UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A SINERGIA ENTRE AS METODOLOGIAS: GESTÃO DE PROJETOS X GESTÃO DE PROCESSOS Por: Rafael Zambzickis Pinho Orientador Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves Rio de Janeiro 2011

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A SINERGIA ENTRE AS METODOLOGIAS: GESTÃO DE PROJETOS X GESTÃO DE PROCESSOS Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Rafael Zambzickis Pinho

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a minha família pela força e compreensão, aos amigos conquistados durante o curso e, um companheiro que está sempre no meu caminho e me incentivou a voltar a estudar.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico mais esta conquista a Deus, por tudo que tem me proporcionado, à minha esposa e meu filhão, que são a motivação para tudo que faço e aos meus pais por todo apoio e dedicação que sempre tiveram e, com a chegada do Pietro, passou a ser mais intenso. Obrigado por tudo!

5 5 RESUMO O cenário atual no mundo e consequentemente nas organizações tem passado por profundas e aceleradas transformações pelas consequências da globalização econômica. Diante deste cenário, as empresas precisam se adaptar as novas condições e gerar soluções para problemas impostos por demandas que mudam rapidamente e por tecnologias. Em virtude desse cenário, alguns fatores críticos ou exigências para o sucesso se destacam: a agilidade, a capacidade de adaptação, o poder de inovar de forma rápida e eficiente, e o potencial de aprimoramento contínuo sob grandes restrições de recursos. Em resposta a essas exigências, fortalecem-se a gestão de projetos, como forma de gerir os empreendimentos temporários, únicos e multifuncionais e a gestão de processos que caracterizam a implementação de estratégias, inovação, adaptação e aprimoramento. Tanto a metodologia de Gestão de Processos, como a gestão de Projetos, possui atribuições semelhantes (melhores práticas de gestão, metodologia, consolidação, acompanhamento e avaliação, interlocução e integração), que convergem para objetivos incomuns. Estas atribuições promovem mudanças / melhorias para a geração de excelência operacional e inovação, onde, a utilização das ferramentas e boas práticas de processos são cada vez mais frequentes e intensivas, conforme o tipo de projeto e nível de formalidade. O objetivo deste estudo é apresentar de maneira estruturada e fundamentada como a Gestão de Processos está integra com a Gestão de Projetos, através de procedimentos, ferramentas formalizadas e estrutura, sendo vital para um bom gerenciamento e, a sinergia existente entre ambas as metodologias, possibilitando a convergência entre os escritórios (BPM Office e PMO) e integração de recursos.

6 6 METODOLOGIA Foram realizadas pesquisas bibliográficas em livros específicos, artigos, materiais didáticos e sites especializados no assunto, assim como coleta de informações com especialistas no tema e, estudo de materiais, com trabalhos de tendências de mercado, realizado por consultorias. A proposta se concretizou através da consolidação de todo conteúdo coletado e o aprendizado adquirido durante o curso, com a vivência do que está sendo praticado no ambiente corporativo.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Gestão de Projetos 10 CAPÍTULO II - Gestão de Processos 23 CAPÍTULO III Gestão de Projetos X Gestão de Processos A sinergia entre as metodologias 35 CONCLUSÃO 47 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48 BIBLIOGRAFIA CITADA (opcional) 49 ÍNDICE 50 FOLHA DE AVALIAÇÃO 52

8 8 INTRODUÇÃO Nas últimas décadas, o mundo tem passado por profundas e aceleradas transformações sociais, econômicas e culturais influenciadas, principalmente, pelas consequências da globalização econômica, das redefinições geopolíticas e do avanço científico e tecnológico. Entre as várias consequências dessas transformações está o acirramento acentuado da concorrência no ambiente empresarial. Nesse contexto altamente competitivo, a agilidade, a facilidade de adaptação e implementação de estratégias e a capacidade de oferecer novos produtos e serviços tornam-se vantagens importantes e, em alguns segmentos, pré-requisitos para a sobrevivência das empresas. A inovação e os empreendimentos que visam ao desenvolvimento da inovação, seja ela um novo produto, processo ou serviço, devem estar na agenda dos executivos, juntamente com o entendimento das mudanças do ambiente empresarial e o planejamento das ações necessárias para responder a essas mudanças ou influenciá-las. Em virtude desse cenário, alguns fatores críticos ou exigências para o sucesso se destacam: a agilidade, a capacidade de adaptação, o poder de inovar de forma rápida e eficiente, e o potencial de aprimoramento contínuo sob grandes restrições de recursos. Em resposta a essas exigências, fortalecem-se a gestão de projetos, como forma de gerir os empreendimentos temporários, únicos e multifuncionais e a gestão de processos que caracterizam a implementação de estratégias, inovação, adaptação e aprimoramento. No passado, o foco da gestão de projetos estava em alocar pessoal competente para assegurar o sucesso. Apesar dessa abordagem ser necessária, o pensamento atual diz que procedimentos, processos, políticas e ferramentas mais formalizadas são vitais para o planejamento e gerenciamento. As soluções para problemas impostos por demandas que

9 9 mudam rapidamente e por tecnologias complexas precisam ser, de alguma forma, complexas ou adaptáveis às novas condições. Como respostas às demandas surgiram novas formas de gerenciamento que adotaram o modelo sistêmico ou por processo. O objetivo deste estudo é apresentar de forma estruturada e fundamentada como ambas as metodologias de Gestão de Processos e Gestão de Projetos estão integradas, mostrando a base conceitual de cada uma, semelhanças e diferenças, as sinergias e oportunidades de convergência e, como o gerenciamento com foco nos processos é essencial para o sucesso dos projetos.

10 10 CAPÍTULO I GESTÃO DE PROJETOS A humanidade executa projetos desde os primórdios da civilização. As caçadas organizadas por nossos ancestrais e a construção das grandes maravilhas do mundo, como as Pirâmides ou a Grande Muralha da China, podem ser consideradas como tal. Guardadas as devidas proporções em relação à época em que foram realizadas, essas obras podem ser comparadas a grandes projetos atuais como o Projeto Manhattan, que construiu a primeira bomba atômica, ou o Projeto Apollo, que permitiu ao homem chegar à Lua. No entanto, os projetos não se restringem a empreendimentos grandiosos. Todos nós os executamos em nosso dia-a-dia: a construção de nossas casas, nossas viagens e, até mesmo, nossa própria vida são exemplos de projetos. Como podemos, então, defini-los? O Project Management Institute PMI, uma das maiores organizações de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, propõe uma definição sintética e abrangente: Projeto é um empreendimento temporário realizado de forma progressiva para criar um produto ou serviço único Ciclo de vida dos Projetos Por serem temporários, os projetos têm, obrigatoriamente, início e término definidos, diferenciando-se de operações contínuas. Essa característica não indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que são iniciados, evoluem e, por fim, são finalizados.,

11 11 Diferença entre projeto e operação Projeto Temporário: tem um começo e um fim definidos. produz um resultado ou produto único. Operação Contínua Repetitiva: o mesmo processo é repetido várias vezes. Objetiva produzir os mesmos resultados cada vez que o processo é executado. Tabela 1 ilustração da diferença entre projeto e uma operação contínua A temporalidade e a elaboração progressiva dos projetos exigem a adoção de um ciclo de vida, que pode ser definido como o espaço finito de tempo no qual as atividades dos projetos estão circunscritas. A palavra ciclo pressupõe a existência de uma série de atividades realizadas em ordem lógica (exemplo: nascimento, crescimento, maturação, declínio, fim). O ciclo de vida é, geralmente, dividido em fases e possui as seguintes características gerais, de acordo com o PMI : O nível de atividade, quantidade de pessoas envolvidas e os custos são baixos no início, aumentam gradativamente durante a execução e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do final. A previsibilidade do projeto é relativamente baixa no início e cresce com o desenrolar das atividades e o equacionamento dos riscos, considerando que os riscos e incertezas são altos no início e diminuem, gradativamente, quando os resultados se tornam mais palpáveis e as idiossincrasias conhecidas. O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no início. As mudanças vão ficando cada vez mais difíceis e custosas conforme o projeto avança, já que o resultado é construído progressivamente. Assim, mudanças no final do projeto muitas vezes implicam grande retrabalho e aumento de custos e prazos.

12 12 Figura 1 ciclo de vida genérico Fonte: Adaptado do PMI, 2004, p Conceito de Gestão de Projetos Os projetos modernos envolvem grande complexidade técnica e requerem alta diversidade de habilidades, além de um ambiente cada vez mais restritivo e exigente em termos de recursos. Para lidar com essa nova e complexa natureza das atividades e com a incerteza inerente a essa complexidade, novas formas de gestão se desenvolveram. A moderna administração ou gestão de projetos é uma delas. Considerada uma área distinta da prática gerencial, o gerenciamento de projetos é relativamente novo e seus métodos não eram conhecidos, até pouco tempo, por grande parte do nível gerencial das organizações. Seu início data da década de 1950, com os militares americanos, mas somente no final da década de 1980 é que começou a se espalhar em grande escala fora da esfera militar. Entretanto, existiram também iniciativas pioneiras de algumas empresas, especialmente as que têm na execução de projetos sua atividade principal. Para Harold Kerzner, um dos grandes autores da disciplina, gerenciamento de projetos é planejamento, organização, direção e controle de recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se em conta

13 13 tempo, custo e desempenho estimados. Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um cliente externo, também deve ser considerada a preocupação em manter boas relações com o cliente e atendêlo. A Figura 2 representa de forma iconográfica essa visão do autor. Figura 2 Conceito de gerenciamento de projetos Fonte: Adaptado de Harold Kerzner, 1992, p. 5 O Project Management Institute PMI apresenta uma definição de gerenciamento de projetos mais preocupada com sua aplicação prática. Tal definição está relacionada com a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades a serem realizadas para atender às necessidades e expectativas, de forma a buscar o equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, prazo, custo, riscos, qualidade e outras áreas de conhecimento aplicáveis. É importante ressaltar que a gestão de projetos também está baseada em muitos dos princípios da administração geral, envolvendo, assim, negociação, solução de problemas, política, comunicação, liderança e estudos de estrutura organizacional. Uma gestão de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenação extensivos. O fluxo de trabalho e a coordenação devem ser administrados horizontalmente, e não verticalmente, como ocorre na gerência tradicional. Na administração vertical, os trabalhadores são organizados em cadeias de comando de cima para baixo. Por isso, têm poucas oportunidades de interagir com outras áreas funcionais. Na gerência de projetos o trabalho é

14 14 organizado ao longo dos vários grupos funcionais que trabalham em interação permanente, como um time de projeto. Tal organização permite uma melhoria na coordenação e comunicação entre os subordinados e seus gerentes. O fluxo horizontal de trabalho acarreta produtividade, eficiência e eficácia. As empresas que conseguiram se especializar em fluxo horizontal de trabalho são, geralmente, mais lucrativas que aquelas que continuam a utilizar exclusivamente o fluxo vertical. 1.3 Áreas do conhecimento O PMI - Project Management Institute, estruturou processos, técnicas e ferramentas que podem ser utilizadas em todas as cinco fases da gestão de um projeto em nove áreas de conhecimento. Ao observar estas áreas de conhecimento, já é possível entender quão abrangente são as técnicas e o conhecimento existente sobre o assunto. A organização que desenvolve projetos para seus clientes ou executa projetos internos tem grandes benefícios ao adquirir a cultura de gestão profissional de seus projetos. Alguns benefícios são: Atividades a serem executadas em um projeto são padronizadas e tarefas importantes não são esquecidas; Os recursos disponíveis na empresa (pessoas, máquinas, materiais) são utilizados de forma mais eficiente; A alta gerência da empresa tem total controle sobre o andamento dos projetos; A organização consegue lidar com os riscos do projeto de forma inteligente, diminuindo a influência deles sobre o sucesso do projeto; Os custos do projeto são planejados e monitorados adequadamente; O prazo de execução dos projetos são mais bem definidos e controlados;

15 15 A comunicação entre todos os envolvidos com o projeto é executada de forma apropriada; Conceitos de Qualidade são incorporados às atividades de projeto; Aumenta-se significativamente a probabilidade de conclusão com sucesso de um projeto (dentro do prazo, dentro do orçamento, com a qualidade requerida pelo cliente). Figura 3 Áreas do Conhecimento Fonte: Adaptado do PMI, 2004 a) Escopo - Garantir que o projeto realize todo e somente o trabalho necessário para o seu sucesso (Definição da abrangência, da verificação e do controle). b) Tempo - Garantir que o projeto termine no prazo desejado (Definição, estimativa de duração e sequenciamento).

16 16 a) Recursos Humanos Garantir a organização e gerenciamento da equipe do projeto (Planejamento organizacional, aquisição de staff e desenvolvimento de Equipe). b) Qualidade Garantir a qualidade dos requisitos, dos ativos de processos e do plano de gerenciamento do projeto. c) Comunicação - Assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. d) Custos Planejar recursos, estimativas de custos e orçamento de modo que o projeto posse ser terminado dentro do orçamento aprovado. e) Riscos - Minimizar a Probabilidade e o Impacto de eventos que podem afetar negativamente os Objetivos do Projeto e Maximizar a Probabilidade e o Impacto de eventos que podem afetar positivamente os Objetivos do Projeto. f) Aquisição/ Contratação Garantir a compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto através de gerenciamento de contratos e negociações. g) Integração Integrar os diversos elementos do gerenciamento de projetos. 1.4 O Papel de Processos Além do aspecto organizacional, é importante salientar o papel dos processos. No passado, o foco da gestão de projetos estava em alocar pessoal competente para assegurar o sucesso. Apesar dessa abordagem ser necessária, o pensamento atual diz que procedimentos, processos, políticas e ferramentas mais formalizadas são vitais para o planejamento e gerenciamento. As soluções para problemas impostos por demandas que

17 17 mudam rapidamente e por tecnologias complexas precisam ser, de alguma forma, complexas ou adaptáveis às novas condições. Como respostas às demandas surgiram novas formas de gerenciamento que adotaram o modelo sistêmico ou por processos. 1.5 Processos de Gerenciamento de Projetos Um processo é uma série de ações que geram um resultado e podem ser categorizados em dois tipos: a) Processos da gerência de projetos: se relacionam com a descrição, a organização e a conclusão do trabalho do projeto. São universais a todos os projetos, pois controlam o ciclo de vida do gerenciamento de projetos. b) Processos orientados ao produto: se relacionam com a especificação e a criação do produto do projeto, sendo exclusivos a cada produto. São definidos pelo ciclo de vida do projeto, e variam de acordo com a área de aplicação. Segundo a metodologia do PMBOK (2004) os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos de processos: 1. Processos de Iniciação: Reconhecer que um projeto ou fase deve começar e se comprometer com a sua execução. 2. Processos de Planejamento: Planejar e manter um esquema de trabalho viável para atingir aqueles objetivos de negócio que determinaram a existência do projeto. 3. Processos de Execução: Coordenar pessoas e recursos para realizar o que foi planejado.

18 18 4. Processos de Controle: Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos através da monitoração e avaliação do seu progresso, tomando ações corretivas quando necessário. 5. Processos de Encerramento: Formalizar a aceitação do projeto ou fase e fazer seu encerramento de forma organizada. Figura 3 Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Fonte: Adaptado do PMI, 2004, p.40 No início dos projetos, são os processos de iniciação que consomem a maioria dos recursos. Com o decorrer do tempo, os processos de planejamento, seguidos dos processos de execução e, finalmente, dos processos de encerramento, passam a consumir mais recursos. Os processos de monitoramento e controle têm uma atuação uniforme durante todo o ciclo de vida do projeto.

19 19 Figura 4 Nível de interação dos processos ao longo do tempo. Fonte: Adaptado do PMI, 2004, p Escritórios de Gerenciamento de Projetos Da mesma forma que o conceito de projeto, o conceito de Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou Project Management Office (PMO) admite muitas definições, mas sem muita variação conceitual. Pode-se definir o PMO como sendo a entidade organizacional formalmente estabelecida responsável por: Definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas; Oferecer serviços de gerenciamento, treinamento e documentação; Garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional e confeccionar relatórios de progresso e acompanhamento Evolução O PMO pode ser encontrado como entidade relativamente bem definida desde meados da década de 1960, nos grandes projetos militares, aeroespaciais e de construção civil. Esses escritórios foram denominados Escritórios de Controle de Projetos, pois os especialistas da época tinham

20 20 apenas funções de controle e de ações corretivas: o foco era apenas a detecção e a correção de problemas. Do final da década de 1970 até meados da década de 1980, com o surgimento dos primeiros softwares de gestão amigáveis, o escritório mudou para expandir sua cobertura inicial para outros projetos de áreas diferentes, mas ainda isolados. Para isso, membros das áreas funcionais, não especialistas em projetos, foram alocados nos escritórios que assumiram a função de suporte aos projetos. No final da década de 1980 e meados da década de 1990, as ferramentas de gestão e todas as demais ferramentas computacionais sofreram uma verdadeira revolução, facilitando o trabalho de controle e suporte dos escritórios de projetos. Com isso, o foco de atuação dos escritórios foi mudando, gradativamente, de projetos relativamente simples e isolados para um ambiente de multiprojetos e projetos complexos, de funções de controle e suporte para um gerenciamento global e alinhado com as estratégias organizacionais Modelos, funções e composição interna Apesar da divisão de modelos, diferentes tipos de escritórios podem ser utilizados ao mesmo tempo em áreas distintas da organização ou mesmo dentro da mesma área. Esses modelos podem também se misturar, fazendo com que as fronteiras entre eles sejam muito tênues. Os PMOs podem ser divididos em três tipos principais: a) Nível 1 Escritório de Controle de Projetos b) Nível 2 Escritório de Suporte aos Projetos c) Nível 3 Escritório Estratégico de Projetos a) Nível 1 Escritório de Controle de Projetos Um PMO de nível 1 é responsável pela emissão de relatórios e pelo acompanhamento de indicadores previamente estabelecidos, sem influenciar a

21 21 forma como os projetos são conduzidos. As funções de um PMO neste nível são: Emitir relatórios de progresso, custos, orçamento, performance e riscos; Manter uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas; Monitorar os resultados dos projetos. Em síntese, um escritório desse nível trabalha controlando as atividades do dia-a-dia dos projetos, para ajudar os gestores a assegurar a realização das metas, resultados e orçamento planejados. b) Nível 2 Escritório de Suporte aos Projetos Um PMO de nível 2 geralmente controla projetos grandes ou um número expressivo de projetos pequenos e médios. É responsável por: Todas as funções de um PMO de nível 1; Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos; Estabelecer e verificar o cumprimento de padrões e métricas; Possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias organizacionais; Controlar e armazenar as lições aprendidas e os relatórios gerados; Definir, implementar e controlar mecanismos de controle de mudanças; Assumir o papel de mentor para projetos com problemas. Assim, basicamente, um PMO de nível 2 difere de um de nível 1 principalmente pelo poder de influenciar no andamento dos projetos por meio de mentoração e definição de metodologias, técnicas, métricas e ferramentas a serem utilizadas.

22 22 c) Nível 3 Escritório de Estratégico de Projetos Um Escritório Estratégico de Projetos opera no nível corporativo, coordenando e definindo políticas para todos os projetos dentro da organização, gerenciando o portfólio corporativo e prestando auxílio aos escritórios de nível 1 e 2, se existirem. Neste nível, um PMO geralmente é considerado um centro de excelência em gerenciamento de projetos, guiando e ajudando o nível gerencial das organizações e demais membros dos times a alcançarem seus resultados de maneira mais eficiente. Neste nível de PMO, as funções principais são: Todas as funções do PMO de nível 2; Padronização do gerenciamento de projetos; Identificação, priorização e seleção de projetos; Gerenciamento corporativo de recursos; Implantação e manutenção de um sistema de informações; Alinhamento dos projetos à estratégia corporativa; Desenvolvimento profissional dos integrantes do PMO. A principal diferença entre os níveis 2 e 3 dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos é o caráter corporativo do segundo em relação ao caráter departamental do primeiro. Muitos escritórios são considerados modelos híbridos em relação aos níveis apresentados. O importante dessa divisão é observar que não se deve definir um PMO de nível 3 e ocupá-lo exclusivamente com tarefas operacionais de projetos, ou definir um PMO de nível 1 e ocupá-lo com tarefas estratégicas. Uma das funções do PMO é ser o guardião da metodologia do gerenciamento de projetos da empresa e o responsável por sua contínua evolução. Para tanto, o escritório faz uso de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos.

23 23 CAPÍTULO II GESTÃO DE PROCESSOS O atual dinamismo das organizações, aliado a demanda cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Para um executivo, processo é um assunto recorrente na sua agenda, sendo um sinônimo de eficiência, redução de custos e qualidade. A orientação baseada em processos envolve a preocupação constante com a otimização, a partir da incorporação crescente de tecnologias informacionais na busca de melhorias incrementais (orientação típica da qualidade) ou de redefinições radicais (orientação típica da reengenharia), tendo em vista alcançar ou superar padrões referenciais de desempenho (benchmarks) na satisfação das partes interessadas. A visão clara dos processos permite identificar eventuais alternativas extraorganizacionais (mediante terceirizações e parcerias), as quais podem revelar-se mais vantajosas para os beneficiários. A gestão de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço, integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais e auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades, demandando a concepção e o contínuo monitoramento de um Quadro de Indicadores de Desempenho para a constante avaliação do alcance das metas estabelecidas de eficácia (efetivo alcance dos resultados), eficiência (melhor equacionamento entre recursos utilizados para alcançar os resultados) e efetividade (real capacidade de os resultados promoverem os impactos esperados).

24 Conceito de Processos A estrutura empresarial vem evoluindo na direção de um novo modelo, não hierárquico e tradicional, mas caracterizada por uma percepção sistêmica e integrada dos processos. A organização passa a ser vista a partir da perspectiva da dinâmica empresarial. O foco passa a ser as metas globais dos processos e os objetivos locais. No âmbito de negócios podemos dizer que um processo é um grupo de recursos e atividades realizadas numa sequência lógica que recebem insumos e os transformam com a finalidade de produzir informações, produtos e serviços. No campo da economia, o processo produtivo (mais conhecido como cadeia produtiva) implica a transformação de entradas (insumos) em saídas/produto final (bens e serviços), através do uso de recursos físicos, tecnológicos, humanos e outros Fatores que contribuem para tendência Os efeitos das situações citadas a seguir têm levado um número crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda, pelo mapeamento de processos. Aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida; A implantação de Sistemas Integrados de Gestão (ERPs) demanda a necessidade prévia de mapeamento dos processos, porém, é muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois dos sistemas serem implantados; Devido o ambiente de constante mudança, as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados, ocasionando

25 25 situações de erros ou decisões postergadas por falta de direcionamentos específicos e transparentes; A maior frequência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão do conhecimento e a documentação das regras de negócio, gerando dificuldades na integração e treinamento de novos colaboradores. Entretanto, a melhor forma é não dar uma resposta imediatista, mas sim, tomar como ponto de partida inicial a identificação dos processos relevantes e definir a operacionalização com eficiência Metodologia de Gestão de Processos Elementos lógicos da cadeia de valor de um processo A adoção de uma abordagem por processo significa a adoção do ponto de vista do cliente. Os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir valor para seus clientes. A visão da empresa por processos consiste em entender as atividades desenvolvidas na organização (Cadeia de Valor) de maneira integrada, como processos, isto é, com transformações de entradas em saídas, com agregação de valor. A cadeia de valor é um instrumento básico para a análise sistemática e estruturada das atividades de uma empresa e permite melhor compreender o comportamento dos custos, tempos e qualidade dos processos, facilitando a detecção e a implementação das possibilidades de melhorias. A Arquitetura de Negócios (Cadeia de Valor) possibilita que, num curto espaço de tempo, a empresa possa identificar, classificar e caracterizar os seus processos chave, e alinhá -los a diversos tipos de administração de recursos, tais como: tecnologia da informação, tecnologia de comunicação, canais de distribuição, logística, automação, recursos humanos, investimentos em infraestrutura, etc.

26 26 Uma vez que a Arquitetura de Negócios esteja definida é possível estabelecer um plano de modelagem e melhoria de processos, fundamentado nos objetivos estratégicos e metas da empresa, os quais definirão os subprocessos que deverão ser modelados e/ou redesenhados de forma a garantir a consecução destas metas e objetivos. Benefícios:» Obter o conhecimento acerca do funcionamento da empresa, possibilitando transformar a empresa de funcional para processamento de produtos e serviços;» Otimização do fluxo dos Macroprocessos;» Detecção de Indicadores de Desempenho;» Possibilita garantir vantagem competitiva pela otimização constante da Cadeia de Valor;» Usar linguagem única entre as diversas áreas de negócio, operacionais e tecnologia. Figura 5 Elementos lógicos da cadeia de valor de um processo. Autor: Rafael Zambzickis Pinho Metodologias de análise e melhoria de processos É importante o uso de uma metodologia adequada na identificação das deficiências dos processos da empresa, bem como na apresentação de

27 27 soluções e na obtenção de melhorias. Isso acontece através de uma análise detalhada dos processos e a determinação de seus processos críticos procurando identificar os principais problemas desses processos e sana-los, através da implementações de ações de melhoria. A seguir estão descritas algumas das principais metodologias de melhoria dos processos que darão suporte para elaboração do modelo proposto Metodologia de análise e solução de problemas (MASP) Este método consiste em uma sequencia de etapas que levam a um planejamento participativo para melhoria da qualidade de um produto ou serviço de um determinado processo em uma organização. No contexto da Qualidade Total, esse método é conhecido pelo termo em inglês QC STORY (de Quality Control Story), traduzindo em português como MASP Método de Análise e Solução de Problemas. O MASP é um método de solução de problemas e faz o uso de cinco das Sete Ferramentas de Qualidade: Folha de Verificação, Estratificação. Gráfico Sequencial, Diagrama de Pareto e Diagrama de Causa-e-Efeito, e de uma das Sete Novas Ferramentas da Qualidade: Diagrama de Árvore, encadeadas em uma sequencia que permite direcionar logicamente o estudo de problemas desde a busca de informações complementares para a identificação de sua(s) causa(s) fundamentais(s) até sua eliminação pela padronização da solução adequada. As etapas do MASP: 1. Identificação do problema - momento do registro/ formalização do problema detectado. 2. Definição precisa do problema investigar as características específicas do problema registrado. 3. Análise do problema identificação das suas possíveis causas, e seleção das mais prováveis causas do problema.

28 28 4. Definição de um Plano de Ação propor ações de bloqueio sobre as causas fundamentais do problema. 5. Ação Implementação do Plano de Ação. 6. Verificação confirmação se as ações foram efetivas. 7. Padronização formalização dos procedimentos propostos, já confirmados quanto a sua adequação. 8. Conclusão avaliação geral do processo de solução de problema, objetivando a melhoria continua do método Metodologia para análise e melhoria de processos (MAMP) A Metodologia para Análise e Melhoria de Processos MAMP desenvolvida pelo Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear (IBQN, 1997) estabelece os seguintes princípios: satisfação total do cliente, gerência participativa, desenvolvimento humano, constância de propósito, melhoria contínua, gerência de processos, delegação do poder, gerência de informação e comunicação, garantia da qualidade e busca da excelência. A utilização da MAMP possibilita o desenvolvimento institucional e alcance dos seguintes objetivos: Clareza e definição dos objetivos da organização, a fim de promover o compartilhamento destes com todos os colaboradores; Pleno conhecimento da organização e de suas atribuições favorecendo motivação a fim de cumpri-las; Processos avaliados e constantemente melhorados; Colaboradores motivados e capacitados para executar atividades e reconhecimento e respeito a sua dignidade e saúde; Participação e comprometimento dos funcionários com a qualidade racional, inovação, mudança e superação de desafios; Circulação rápida e correta das informações entre os funcionários; Satisfação dos clientes e usuários com atuação em seus serviços e ou produtos;

29 29 A metodologia considera como fundamental o Princípio da Gerência de Processos, onde o referencial é o Ciclo PDCA. E a partir deste ciclo de gestão é necessário definir uma meta e métodos que possibilite a realização, considerando a importância de treinar e educar as pessoas que vão atuar no processo, para que executem corretamente suas tarefas. Também deve ser estabelecido o mecanismo de controle que permitem a verificação dos resultados e tomar medidas necessárias para corrigir eventuais desvios constatados. Figura 6 Ciclo de Análise e Melhoria de Processos. Fonte: IBQN A metodologia proposta pelo IBQN (1997) é composta de 18 passos que, devidamente seguidos, proporcionarão condições seguras e eficazes para um bom desempenho dos processos.

30 30 Passo 1. Análise do processo Objetivo: Conhecer um processo é identificar os elementos, os passos, os resultados e os padrões estabelecidos. 1. Conhecer o processo atual; 2. Identificar os problemas; 3. Priorizar os problemas; 4. Identificar as possíveis causas do problema; 5. Priorizar as causas; Passo 2. Melhoria do processo - Soluções Objetivo: Nesta etapa procura identificar e ordenar as alternativas de solução para as possíveis causas e desenvolvimento das soluções. 6. Identificar as alternativas de solução para as possíveis causas; 7. Priorizar soluções; 8. Desenvolver as soluções; 9. Identificar os problemas potenciais; Passo 3. Melhoria do processo Planejamento da implantação Objetivo: Planejar a implantação das ações de melhoria para alcançar o aperfeiçoamento contínuo do processo. 10. Definir metas; 11. Definir métodos; 12. Normalizar; 13. Consolidar o planejamento da implantação; Passo 4. Melhoria do processo Implantação, avaliação e análise da implantação Objetivo: É a fase onde são implantadas as ações de melhoria e realizadas as medidas de desempenho do processo. 14. Disseminar informações; 15. Educar treinar; 16. Fazer e executar;

31 Medir; 18. Comparar com o planejado; Para implantação da metodologia temos que ter uma ampla abordagem de todos os elementos que compõem o processo. E esta análise se dá através de um estudo de como se comporta este processo identificando suas entradas e saídas. Também são desenvolvidos três tipos de indicadores para fazer a gestão dos processos que são: de Qualidade, de Produtividade e de Capacidade. 1. Indicador de qualidade ocorre quando se apuram as conformidades ou adequações ao uso das saídas de um processo e se relacionam esses resultados com o volume ou quantidade total produzida. Indicador de Qualidade = Total de (desvios ou erros) x 100 Quantidade Total Produzida 2. Indicador de produtividade representa o resultado da relação entre as saídas de um trabalho e os recursos utilizados para sua produção. Indicador de Produtividade = Total Produzido Recursos Consumidos 3. Indicador de Capacidade relaciona uma determinada produção realizada em um intervalo de tempo. Indicador de Capacidade = Total Produzido Tempo Consumido

32 Metodologia BPM (Business Process Management) Conceito de BPM (Business Process Management) Business Process Management (BPM) consiste em uma metodologia de gestão para gerenciamento de processos, que pode ser auxiliada por ferramentas tecnológicas. Esta metodologia permite auxiliar as organizações através de uma visão mais abrangente sobre seus processos e visualização de como estão relacionados, além de ajudar a identificar a importância estratégica de seus processos para tirar vantagens competitivas, proporcionando ao gestor uma maior facilidade de encontrar oportunidades de melhoria nos resultados e/ou entregas daquele processo, através de indicadores, seja qual for o tipo de atividade executada Mapeamento e modelagem de processos O mapeamento de processos é o entendimento de processos já existentes, através da sua descrição e de seu desenho, assim como identificação sua inter-relação e, identificação dos processos essenciais para o e análise sistêmica das organizações. Estas análises podem ser representadas através de fluxos, sequencia de atividades, dados e informações, pessoas envolvidas e relação/ dependência. É uma ferramenta gerencial e de comunicação que tem a finalidade de ajudar a melhorar os processos existentes e de implantar uma nova estrutura voltada para processos. O mapeamento também auxilia as organizações a enxergar claramente os pontos fortes, pontos fracos, além de ser uma excelente forma de melhorar o entendimento dos processos e aumentar a performance do negócio Implantação do BPM A implantação desta metodologia deve considerar cinco diferentes passos fundamentais:

33 33 a) Tradução do negócio em processos É importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os suportam. Isso é possível a partir do entendimento da Visão Estratégica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, é possível construir o Mapa Geral de Processos da Organização. b) Mapeamento e detalhando os processos A partir da definição do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado com a definição de padrões de documentação permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar são identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo. c) Definição dos indicadores de desempenho O objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar. Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados. d) Geração de oportunidades de melhoria A intenção é garantir um modelo de operação que não leve a retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou transferência da mesma para terceiros.

34 34 e) Implantação do novo modelo de gestão O BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e nesse caminho tratase de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos. É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de forma planejada e orientada em resultados de curto, médio e longo prazo. O BPM representa uma visão bem mais abrangente, onde a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão Escritório de Processos (BPM Office) Funções básicas do escritório de processos O escritório de processo permeia todas as áreas funcionas da organização, atuando de forma transversal aos processos funcionais. As principais funções de atuação são: Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhores práticas de gestão de processos; Guardião da metodologia de gestão de processo (padrões, regras, medidas de desempenho, etc.); Consolidação dos registros, documentações, avaliação de melhores práticas e difusão de aprendizados; Apoio ao gestor do processo no acompanhamento e avaliação do processo; Avaliar e gerir o portfólio de processos e a sua governança; Realizar a interlocução entre os gerentes de processos e a alta administração; Integração dos múltiplos processos e gestores de processos, consolidando suas informações.

35 35 CAPÍTULO III GESTÃO DE PROJETOS X GESTÃO DE PROCESSOS A SINERGIA ENTRE AS METODOLOGIAS Gestão de Processos e Gestão de Projetos são metodologias que possuem pontos em comuns, mas não há consenso quanto à convergência entre as metodologias. Em geral, os atores organizacionais responsáveis por cada metodologia não se falam. Os profissionais de BPM lidam com projetos de BPM e se preocupam cada vez mais com o sucesso destes projetos, em quanto os profissionais PMP lidam com processos de gerenciamento de projetos e também se preocupam com o sucesso dos projetos. Seguem alguns exemplos de oportunidades comentados por especialistas no assunto: um gerente de projeto lidera um projeto de melhoria de processo e faz questão de assinalar fora todos os marcos no plano do projeto e ignora melhorias significativas de negócios que pode ser possível, porque estão fora (John Jeston & Johan Nelis, 2007).... sua implementação BPM vai falhar, esteja certo que em 9 de cada 10 vezes, a pesquisa mostrou que mesmo entre os projetos de TI, apenas 20% deles terminaram a tempo. Em projetos de BPM, a taxa de falha é ainda maior devido a imaturidade da tecnologia e o escopo da implementação. (Ramesh, 2005) BPM Institute.

36 Base conceitual das metodologias Figura 7 Tabela de paralelo entre os conceitos. Autor: Rafael Zambzickis Pinho Objetivo Processo Conjunto definido de atividades e comportamentos executados por pessoas e máquinas para atingir um ou mais objetivos. Um processo de negócio é um trabalho de ponta a ponta (cruza fronteiras funcionais) que entrega valor aos clientes. Projeto É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo A Gestão Processo A gestão de processos é uma abordagem metodológica para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar processos automatizados ou não para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos. Permite a melhoria tanto das atividades de uma determinada área, entre áreas ou entre organizações. Projeto A gestão de projetos é aplicada de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender

37 37 aos seus requisitos. É realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos: Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento Ciclo de Vida de Gestão Processo: 1. Estratégia e Planejamento; 2. Análise; 3. Projeto; 4. Implementação; 5. Monitoramento e Controle; 6. Refinamento. Figura 7 Ciclo de Vida BPM. Fonte: ABPMP BPM CBOK, 1ª versão. Projeto: 1. Iniciação; 2. Planejamento; 3. Execução;

38 38 4. Monitoramento e Controle; 5. Encerramento. Figura 8 Ciclo de Vida Projeto. Fonte: Adaptado do PMI, 2004, p O Gestor Dono do Processo É responsável pelo processo de ponta a ponta. O sucesso desta responsabilidade depende da autoridade que ele possui no controle no controle do orçamento e na tomada de decisões que afetem a manutenção e melhoria do processo. Alguns papéis comuns são: ser responsável pelo desenho do processo, pela performance e pela defesa e suporte ao processo. Gerente do Projeto É a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto e pelo gerenciamento do mesmo em todo seu ciclo de vida. Insto inclui identificar necessidades, estabelecer objetivos claros e alcançáveis, balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo e adaptar as especificações, planos e abordagens às expectativas dos stakeholders.

39 Escritório de Gestão Escritório de Processos (BPM Office) É responsável por manter o repositório de modelos de processos, identificar oportunidades de melhorias e trabalhar os casos de negócio. As responsabilidades incluem estabelecimento de padrões, métodos, ferramentas, treinamento, governança e integração. Além disso, tem papel relevante na priorização e alocação de recursos e melhorias de processos. Escritório de Projetos (PMO) Unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Se concentra no planejamento, priorização e execução coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais do negócio. Pode operar desde o fornecimento de funções de apoio até o gerenciamento direto real Principais atribuições dos escritórios BPM Office (Escritório de Processos) e PMO (Escritório de Projetos) Ambas as metodologias de gestão promovem um resultado final comum através de mudanças/ melhorias para geração de excelência operacional e inovação. Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhores práticas de gestão de Processos/Projetos; Guardião da metodologia de gestão de Processo/Projetos (padrões, regras, medidas de desempenho, etc.); Consolidação dos registros, documentações, avaliação de melhores práticas e difusão de aprendizados; Apoio ao gestor do Processo/Projeto no acompanhamento e avaliação do Processo/Projeto; Avaliar e gerir o portfólio de Processos/Projetos e a sua governança; Realizar a interlocução entre os gerentes de Processos/Projetos e a alta administração;

40 40 Integração dos múltiplos Processos/Projetos e gestores de Processos/Projetos, consolidando suas informações Entendimento das melhorias A melhoria é o principal fator que fomenta ambas as metodologias. A matriz abaixo (figura 9) representa a relação dos projetos na implantação de melhorias nos processo e mostra o nível de Impacto na organização versus o tempo de implementação desde projetos simples e informais, a projetos formalizados a nível institucional. Impacto na organização A Planos de ação (projetos pequenos e informais) B Projetos formalizados institucionalmente c Melhorias simples (ações pontuais) A Planos de ação (projetos pequenos e informais) Tempo de implantação Figura 9 Matriz de tempo de implantação x impacto. Autor: Rafael Zambzickis Pinho Exemplos: A- Estabelecimento de nível de serviço B- Implantação de sistema integrado

41 41 C- Novos procedimentos internos à área Utilização de processos de projetos nas melhorias Quando falamos de melhoria, seja ela qual for, normalmente são criado projetos para implantação das mesmas. Os projetos são utilizados desde implantações simples (improvement), até projetos de melhorias complexos e formais. A utilização de ferramentas e boas práticas de processo são utilizadas em todos os níveis de complexidade, porém em cada nível existe uma variação de utilização nos processos de gestão de projetos: a) Melhorias simples - utilização total apenas na etapa de execução; b) Planos de ação - utilizam pouco na etapa de iniciação, de 50% a 60% nas etapas de planejamento, controle e encerramento e, integralmente na etapa de execução; c) Projetos formais utilizam as boas práticas de processos, integralmente, em todas as etapas dos processos de gestão de projetos As sinergias Serão apresentadas quatro situações totalmente distintas que se fossem conduzidas da forma proposta, promovem a integração e sinergias entre as metodologias e possibilitam o sucesso e alcance do objetivo Conduzindo melhorias de processos de alta complexidade com o apoio do escritório de projetos Descrição Abrir um projeto junto à área de projetos para que os projetos de BPM, de alta complexidade, sejam gerenciados adequadamente.

42 Objetivo da conexão Garantir sucesso na execução de projeto de BPM Fatores críticos para o sucesso Assegurar o registro de melhoria no padrão da metodologia de projeto para evitar retrabalho e garantir completude; Planejar utilização de recursos para garantir viabilidade de execução; Estruturar classificação de projetos de BPM frente aos outros para permitir comparabilidade no portfólio de projetos; Garantir consistência entre os diferentes projetos evitando redundâncias e esforços conflitantes; Garantir patrocínio ao longo de todo o projeto; Garantir alinhamento estratégico e priorização adequada. Figura 10 Ilustração de sinergia: Projeto de melhoria. Autor: Rafael Zambzickis Pinho Analisando o impacto nos processos de projetos não oriundos do Escritório de Processos

43 Descrição Solicitar a área de processos a análise do impacto do projeto nos processos para que o projeto seja planejado adequadamente e o processo redesenhado Objetivo da conexão atualizados. Antecipar o entendimento das alterações e manter processos Fatores críticos para o sucesso Identificar projetos que alteram processos; Analisar alterações no processo decorrentes do projeto de forma a antecipar possíveis problemas na implantação e manutenção da mudança; Tangibilizar as mudanças em uma visão de futuro do processo ( redesenho do processo); Alinhar mudanças previamente à implantação junto aos envolvidos no processo; Validar impactos dos projetos nos processos; Considerar impactos dos processos no planejamento do projeto.

44 44 Figura 11 Ilustração de sinergia: Projeto com impacto nos processos. Autor: Rafael Zambzickis Pinho Monitorando os resultados dos projetos finalizados a partir dos processos Descrição Informar resultados do projeto e seus impactos no processo a área de processos para uma correta avaliação da efetividade do projeto Objetivo da conexão gestão. Monitorar impactos do projeto e manter atualizadas as ferramentas de Fatores críticos para o sucesso Entender as reais alterações ocorridas nos processos decorrentes das mudanças efetivamente implantadas; Monitorar resultados do projeto nos processos através de indicadores;

45 45 Conhecer estrutura de gestão associada aso processos impactados (indicadores, competências) e promover as revisões necessárias; Alinhar mudanças ocorridas junto às áreas pertinentes (Alta Gestão e áreas de Negócio); Validar alterações nos instrumentos de Gestão. Figura 12 Ilustração de sinergia: Projeto com impacto na gestão. Autor: Rafael Zambzickis Pinho Gerindo recursos e informações de forma integrada entre o escritório de processos e o de projetos Descrição Controlar periodicamente o uso de recursos compartilhados e associar, analisar, informações de processos, projetos e estratégia Objetivo da conexão Garantir alocação ótima dos recursos e promover a visão integrada e o aprendizado a partir dos processos e projetos Fatores críticos para o sucesso

46 46 Ter estrutura de registro e associação de dados de projetos e processos; Controlar uso de recursos e custos compartilhados; Negociar uso de recursos junto às ger. funcionais; Divulgar visão integrada às áreas pertinentes (Alta Gestão e Áreas de Negócio); Avaliar desempenho integrado. As ações de BPM Office e PMO utilizam os recursos das áreas funcionais e produzem informações de gestão para a organização, portanto, é necessário prover visibilidade de cruzamento dos dados das 2 áreas. Figura 13 Ilustração de sinergia: Integração de recursos. Autor: Rafael Zambzickis Pinho