O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO E O CRM

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1 ANDRÉA MACHADO TERRA O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO E O CRM EM SEGURADORAS OPERANDO NO BRASIL COPPEAD/UFRJ 2003

2 ii O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO E O CRM EM SEGURADORAS OPERANDO NO BRASIL ANDRÉA MACHADO TERRA Universidade Federal do Rio de Janeiro Instituto COPPEAD de Administração Orientador: Prof. Dr. Antônio Roberto Ramos Nogueira RIO DE JANEIRO 2003

3 iii O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO E O CRM EM SEGURADORAS OPERANDO NO BRASIL ANDRÉA MACHADO TERRA Dissertação submetida ao Corpo Docente do Instituto COPPEAD de Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro COPPEAD/UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre. Aprovada por: - Orientador e Presidente da Banca Prof. Dr. Antônio Roberto Ramos Nogueira COPPEAD/UFRJ Prof. Dr. Donaldo de Souza Dias COPPEAD/UFRJ Prof. Dr. José Afonso Mazzon - USP FEA/USP Rio de Janeiro 2003

4 iv Terra, Andréa Machado. O Alinhamento Estratégico e o CRM em Seguradoras Operando no Brasil / Andréa Machado Terra. Rio de Janeiro, f. Dissertação (Mestrado em Administração) Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, Instituto de Pós-Graduação em Administração COPPEAD, Orientador: Antônio Roberto Ramos Nogueira 1. Tecnologia da informação. 2. CRM. 3. Administração - Teses. I. Nogueira, Antônio Roberto Ramos (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto de Pós-Graduação em Administração. III. Título.

5 v RESUMO TERRA, Andréa Machado. O Alinhamento Estratégico e o CRM em Seguradoras Operando no Brasil. Orientador: Antônio Roberto Ramos Nogueira. Rio de Janeiro : COPPEAD/UFRJ; Dissertação (Mestrado em Administração). O surgimento da Globalização e da Nova Economia facilitou a expansão das empresas no âmbito internacional e também a aproximação de seus clientes e conquista de novos. Aliado a isso, o avanço da Tecnologia de Informação vem mudando o papel do Marketing e do Gerenciamento dos Clientes fazendo surgir a prática da Tecnologia de Relacionamento e, mais recentemente, o CRM Customer Relationship Management (Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente). O objetivo destas práticas é criar bases de conhecimento que identifiquem e suportem oportunidades rentáveis para gerentes de negócios, ajudando a definir e analisar as atitudes de seus clientes e a desenvolver e melhor gerenciar relacionamentos de curto e longo prazo. Esta dissertação analisa, no setor de Seguradoras que operam no Brasil, as principais dimensões organizacionais que podem estar correlacionadas a projetos de CRM. Desta forma, o presente trabalho tem como objetivo segmentar os participantes da pesquisa de acordo com seu nível de Planejamento e Controle, Direcionamento para o Futuro, Administração de Recursos Humanos, Administração de Dados, Planejamento do Relacionamento com o Cliente, Escopo da Aplicação de CRM e Resultados obtidos com o uso de CRM, além de determinar como estes construtos estão relacionados.

6 vi ABSTRACT TERRA, Andréa Machado. O Alinhamento Estratégico e o CRM em Seguradoras Operando no Brasil. Orientador: Antônio Roberto Ramos Nogueira. Rio de Janeiro : COPPEAD/UFRJ; Dissertação (Mestrado em Administração). Globalization and the New Economy helped the expansion of the companies to the international arena as well as the relations with its current clients and the conquest of new ones. In addition, Information Technology enhancement has been changing the Marketing and the Customer Relationship role, thus emerging the Relationship Technology practice and, most recently, the CRM Customer Relationship Management. The objective of these practices is to create knowledge basis that identify and support profitable opportunities for the business managers, helping to define and analyze its customers attitudes and to develop and better manage short and long-term relationships. This Thesis analyzes, for the Insurance Companies operating in Brazil, the main organizational dimensions that can be linked to CRM projects. This Thesis has the objective to divide the participants of the research according to its level of Planning and Control, Orientation to the Future, Human Resources Administration, Data Administration, Customer Relationship Planning, Scope of the Application of the CRM and Results Obtained from the Use of CRM, as well as to determine how these variables are linked.

7 vii AGRADECIMENTOS Ao meu orientador, Prof. Roberto Nogueira, por toda dedicação, incentivo, paciência e críticas dispensados a este trabalho; À FUNENSEG pelo apoio sem o qual este trabalho não teria sido possível; Ao meu marido Cláudio, por seu grande incentivo, carinho, paciência e suporte incondicionais em todos os momentos; Aos meus pais pelo apoio de toda uma vida; Aos professores, colegas e amigos do Coppead/UFRJ que direta ou indiretamente me ajudaram neste trabalho.

8 viii SUMÁRIO I INTRODUÇÃO...10 I.1 - OBJETIVOS...13 I.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO...13 II - REFERENCIAL TEÓRICO...15 II.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE GERENCIAL...15 II.2 - A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS...29 II.3 - O DIRECIONAMENTO PARA O FUTURO...36 II.4 A ADMINISTRAÇÃO DE DADOS...43 II.5 O GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM)...46 II Histórico e Definição de CRM...46 II O Marketing e o CRM...49 II A Tecnologia e o CRM...56 II.5.4 O CRM e os Softwares...61 II Quem pode usar o CRM?...64 II O Segmento das Seguradoras e o CRM...65 II.6 - AS SEGURADORAS NO BRASIL...71 II.6.1 Estrutura...71 II.6.2 História e Cenário Atual...72 III METODOLOGIA...77 III.1 AS PERGUNTAS DA PESQUISA...77 III.2 AS HIPÓTESES DA PESQUISA...77 III.3 OS CONSTRUTOS DA PESQUISA...79 III.4 O TIPO DE PESQUISA...81 III.5 UNIVERSO E AMOSTRA...82 III.5.1 O Universo...82 III.5.2 As Empresas Participantes da Pesquisa...85 III.5.3 A Seleção dos Sujeitos...86 III.5.4 O Método Amostral...86 III.6 COLETA DE DADOS...86 III.7 PROCEDIMENTOS PARA A ANÁLISE DOS DADOS...88 IV - RESULTADOS...91 IV.1 ANÁLISE DOS CONSTRUTOS...91 IV.1.1 Processo de Planejamento e Controle das Seguradoras...92 IV.1.2 Administração dos Recursos Humanos...95 IV.1.3 Direcionamento para o Futuro...98 IV.1.4 Administração de Dados IV.1.5 Planejamento do Relacionamento com o Cliente IV.1.6 Escopo da Aplicação de CRM IV.1.7 Resultados Obtidos com o Uso do CRM IV.1.8 Resumo IV.2 OS TESTES DAS HIPÓTESES V - CONCLUSÕES V.1 RESUMO DO TRABALHO V.2 LIMITAÇÕES DO MÉTODO VI REFERÊNCIAS...130

9 ix VII - ANEXOS VII.1 ANEXO 1 - SEGURADORAS VII.2 ANEXO 2 - QUESTIONÁRIO...140

10 I INTRODUÇÃO Muitas mudanças andaram afetando o mundo e o ambiente de negócios nas últimas décadas. Dentre elas, podemos destacar o fenômeno da Globalização e o surgimento da Nova Economia. Neste cenário, o campo de atuação das empresas pôde se expandir no âmbito internacional, aproximando-as de seus clientes e ajudando-as a conquistar novos. Ainda neste contexto, surge a necessidade de aprimorar, não somente as formas de conquistas, como também, as formas de retenção destes clientes que, por sua vez, estão sendo assediados por novos concorrentes. Tudo isso tem sido viabilizado através do avanço da Tecnologia de Informação e do crescimento de redes de computadores. Segundo Swift (2001), a tecnologia de informação - na forma de bases de dados sofisticadas e que são alimentadas pelo comércio eletrônico, dispositivos de pontos de vendas, máquinas ATM s e outros pontos de contato com os clientes está mudando os papéis de marketing e do gerenciamento dos clientes. Para ele, a criação de bases de conhecimento provê oportunidades rentáveis para gerentes de negócios, pois ajuda a definir e analisar as atitudes de seus clientes e a desenvolver e melhor gerenciar relacionamentos de curto e longo prazo. Para o autor, a Tecnologia de Relacionamento deverá ser a nova regra para o uso de informações e bases de conhecimento do cliente, a fim de gerar relacionamentos mais significativos. Isto será alcançado através de avançadas tecnologias, processos centrados nos clientes e nos canais, assim como, metodologias e softwares combinados para afetarem as atitudes das organizações (internamente) e de seus clientes e canais (externamente). Swift (2001) lembra que na virada do século passado, comerciantes e banqueiros conheciam bem seus clientes; viviam na mesma vizinhança e entendiam suas formas de compras e suas necessidades bancárias, praticando o mais puro Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (CRM). Na época do marketing de massa e das franquias, o relacionamento com o cliente tornou-se distante. Mas, na

11 11 medida em que um novo milênio se inicia, as empresas estão começando a alavancar a tecnologia de informação para retornar aos princípios do CRM. O autor considera que o cliente deve ser o foco primário da maioria das organizações. Se a informação sobre o cliente não estiver disponível numa forma adequada para propósitos gerenciais ou de marketing, ou se tornar disponível muito tempo depois de passada uma oportunidade de mercado, então o benefício do CRM está perdido. Por isso, altos investimentos para aquisição e implantação das ferramentas adequadas à prática do CRM têm sido feitos pelas empresas. Entretanto, para o efetivo retorno dos recursos aplicados em projetos deste tipo é necessário o alinhamento das estratégias da empresa, de seus recursos humanos e da tecnologia da informação a partir de uma visão de futuro clara e compartilhada por todos os funcionários. O segmento de Seguradoras foi escolhido como alvo desta pesquisa por estar em constante contato com os clientes. Aliado a isso, este setor costuma trabalhar com grandes bases de clientes, exigindo e coletando inúmeras informações sobre eles. Acreditamos que no Brasil ele ainda esteja bastante incipiente no que tange à prática do CRM, mas tem grande mercado para desenvolvimento e boas oportunidades para se beneficiar desta prática. O setor de seguros representa, portanto, um campo potencial de estudo nesta área. Esta dissertação analisa, no setor de Seguradoras, as principais dimensões organizacionais que podem estar correlacionadas a projetos de Customer Relationship Management, fornecendo informações ainda não disponíveis aos profissionais da área, assim como para próximos estudos sobre este assunto. A pesquisa não pretende desenvolver um modelo de implantação para projetos do gênero, mas apenas descrever e analisar experiências que possam servir como referência para o planejamento de projetos ou estudos na área.

12 12 Assim, a presente dissertação teve como objetivo básico responder às seguintes perguntas:! É possível segmentar os participantes da pesquisa de acordo com o seu Nível de Formalização do Planejamento, Administração de seus Recursos Humanos, Direcionamento para o Futuro, Administração de Dados, Planejamento do Relacionamento com o Cliente, Escopo da Aplicação do CRM e Resultados Obtidos com o uso de CRM?! Qual a relação existente entre os Resultados Obtidos com o uso de CRM, Escopo da Aplicação do CRM, Planejamento do Relacionamento com o Cliente, Administração de Dados, Direcionamento para o Futuro, Administração de seus Recursos Humanos e o Nível de Formalização do Planejamento? A pesquisa utilizou um questionário com 82 itens que foi disponibilizado na Internet e encaminhado, via , aos principais executivos da área de Tecnologia da Informação das seguradoras brasileiras cadastradas na SUSEP. Foram analisados 26 questionários retornados e considerados válidos. O trabalho apresenta a análise descritiva dos itens do questionário, a construção de fatores para os construtos e os testes de confiabilidade, permitindo que a metodologia e o processo de obtenção dos resultados seja compreendido com clareza. O texto está estruturado da seguinte forma:! Capítulo II apresenta a Revisão da Literatura sobre os temas da pesquisa;! Capítulo III relaciona didaticamente a metodologia empregada;! Capítulo IV apresenta os resultados do trabalho;! Capítulo V compreende a conclusão;! Capítulo VI exibe as referências bibliográficas.

13 13 I.1 - OBJETIVOS Tendo em vista a importância cada vez maior do conhecimento, das preferências e da retenção dos clientes pelas organizações, torna-se fundamental o investimento em esforços relacionados à gestão dos mesmos. Diversos fatores podem ser considerados neste tipo de abordagem, dentre eles o planejamento adequado, as ferramentas necessárias e o escopo da aplicação dessas ferramentas para que a organização cumpra seu objetivo. O objetivo da pesquisa é descrever como está a prática do CRM nas Seguradoras: se elas estão implantando e utilizando o CRM no Brasil. Como parte deste estudo, buscamos classificar as seguradoras em categorias (clusters) e investigar a existência de associações entre os resultados obtidos com CRM e construtos como o Planejamento e Controle feitos pela Seguradora, a Orientação para o Futuro, a Administração de Recursos Humanos, a Administração de Dados, o Planejamento e o Escopo de utilização de ferramentas e Resultados obtidos com o uso de CRM. I.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO As respostas às questões apresentadas adquirem importância em diversos contextos. No plano empresarial, a presente pesquisa poderá colaborar para um aumento do grau de importância do seu maior ativo, que é o cliente, no processo de planejamento estratégico, direcionamento para o futuro e direcionamento dos recursos humanos da empresa, permitindo-lhe assumir papéis mais determinantes na obtenção de capacidade competitiva. Atualmente, já existem empresas implementando sistemas de gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM). Esta questão é de fundamental importância para empresas de serviços, onde os ativos intangíveis, como por exemplo sua carteira de clientes, exercem papel fundamental no sucesso da empresa. Segundo Saporito (2000), a análise de valor do cliente medindo-se sua rentabilidade provê uma importante informação sobre quais clientes se deseja reter, e

14 14 como oferecer recursos ao cliente baseando-se em seu valor. Alguns clientes que parecem pouco rentáveis, tomando-se como base um produto simples, podem vir a ser bastante rentáveis quando dois ou mais produtos lhe são vendidos. Ao se expandir a visão sobre o cliente, incluindo aí a família e não somente o indivíduo, oportunidades de comercializar produtos podem ser reveladas. De acordo com a FUNENSEG ( Fundação Escola Nacional de Seguros, o mercado de seguros brasileiro movimenta atualmente, em prêmios, cerca de 3% do Produto Interno Bruto - PIB. E as expectativas são de que essa participação dobre em cinco anos, uma vez que o potencial de geração do "negócio seguro" é, sem dúvida, o maior da América Latina e um dos mais atrativos do mundo. O presente estudo se propõe a abordar a questão do Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, buscando entender como a empresa está se posicionando frente a essa nova cultura que visa ao atendimento das necessidades do cliente como principal objetivo do negócio.

15 15 II - REFERENCIAL TEÓRICO Este estudo compreende as áreas de conhecimento de Estratégia Empresarial, de Administração da Tecnologia de Informação e de Marketing, com ênfase nos aspectos de planejamento e controle gerencial. Com relação à Tecnologia da Informação e Marketing, o conceito de Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (CRM) é enfocado, visto que ambas devem estar integradas. Para que seja possível situar o trabalho e aproveitar ao máximo as contribuições de outros autores e pesquisadores, foi realizada uma revisão da literatura pertinente aos itens de Planejamento e Controle, Administração dos Recursos Humanos, Direcionamento para o Futuro, Administração de Dados e Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (CRM). II.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE GERENCIAL A origem do conceito de estratégia pode-se buscar em Rocha & Christensen (1999), que explicam que ela vem da teoria militar aonde a estratégia permitia a coordenação dos combates entre si e a tática, por sua vez, significava a ordenação e a direção do combate propriamente dito. Posteriormente, o termo passou a ser adotado também na área de administração. Rocha & Christensen (1999) relacionam alguns conceitos básicos de estratégia dados por outros autores, conforme se segue: Andrews: considera a estratégia como... conjunto dos principais objetivos, propósitos e metas e políticas e planos essenciais para alcançar estas metas, estabelecidas de tal forma que definam em que classe de negócios a empresa está ou quer estar e, que tipo de empresa ela é ou quer ser. Ansoff: define estratégia através de regras para tomadas de decisões em condições de desconhecimento parcial.

16 16 Já Nogueira (1999), em seu estudo sobre bancos operando no Brasil, cita a definição de Mintzberg & Quinn (apud Nogueira, 1999), que considera estratégia como sendo um padrão ou plano que integra de forma coesa os principais objetivos, políticas e ações de uma organização. Identificados estes objetivos, políticas e ações, a estratégia deve ser concebida hierarquicamente, através de um pequeno conjunto de conceitos e forças, que lhe dá coesão, equilíbrio e foco, lidando ainda com imprevistos e com o desconhecido, de modo a construir uma postura forte. Ainda, segundo os autores, a estratégia deve ter as seguintes características: Apresentar objetivos claros e decisivos; Promover a iniciativa, preservando a liberdade de ação e aumentando o comprometimento; Concentrar força e poder no momento e local cruciais; Prover flexibilidade, através da construção de reservas de recursos; Coordenar e comprometer a liderança; Surpreender os competidores; Prover segurança para a base de recursos do negócio. Com relação ao alinhamento de estratégia, Christensen & Andrews (1973) fazem algumas perguntas que podem ajudar uma empresa a identificar a adequação de uma estratégia. São elas: A estratégia está identificada e foi comunicada de forma clara, tanto em palavras quanto na prática? A estratégia explora ao máximo as oportunidades dos ambientes doméstico e internacional? A estratégia é consistente com as competências e recursos corporativos atuais e futuros? As provisões da estratégia e o programa de políticas principais que a definem são internamente consistentes? O grau de risco presente na estratégia é viável tanto em termos econômicos quanto em termos pessoais?

17 17 A estratégia é apropriada aos valores pessoais e aspirações dos principais gerentes? A estratégia é apropriada ao nível desejado de contribuição social estabelecido pela organização? A estratégia se constitui em um estímulo claro para o comprometimento e esforço organizacional? Existem indicadores que avaliem a resposta dos mercados e segmentos de mercados à estratégia pretendida? Na mesma linha, Rumelt (apud Nogueira, 1999), avalia estratégia através de quatro critérios: consistência entre objetivos e políticas; consonância ao ambiente externo em constantes mudanças; criação de uma vantagem competitiva; e exequidade quanto aos recursos disponíveis. Para verificar o alinhamento estratégico, o autor sugere três perguntas: Os objetivos do negócio são apropriados? Os principais planos e políticas são adequados? Os resultados obtidos até o momento confirmam ou refutam os pressupostos básicos da estratégia? Porter (1979), alerta para a influência do ambiente, especialmente da indústria, na determinação da estratégia de uma empresa, identificando 5 elementos que formam a estrutura de qualquer indústria: entrantes potenciais, produtos substitutos, fornecedores, clientes e concorrentes diretos. Para cada elemento está associada uma força, que compõem cinco forças competitivas básicas, conforme se seguem : Novos Entrantes Aumentam a capacidade da indústria e a competição por market share. Esta força será tão maior quanto menores forem as barreiras à sua entrada e menos dispostos estiverem os concorrentes atuais a gerar dificuldades aos novos entrantes. Substitutos A oferta de produtos substitutos, que fornecem uma boa relação custo/benefício, estabelece uma pressão no potencial de lucro da indústria. Fornecedores Dependendo das características do mercado dos fornecedores, estes podem ter maior ou menor poder de barganha na indústria. O poder dos

18 18 fornecedores aumenta quando: há poucos e grande concentração de fornecedores, o produto é único ou diferenciado (não havendo concorrente ou substituto), há altos custos de mudança, há possibilidade de integração para frente pelo fornecedor ou a indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor. Clientes Os clientes podem ter maior ou menor poder de negociação de acordo com a forma como estão estruturados. O poder aumenta quando: estão concentrados ou compram em grandes volumes, não há diferenciação entre os produtos ou há a possibilidade do cliente integrar para trás. Concorrentes Diretos O grau de rivalidade está relacionado a vários fatores: quantidade e porte dos concorrentes, taxa de crescimento da indústria, falta de diferenciação dos produtos, ausência de custos de mudança, altos custos fixos, grandes incrementos no aumento de capacidade, altas barreiras de saída e divergências entre os concorrentes (em estratégias, origens e personalidades). Ainda de acordo com o autor, a empresa deve traçar sua estratégia avaliando cada uma das forças e seus impactos, incluindo: Posicionamento da empresa com o ajuste dos seus pontos fortes e fracos de acordo com a estrutura da indústria para colocar barreiras contra as forças competitivas ou determinar as posições onde essas forças sejam mais fracas. Assim, a empresa identifica as áreas onde deve enfrentar a concorrência e onde deve evitá-la. Balanço das forças como resultado de fatores externos e em parte resultantes de fatores sob o controle da companhia. A empresa pode investir em capital para usufruir um ganho de escala ou fazer uma integração vertical ou diferenciar seu produto, afetando, desta forma, as barreiras de entrada. Logo, a empresa pode definir uma estratégia que a torne ofensiva em relação às Cinco Forças Competitivas Básicas. Avaliação da evolução da indústria provocada por mudanças nas fontes de competição que foram identificadas. É importante verificar quais mudanças afetam as fontes mais importantes e quais introduzem novos fatores estruturais. Em Estratégias Competitivas Genéricas, Porter (1986) aborda três tipos de estratégias genéricas, que possibilitam enfrentar as cinco forças competitivas e superar as demais empresas de uma mesma indústria. São elas:

19 19 Liderança em custo - consiste em atingir a liderança no custo total em uma indústria, através de um conjunto de políticas funcionais orientadas para este objetivo, tais como, construção agressiva de instalações em escala eficiente, perseguição da redução de custo pela experiência e controle rígido de custos e despesas gerais. Diferenciação significa diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo considerado único no âmbito de toda indústria. Foco diz respeito a enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. A empresa parte da premissa de que é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla, buscando melhor satisfazer as necessidades de seu alvo com diferenciação e/ou política de baixo custo. Porter (1986) alerta somente para que a empresa não fique num meio termo, atendo-se a pelo menos uma das estratégias. A estratégia requer constante disciplina e comunicação clara sendo que, muitas vezes, é preciso declinar de algum tipo de cliente ou mercado por este não estar no escopo da estratégia definida. Por sua vez, Mintzberg (1998) a partir de uma revisão de literatura sobre estratégias genéricas, propõe um conjunto de cinco grupos de estratégias, organizadas em uma lógica hierarquizada da mais simples até a mais sofisticada: Posicionamento do Negócio Principal é a decisão de posicionar-se no segmento inicial, médio ou final de um Sistema de Valor; Definição das Características do Negócio Principal é a decisão de enfocar estratégias de obtenção de recursos, produção e/ou disponibilização de produtos e serviços. Compreende as estratégias de diferenciação (preço, imagem, suporte, qualidade, projeto ou não-diferenciação) e de escopo (segmentação, nicho, customização ou não-segmentação); Desenvolvimento do Negócio Principal é a decisão de como a estratégia vai ser levada ao mercado, que dependerá do produto (se já existe ou é novo) e do próprio mercado (se já existe ou é novo); subdivide-se em estratégias de Penetração em Novos Mercados, Desenvolvimento de Mercado Existente, Expansão Geográfica e Desenvolvimento de Produtos, buscando atender a cada combinação de situações;

20 20 Extensão do Negócio Principal é a decisão de se utilizar estratégias de Integração de Cadeias de Valor, de Diversificação, de Entrada e Controle, estratégias combinadas de Integração e Diferenciação e estratégias de Retirada; Reconcepção do Negócio Principal é a utilização de estratégias de Redefinição do Negócio, de Recombinação do Negócio e de Realocação do Negócio Principal. Hax & Wilde III (1999) desenvolveram o modelo Delta para auxiliar na criação de uma estratégia, por considerarem que o modelo de estratégias genéricas, criado por Porter, não se aplicava a todas as empresas. O modelo Delta está ancorado em diferentes modelos de negócio e oferece um processo adaptativo que pode ajudar os gerentes a lidarem com novos desafios de complexidade, incerteza e mudança. Este novo modelo busca refletir a melhor forma de competir na economia atual, oferecendo três opções estratégicas, cada qual com sua lógica econômica distinta: Melhor Produto - dita uma competição baseada na economia do produto, focando ou no melhor custo ou na diferenciação; Soluções para o Consumidor dita uma competição baseada na economia do cliente, oferecendo uma gama de produtos e serviços mais ampla e capaz de satisfazer a todas as suas necessidades; Sistema de Lock-in dita uma competição baseada na economia do sistema, através da criação de um padrão de mercado, deixando o consumidor preso a ele e afastando os competidores. Caberá a cada empresa escolher qual a opção estratégica mais atraente, com base em suas particularidades. O importante a ser observado é que, depois de feita a opção estratégica, as atitudes da empresa devem passar a ser alinhadas a ela e, neste caso, o modelo Delta exige que haja uma integração dos processos com as opções estratégicas previamente definidas. A coerência e congruência das ações são fundamentais na implementação do modelo e o feedback e as métricas são fontes importantes de informação para que as capacidades adaptativas entrem em vigor e a empresa possa ser capaz, então, de competir em um mundo em constante mutação e cheio de incertezas. Hax & Wilde III (1999) crêem que não se deve dar respostas simples a questões complexas e o modelo Delta lida com a complexidade fornecendo uma estrutura ampla

21 21 que integra as opções e atividades da empresa sem correr risco de simplificar demasiadamente o contexto no qual as decisões são tomadas. Em seu artigo What is Strategy?, Porter (1996) diz que enganos podem acontecer ao se tentar criar uma estratégia de negócios. O principal engano é imaginar que um processo operacional que possa trazer rentabilidade e produtividade para a empresa, seja uma estratégia. Neste artigo, Porter (1996) considera que a verdadeira estratégia é muito mais do que ser efetivo operacionalmente. Trata-se de distinção, o que significa que a empresa deve olhar para dentro de si, não se comparando a competidores, mas sim percebendo o que a torna diferente e faz com que seus produtos produzam valor de tal forma que seus clientes possam percebê-lo claramente e se tornem ou continuem fiéis. Para ele, a empresa consiste de um sistema de atividades e não de uma coleção de suas partes, o que significa dizer que, como todas as áreas da empresa se afetam mutuamente elas devem estar interligadas em prol de uma estratégia comum. Para a empresa que busca o alinhamento estratégico, o método SWOT é considerado simples demais e extremamente analítico por Hill e Westbrook (1997), mas embora falhe por ser muito pontual e não acompanhar o dinamismo do mercado ao longo dos anos, funciona bem como um processo iniciador para o desenvolvimento de uma estratégia. Através deste método a empresa analisa suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças e, a partir daí, passa a se conhecer melhor podendo posicionarse perante o mercado. Porter (1979) também valoriza o autoconhecimento, pois ele ajuda a clarificar as áreas aonde as principais mudanças estratégicas devem ocorrer. Ele diz que conhecendo suas forças e fraquezas a empresa pode considerar áreas de diversificação, ou seja, estabelecer novas oportunidades e fugir de prováveis ameaças. Ao buscar o alinhamento estratégico, não se pode confundir estratégia com planejamento estratégico. Na verdade, existe uma grande diferença conceitual entre pensamento estratégico e planejamento estratégico. Conforme Mintzberg (1994), o planejamento não gera uma estratégia, mas dada uma determinada estratégia, ela pode ser planejada a fim de que seja operacionalizada. A diferença se baseia no fato de que o pensamento é intuitivo e provem de insights, conhecimento, criatividade e experiências pessoais que são canalizados e dão ao líder uma espécie de visão à frente dos negócios.

22 22 Já o planejamento, se baseia numa reunião de técnicas, dados e informações pelos planejadores estratégicos, a fim de formar uma base e prover um suporte aos responsáveis pelas tomadas de decisão. Dentro deste tema de planejamento, Ackoff (1983) acredita que as organizações deveriam dar menos importância ao duo previsão-preparação e mais atenção ao gerenciamento da incerteza. Ele argumenta que, se o esforço correntemente empregado no aperfeiçoamento de prognósticos e previsões fosse direcionado no sentido de aumentar o controle de ações através do aprendizado, adaptação e implementação de melhorias, isso minimizaria e até poderia eliminar os problemas por completo. O objetivo é adotar um ciclo virtuoso, através de um processo de constante aprendizado e melhoria, o que ajuda a responder rapidamente a situações fora de controle. Barney (1986) coloca que: O fato de uma empresa ter um planejamento estratégico formal não dá a ela vantagem competitiva sustentável. Mas ele é válido, uma vez que propicia à empresa o reconhecimento de oportunidades e ameaças do ambiente, permitindo que ela explore, assim, seus outros (possíveis) recursos, que poderão vir a ser fontes desta vantagem. Para ele, a vantagem competitiva pode ser obtida através de quatro atributos que a empresa deve procurar dar a seus recursos: Valor - aparece quando a concepção e implementação de estratégias melhoram a eficiência; Raridade - existe quando a originalidade dificulta a ação da concorrência, ou seja, a estratégia traçada pela empresa é única e não consegue ser copiada pela concorrência (pelo menos no curto prazo); Imitação Imperfeita - faz com que empresas que não possuam determinadas fontes de vantagem competitiva não possam obtê-las, isto é, quando a complexidade e know-how de alguns dificultam a pirataria por outros; Substituição - é uma característica que aparece quando uma empresa não consegue obter recursos similares aos de outra empresa, não possibilitando a substituição de um produto por outro, ou de uma equipe de trabalho por outra, que lhe possa dar vantagem competitiva. É a manutenção destes atributos ao longo do tempo que dá às empresas grandes chances de gerar uma vantagem competitiva sustentável.

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