecnologias); aumentar o acesso a informações para planejamento; otimizar os recursos (desenvolvendo práticas precisas para atingir suas metas), melhorar a relação com fornecedores, entre outros. Além das vantagens básicas de custos e qualidade de serviços, o operador logístico tem o potencial de gerar vantagens competitivas para seus clientes, pela oportunidade de reduzir investimentos em armazenagem, frota, tecnologia de informação, disponibilizando fundos de capital (DORNIER, 2000) e até mesmo estoque, o que se reflete diretamente na melhoria do retorno sobre ativos e investimentos. Porém, algumas desvantagens podem ser alinhadas na utilização de operador logístico terceirizado, tais como dificuldade de implementação; dificuldade de encontrar parceiros que possam atender às condições de qualidade e produtividade exigidas para determinadas operações; falta de parâmetros de custos internos para comparar com os preços praticados; custo de demissões iniciais; relação de conflito com sindicatos; desconhecimento da legislação trabalhista; má escolha de parceiros; má administração do processo; aumento da dependência de terceiros; perda de contato direto com os clientes e fornecedores (uma fonte de informações básicas sobre o mercado, seu comportamento e tendências, problemas e oportunidades, bem como mudanças no ambiente dos negócios); falta de sintonia, nas operações cotidianas e nas prioridades competitivas; falta de capacidade do operador em cumprir as metas previstas no contrato; alto custo da mudança, quando a empresa trocar de operador ou quiser reverter a operação. Para minimizar a possibilidade de ocorrência de problemas na contratação ou troca do operador logístico, o caminho natural é seguir um procedimento analítico, estruturado, que permita decidir, em bases objetivas, sobre a conveniência de terceirizar, como e com quem. ENEGEP 2004 ABEPRO 797

5 2.2.2 Tomada de Decisões para Terceirizar a Distribuição Conforme Ballou (1995), o motivo principal para uma companhia terceirizar algumas ou todas as suas atividades logísticas é que o terceiro é mais eficiente porque a logística é seu negócio primário e não é a competência essencial da empresa compradora. Esta terceiriza para acompanhar as tendências da economia mundial, responder às exigências de maior produtividade, ter custos mais baixos e melhor nível de serviços, procurando assim, garantir maior competitividade para seus produtos. A necessidade de terceirizar surge no momento em que a empresa precisa ou decide-se a voltar todos os seus esforços para a atividade principal (atividade-fim), para com isso tornar-se mais forte e competitiva no mercado. No entanto a falta de critério, sobre a implantação da terceirização somada à inexistência de planejamento e tendo com foco somente aspectos financeiros, sem considerar a especialização e qualificação dos prestadores de serviços e os custos ocultos, pode levar algumas empresas a mais adiante buscarem reverter a terceirização ou substituir o operador logístico Processo de Análise e Seleção do Operador Logístico Quando se delega as responsabilidades pelas atividades logísticas da organização a um operador logístico, isto envolve custos e riscos significativos, que precisam ser compensados pelos ganhos que resultem da decisão de terceirizar. Portanto são fundamentais definir o mais claramente possível quais os ganhos que podem ser alcançados com a contratação de um prestador de serviço e quais os riscos associados, estabelecendo objetivos e critérios, determinando que resultado se espera do relacionamento (redução de custos, melhoria dos serviços, maior rentabilidade, crescimento nas vendas, flexibilidade), que característica deve ter o operador logístico (atitudes gerenciais, padrões de convivência, filosofia empresarial, estrutura e imagem), quais instrumentos gerenciais devem ser adotados (planejamento e controle operacionais conjuntos, procedimentos de comunicações, compartilhamento de custos e benefícios, características do contrato, investimentos na operação e nas pessoas, etc). Depois de definidos os ganhos potenciais que almeja com a terceirização, é necessário identificar um operador logístico que preencha um conjunto de características capacidade para atender a demanda, experiência, estabilidade financeira, princípios éticos, sistema de informação compatível, flexibilidade nas soluções, capacidade de desenvolvimento tecnológico, compatibilidade de cultura, facilidade de comunicação e preços adequados - que indiquem que os benefícios almejados poderão ser alcançados. Uma vez identificado o provável prestador de serviço logístico, é fornecido ao mesmo um cenário provável do negócio, para que este confirme sua capacidade e interesse de atender às necessidades da empresa. Determinada a importância estratégica da decisão, o relacionamento entre empresa e operador logístico tende a caminhar na direção da parceria, o que exige o mínimo de compatibilidade, interação e integração entre os parceiros - o que vai além da simples formalização contratual - uma vez que, têm o mesmo interesse, preocupação e compromisso com qualidade, melhoria nos custos, produtividade, eficiência e eficácia. 3 O estudo de caso A empresa do estudo, fundada em 1934, está situada na Região Metropolitana de Porto Alegre e fabrica equipamentos de uso residencial e comercial (para cinemas, lojas, shopping centers, etc.). Em 1984 passou a integrar um dos maiores complexos industriais do mundo (tanto em porte financeiro como em tecnologia), possuindo hoje o sétimo maior volume de vendas norte-americano, atuando nas áreas aeroespacial, automobilística e de sistemas de construção em todo o mundo. Na última década a empresa conquistou a condição de classe mundial e hoje um quarto de sua produção é destinada ao mercado internacional. Sua manufatura no Brasil está concentrada em duas unidades industriais, contando também com ENEGEP 2004 ABEPRO 798

6 estrutura comercial com uma equipe de 30 representantes em todo Brasil, possuindo 10 lojas próprias e 31 franqueadas. Na unidade onde foi realizado o estudo, conta com uma força de trabalho composta de 900 funcionários, além de outros 400 colaboradores, entre terceirizados, representantes comerciais e estagiários. Sua produção funciona como linha de montagem, a partir de peças e componentes fabricados internamente ou adquiridos de terceiros. Até o primeiro semestre de 2003 a empresa realizava operações logísticas internas e também atuava com operador logístico externo através do armazém A situado a 12km e B a 30km da unidade industrial. A distribuição do produto do armazém A poderia ser feita diretamente, porém a do armazém B devia voltar à fábrica antes da emissão da nota-fiscal de venda. Como os custos com a logística eram elevados, assim como as avarias, a empresa identificou uma oportunidade de racionalizar estas operações, sem prejuízo dos níveis de serviço. Foi analisada uma nova forma de operar e identificado um novo parceiro com know how para realizar suas operações logísticas próximo da planta da fábrica, que absorvesse os funcionários próprios da operação anterior e concentrasse a armazenagem num prédio de propriedade da própria empresa. Para o desenvolvimento e implementação do projeto, foi formado um grupo de trabalho envolvendo gestores da área fiscal, jurídica e de logística e uma empresa de consultoria. O projeto foi desenvolvido através de reuniões mensais e demandou sete meses, desde seu início até a substituição do antigo operador logístico com armazenagem externa. O processo de mudança do operador logístico iniciou com a identificação dos custos então praticados, computando todos os custos de transferências, fretes, armazenagens, retorno, avarias e mão de obra. Num segundo momento foram definidos os critérios para seleção do operador logístico que atuaria junto à fabrica - qualidade nos serviços prestados, capacitação técnica e administrativa, solidez financeira, atendimento e parceria longa, nível de especialização que agregasse qualidade ao serviço e redução de custo no longo prazo. O terceiro passo foi comparar os custos então praticados com os custos ofertados pelo novo operador logístico, relacionar as oportunidades de reduções com este novo projeto ao longo do tempo e os benefícios adicionais que poderia proporcionar. 3.1 Comparativo de custos Além da área interna de estocagem (5000m2) a empresa custeava a locação de dois depósitos, um com 5000 e outro com 8000m2; custeava também o transporte, para o que havia três veículos realizando o percurso até o depósito A (custo fixo de R$ ,00/mês) e outros pagos por viagem para o depósito B (custo médio de R$ 9.000,00/mês). Na nova configuração a área externa baixou para 8.500m2, o que significou uma redução de 34,6%. Itens Unidade Anterior Atual Redução % Redução Área utilizada externa m ,6 Área utilizada interna m Mão de obra pessoas ,7 Empilhadeiras unid ,0 Custo anual R$ ,7 Tabela 1- Comparativo entre situação anterior e atual A equipe de pessoal composta de 75 pessoas (própria e do operador) foi reduzida para 52 funcionários (todos do operador logístico). O número de empilhadeiras foi reduzido de 20 para 15. O uso de caminhões (eram 3 fixos e outros variáveis) foi eliminado. 3.2 Análise dos custos Ao analisar os dados coletados foi identificada uma oportunidade de redução substancial dos custos praticados na operação anterior em relação à nova operação. Com essa ENEGEP 2004 ABEPRO 799

7 nova operação mesmo o novo prestador de serviços absorvendo todo o gerenciamento dos estoques dos armazéns, foi possível reduzir os custos com armazenagem, transferências/fretes e mão de obra em 28,7% em relação à operação anterior e também as freqüentes avarias na movimentação física dos produtos, que ocorriam na transferência entre armazéns. 21% 9% 8% 34% Mão de obra Transporte Armazenagem Equipamentos Outros 28% Figura 2: Participação na redução de custos 3.3 Armazenagem e estoques na operação anterior Analisando a gestão na operação anterior verificou-se que: a armazenagem no depósito A era eficiente, com boa infra-estrutura, qualidade de serviços e bom sistema de gerenciamento, porém com elevado custo fixo nos fretes (três caminhões permanentes); no armazém B já não havia o mesmo nível de controle em função da distância da fábrica e além disto os produtos retornavam para consolidação e transporte para o cliente, gerando um custo adicional na distribuição e possíveis atrasos nas remessas pela demora na emissão das NFs; a armazenagem interna também não era adequada para o volume de estoques e movimentações existente, pois a área era limitada e os custos com mão-de-obra e equipamentos eram fixos. 3.4 Armazenagem e estoques na nova configuração Na operação atual o sistema para controle das operações de saída e entrada no armazém do operador logístico é o mesmo utilizado no armazém interno da empresa, ou seja, utilizam o mesmo sistema de rádio freqüência, com registro no banco de dados. Os processos internos de controle dos estoques e do carregamento foram otimizados, possibilitando uma melhoria na qualidade dos processos. O novo operador logístico na fase de implantação já possuía infra-estrutura local para suportar as operações de armazenagem interna e externa da empresa, utilizando também a estrutura da empresa. Atualmente este local armazena 70% do estoque de produtos acabados sob forma de armazém geral e presta todo o controle de armazenagem, serviços de carga e descarga, sistema antiincêndio, segurança e portaria em uma área de m 2. Este armazém absorve a maior parte do estoque, porque a técnica de verticalização passou a ser adotada somente para produtos com maior variedade de modelos e pequena quantidade nos estoques, possibilitando o melhor aproveitamento do prédio. Na operação anterior mesmo os produtos com pequena variedade eram acondicionados nas prateleiras ocupando um espaço maior do que armazenado na horizontal, ou seja, empilhado no chão em determinadas áreas. 4. Conclusão Com a nova configuração, os produtos com grande variedade de modelos e pequena quantidade em estoque são armazenados em prateleiras no operador logístico, enquanto os demais são armazenados na própria fábrica, com sistema de empilhamento no chão. A empresa obteve sensível diminuição da área de estocagem interna, o processo de expedição ficou ágil e seguro e a maior parte dos custos fixos foi transformada em variáveis. ENEGEP 2004 ABEPRO 800

8 Fatores importantes para o sucesso da nova configuração são o controle, a agilidade e a otimização na movimentação, armazenagem e distribuição - pois o armazém do operador logístico está a 80 m do prédio da fábrica, o que, além de melhor nível de desempenho dos serviços, representou significativa redução de custos (28,7%) em relação à situação anterior. O novo operador logístico presta serviços ao longo de todo processo, após o término da produção, desde recebimento de produtos e peças, movimentação, armazenagem e expedição, conferência das quantidades, consolidação dos pedidos, administração dos depósitos, acuracidade dos inventários e contagem cíclica dos estoques. O custo da mudança foi pouco significativo e recuperado em menos de três meses de operação já que a empresa promoveu a mudança quando venceu o contrato com o operador anterior e a locação dos prédios A e B, além do que o novo armazém estava disponível e requereu adaptações de pequena monta. No estudo ficou clara a importância da logística moderna como fator de diferenciação, que agrega valor no serviço ao cliente, que pode dispor do produto certo, na hora certa, com a qualidade requerida e pelo menor custo possível. Fatores como rapidez, ausência de avarias e cumprimento de prazos, agregam valor e representam vantagem competitiva para a empresa. Além dos benefícios diretos proporcionados pela nova configuração, a empresa pode agora se manter focada estritamente no seu negócio, sem qualquer preocupação com a atividade secundária, que ficou a cargo do operador logístico. Referências BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de suprimento: planejamento organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, BOWERSOX, Donald. Closs, D. Gerenciamento Logístico: Processos Supply Chain, BRONZO, Marcelo. Relacionamentos colaborativos em redes de suprimentos. Revista de Administração de Empresas, v. 44, ed. especial, p , DORNIER, Philippe-Pierre et. al. Logística e operações globais: textos e casos. São Paulo: Atlas, FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logística Empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição física: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, PORTER, Michael. Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, TRACEY, M. The importante of logistics efficiency to customer service and performance. International Journal of Logistics Management, v. 9, n.2, ENEGEP 2004 ABEPRO 801