Estratégia é um conceito abrangente, com grande diversidade de definições, cada uma abordando um aspecto particular de utilização do termo.

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1 ESTRATÉGIA DE SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA Estratégia é um conceito abrangente, com grande diversidade de definições, cada uma abordando um aspecto particular de utilização do termo. Apesar desta variedade, MINTZBERG (1996) resume cinco definições para estratégia: como plano, um curso de ação conscientemente pretendido; como manobra, que visa frustrar ações dos adversários; como padrão, consistência de comportamento; como posição, buscando adequação entre empresa e ambiente competitivo; e como perspectiva, uma espécie de caráter das organizações. Em definições mais focadas, SKINNER (1969) apresenta estratégia como o conjunto de planos e políticas pelos quais uma companhia objetiva ganhar vantagem competitiva sobre seus competidores; e SLACK et al. (2002) define estratégia como o padrão global de decisões e ações que posicionem a organização em seu ambiente e tenham o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos para longo prazo. Para WHEELWRIGHT (1984), diferentes níveis estratégicos ocorrem dentro das corporações. Esta hierarquia compreende a estratégia da corporação, estratégia de negócios e estratégias funcionais.

2 183 Hierarquia de Estratégias (Adaptada de WHEELWRIGHT,1984) A estratégia corporativa determina os objetivos e as metas efetivas por longos períodos de tempo e produz políticas e planos principais para atingilos; assim, define a imagem da empresa e a posição que ela ocupará no ramo industrial e no mercado. A estratégia das unidades de negócios, segundo VANALLE (1995), deve especificar os objetivos e limites de cada unidade empresarial, de modo a ligar a estratégia desta unidade à estratégia corporativa. Uma unidade de negócios pode ser representada por uma unidade fabril, por uma divisão, por uma linha de produtos, dentre outros.

3 DIMENSÕES AMBIENTAIS DA ESTRATÉGIA Estratégias eficazes são claras em seus intento e direção, sendo essa direção determinada por quatro opções: arena, vantagem, acesso e atividades. A arena representa os mercados a atender e os segmentos de clientes a visar. A vantagem refere-se ao tema de posicionamento que diferencia a empresa dos concorrentes. O acesso concerne aos canais de comunicação e distribuição usados para atingir o mercado. Por fim, as atividades representam a escala e o escopo adequados das atividades a serem desempenhadas. Essas opções são altamente interdependentes, ou seja, uma mudança em um elemento acarreta em mudanças no demais elementos. O resultado dessas opções é um padrão integrado, que coletivamente especifica a estratégia. Um quinto e último conjunto de escolhas estratégicas, para Day (1990), refere-se à adaptação da estratégia às ameaças iminentes e oportunidades emergentes. A adaptação bem sucedida exige um sentido claro da direção do crescimento a ser buscado pela empresa, que melhor capitalize as suas aptidões.

4 185 Fonte: DAY, Estratégia como padrão integrado de opções. Hax e Majluf (1991) apresentam o conceito de estratégia como sendo um conjunto de dimensões. Para os autores, a estratégia pode ser vista como um conceito multidimensional que engloba todas as atividades críticas da empresa, fornecendo um senso de unidade, direção e propósito, assim como facilitando as mudanças necessárias induzidas pelo ambiente. As seis dimensões consideram que a estratégia: (1) é um padrão de decisões coerente, unificador e integrativo; (2) determina e revela o propósito organizacional em termos dos objetivos de longo prazo, dos programas de ação e das prioridades de alocação de recursos; (3) seleciona o negócio está ou deverá entrar; (4) tenta alcançar uma vantagem competitiva sustentável no longo prazo em cada um de seus negócios, por meio da resposta adequada às oportunidades e ameaças no ambiente e às forças e fraquezas da empresa;

5 186 (5) envolve todos os níveis hierárquicos da empresa (corporativo, de negócios, funcional); e, (6) define a natureza das contribuições econômicas e não econômicas que pretende realizar para seus grupos de interesse. Day (1990) apresenta três condições que precisam ser satisfeitas para que uma estratégia possa alcançar os resultados pretendidos: exeqüibilidade, comprometimento e consistência. Em primeiro lugar, a empresa precisa verificar se possui as habilidades e recursos necessários para implementar a estratégia desejada. Se não possui, há tempo para adquiri-los ou desenvolvê-los? Qualquer estratégia que dependa da realização de tarefa fora do alcance das habilidades razoavelmente alcançáveis é, para o autor, provavelmente inaceitável. Em segundo lugar, a empresa necessita verificar se os principais responsáveis pela implementação compreendem a estratégia e estão comprometidos com ela. Se os gerentes têm sérias reservas a respeito de uma estratégia, não estão entusiasmados pelos seus objetivos e métodos, ou apóiam fortemente outra alternativa, essa estratégia pode ser julgada inexeqüível. Em terceiro lugar, a empresa deve verificar se a estratégia se mantém coesa, ou seja, se conflitos dentro de cada nível e entre os níveis da estratégia estão no nível mínimo. O teste de consistência pode ser útil para aperfeiçoar e refinar a estratégia, garantindo que todos os elementos estão voltados para a mesma direção.

6 ESTRATÉGIA DE FORMULAÇÃO DA MISSÃO Missão refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição precisa do que a organização entrega a seus clientes no contexto do mercado que está inserida. Na missão encontram-se objetivos gerais, princípios, detalhes da operação e como a empresa está organizada. chegar lá. Na prática a visão aponta para um ideal e a missão explica como Monte um grupo de líderes para discutirem com simplicidade e honestidade, sem se preocupar com: A superficialidade das respostas; Nem com frases inspiradoras, semanticamente corretas. Algumas perguntas básicas que podem auxiliar sua empresa nesta tarefa tão importante, tais como: 1. Quais os produtos e serviços que sua empresa pode oferecer com qualidade? 2. Quais os clientes que sua empresa quer servir? 3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos estão suprindo? 4. Qual sua capacidade de cobertura geográfica?

7 Qual seu real diferencial? 6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar versus seu concorrente? 7. Quanto rápido todas as respostas às questões listadas acima mudam? Um ótimo exercício para testar a homogeneidade nas respostas é enviar estas perguntas, individualmente, para cada líder da empresa e analisá-las em grupo. O objetivo, além de testar o nível consenso entre os líderes, será principalmente de refinar a definição do que, afinal, é o negócio da empresa! Não se assuste se não houver consenso. Exemplo da EMBRAER: Visão: * A Embraer continuará a crescer para ser uma das principais forças globais dos Mercados Aeronáutico e de Defesa, Líder nos seus segmentos de atuação, reconhecida pelos níveis de excelência em sua ação empresarial. Negócio: O Negócio da Embraer é Satisfazer seus Clientes do Mercado Aeronáutico e de Defesa com soluções competitivas e inovadoras de elevado padrão tecnológico, atendendo à plena satisfação suas necessidades, maximizando os resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus empregados e das comunidades em que atua.

8 189 *1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado que atua e a abrangência geográfica; *2 Inclui o que almeja alcançar nos próximos anos; *3 Explica como quer servir seus clientes. * conclusão - O conjunto é simples, conciso e informativo para qualquer tipo de público sejam eles colaboradores internos, fornecedores, clientes ou acionistas. sua missão: Existem várias razões internas e externas para uma empresa explicitar Inspirar gerentes e funcionários; Orientar alocação de recursos; Promover direcionamento; Balancear conflitos construtivamente; Reforçar os valores da empresa; Foco. Outros exemplos:

9 190 Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. Petrobrás. Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promover desenvolvimento sustentável com ética e transparência - Vale do Rio Doce. Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafés mais finos do mundo, sem jamais comprometer os seus princípios, ao longo de todo o nosso processo de crescimento. Evite a qualquer custo investir - qualquer quantia em marketing e comunicação sem estabelecer com clareza a visão e missão da empresa. É simplesmente impossível acertar num alvo que ninguém conhece nem sabe onde está PROCESSO ESTRATÉGICO DE SEGMENTAÇÃO Uma característica da orientação externa é a ênfase intensa em superar os concorrentes, o que mantém a empresa focalizada em segmentos de mercado bem definidos. Em um contexto estratégico, segmentar significa identificar os grupos de clientes que respondem de forma diferente de outros grupos às estratégias competitivas da empresa (AAKER, 1992). Uma estratégia de segmentação

10 191 junta os segmentos identificados a um programa de marketing de forma a entregar uma oferta competitiva a esses segmentos. Portanto, o desenvolvimento de uma estratégia de segmentação bem sucedida requer a conceituação, o desenvolvimento e a avaliação de uma oferta competitiva. Day (1990) sugere os seguintes benefícios advindos da segmentação de um mercado: identificar a lucratividade potencial de cada segmento, perceber segmentos emergentes ou negligenciados, melhorar a compreensão a respeito dos clientes e incentivar a busca de estratégias que sirvam segmentos diferentes com diferentes produtos. Segundo o autor, o desafio para as empresas é encontrar o menor conjunto possível de grupos, onde esses sejam: (1) suficientemente distintos em requisitos de custo e capital, em critérios de compra e comportamento dos clientes a fim de justificar uma diferença significativa nas estratégias para servir os grupos de clientes; (2) substanciais o suficiente para justificar os custos incrementais de uma estratégia elaborada especificamente para eles; (3) mensuráveis em termos de volume atual de vendas e taxa de crescimento; (4) duráveis o suficiente de forma que as diferenças entre os segmentos não desapareçam antes do potencial de lucros se concretizar;

11 192 (5) identificáveis, de modo a atingir cada grupo distinto de clientes por meio de um esforço dirigido de vendas e comunicação. O processo de segmentação inicia com um comprometimento de fornecer satisfação para um ou mais grupos de clientes. As decisões, acerca dos produtos a serem oferecidos e dos clientes a serem servidos, também precisam ser consistentes com as políticas operacionais da empresa, com os objetivos de desempenho e com a habilidade de oferecer os benefícios desejados (ANDERSON; VINCZE, 2000). Para Day (1990), o processo de segmentação estratégica exige criatividade e disciplina de forma a encontrar a melhor estrutura de segmentação, consistindo em três passos: identificar possíveis grupos de segmentos, selecionar grupos de segmentos e realizar o teste de relevância. O primeiro passo sugere identificar um conjunto viável de variáveis de segmentação que possam ser usadas para identificar grupos distintos de compradores e produtos dentro do mercado em geral. Porém, antes dessa atividade, Anderson e Vincze (2000) sugerem que a empresa defina e analise o mercado, aspecto abordado anteriormente nesse trabalho. Aaker (1992) relaciona um conjunto de variáveis de segmentação freqüentemente utilizado pelos profissionais de marketing, apresentado no quadro 4. O primeiro conjunto de variáveis do quadro a seguir descreve os segmentos em termos de características gerais não relacionadas ao produto envolvido, enquanto que a segunda categoria de variáveis de segmentação inclui aquelas que são relacionadas ao produto.

12 193 Abordagens para Definir Segmentos Características do cliente Geográficas Tipo de organização Tamanho da empresa Estilo de vida Sexo Idade Ocupação Abordagens relacionadas ao produto Tipo de usuário Uso Benefícios buscados Sensibilidade ao preço Concorrente Aplicação Lealdade à marca Fonte: Adaptado de AAKER, O segundo passo do processo de segmentação estratégica, segundo Day (1990) refere-se à exploração das variáveis de identificação em função da sua capacidade de distinguir grupos com diferentes perfis de respostas, podendo se obter um refinamento maior do conjunto através de combinações e desdobramentos de quaisquer variáveis que sejam relacionadas. Para Aaker (1992), a variável de segmentação mais útil é a de benefícios buscados pelos clientes, pois a seleção dos benefícios pode determinar uma estratégia total de negócio. O terceiro passo está relacionado com a verificação da matriz de segmentação (que representa combinações criativas de grupos de produtos e clientes) a fim de identificar as implicações estratégicas, como, por exemplo,

13 194 verificar se as forças, fraquezas e participações de mercado dos concorrentes se encaixam logicamente nos segmentos, checar os cinco itens abordados acima (se os segmentos são distintos, substanciais, mensuráveis, duráveis e identificáveis), e comparar as taxas de crescimento. Anderson e Vincze (2000) completam essa seqüência de atividades, incluindo as etapas de seleção de segmento a ser servido, determinação da estratégia de posicionamento do produto e projeto e implementação do programa de marketing. Para a etapa de seleção de segmento, a empresa deve analisar cada segmento com relação a critérios predeterminados que reflitam a sua habilidade de servir o mercado de forma lucrativa, satisfazendo o cliente ao mesmo tempo. Cada segmento é então classificado de acordo com seu desempenho em cada critério, e segmentos específicos do mercado são selecionados. Com relação à etapa do posicionamento, possíveis conceitos de posicionamento ou abordagens alternativas para cada segmento são determinados de acordo com as características mais desejadas pelos clientes. Posicionamento refere-se às percepções do cliente da imagem ou dos benefícios de um produto que o distinguem da concorrência (ANDERSON; VINCZE, 2000). Para Kotler (1995), posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de forma que ocupem um lugar distinto e valorizado nas mentes dos consumidores. Isso exige que a empresa decida quantas e quais diferenças promover junto aos consumidores.

14 195 Nessa busca de uma estratégia de posicionamento, Kotler (1995) identifica seis delas: posicionamento por atributo, benefício, uso/aplicação, usuário, concorrentes e preço/qualidade. Anderson e Vincze (2000) acrescentam a essa relação o posicionamento por classe de produto. A última etapa do processo de segmentação de mercado (o projeto e implementação de um programa de marketing) envolve o desenvolvimento de um plano tático de marketing e a determinação dos seus objetivos. Nesse estágio, a estratégia do composto de marketing é desenvolvida e o conceito de posicionamento é comunicado ao mercado alvo. Todos os elementos do projeto do programa de marketing precisam ser consistentes com a estratégia de posicionamento selecionada. O passo final do processo de segmentação é a implementação do programa de marketing para cada mercado alvo e o controle e avaliação de sua eficácia em atingir os objetivos planejados (ANDERSON; VINCZE, 2000). Para Day (1990), no coração de uma organização voltada para o mercado existe um profundo e duradouro compromisso com uma filosofia pela qual o cliente é colocado em primeiro lugar e que considera que a função de uma empresa é atrair e satisfazer clientes em troca de lucro. Apesar de ser uma condição necessária, ser orientado para o mercado não assegura o desempenho superior proveniente da superação dos concorrentes. Portanto, as organizações voltadas para o mercado precisam satisfazer um objetivo duplo: ficar perto do cliente e à frente da concorrência.

15 196 Essa orientação mais ampla permeia as avaliações das competências relativas da posição competitiva e do desempenho da organização, lutando continuamente contra qualquer tendência à complacência (DAY, 1990). Uma organização voltada para o mercado tem, segundo Day (1990) um compromisso com um conjunto de processos, crenças e valores que permeiam todos os seus aspectos e atividades. Essas atividades são voltadas para uma compreensão, profunda e consensual, das necessidades e do comportamento dos clientes, e das capacidades e intenções dos concorrentes. O objetivo desejado com essas atividades é alcançar um desempenho superior, por meio da satisfação dos clientes de uma forma melhor que os concorrentes. Day (1999) salienta que ser movido para o mercado não é um ponto final, mas sim um processo permanente. À medida que os mercados se tornam mais voláteis e menos previsíveis, as empresas necessitam permanecer alerta para que estas não se calcifiquem devido a estratégias obsoletas ou à falta de atendimento das novas exigências do mercado ESTRATÉGIA HORIZONTAL E INTEGRAÇÃO VERTICAL A Integração horizontal consiste em uma estratégia de crescimento baseada na aquisição, ou no exercício de algum tipo de controle sobre alguns de seus competidores.

16 197 A maior preocupação de uma empresa realmente voltada para o marketing, é fazer seu produto chegar ao consumidor final de modo a garantir a satisfação de suas necessidades e desejos de forma positiva e continuada. Pensando nisso as empresas mais atuantes no mercado organizam e gerenciam Sistemas Verticais de Marketing, de modo a ter-se um canal de distribuição organizado, estruturado e unificado, em que produtor e intermediários de marketing (representantes de vendas, distribuidores, atacadistas e varejistas) trabalham conjuntamente para facilitar o fluxo de bens e serviços desde o produtor até o consumidor final. A Integração Vertical, ou Crescimento Integrado (também denominada Diversificação Vertical), consiste em uma estratégia de crescimento em que uma empresa adquire algum outro elemento da cadeia de distribuição da qual ela faz parte. Normalmente o crescimento integrado pode ser para frente ou para trás. Na integração para frente, a organização busca ter propriedade, ou algum tipo de controle sobre seus sistemas de distribuição. Comumente observam-se fabricantes absorverem operações de atacado, ou atacadistas absorverem operações de varejo. Na integração para trás, a organização busca ter propriedade, ou algum tipo de controle, sobre seus provedores. Comumente observam-se fabricantes adquirirem seu principal fornecedor de matérias-primas, ou empresas de varejo entrarem na atividade de atacado, visando ganhos na negociação comercial com os fabricantes.

17 198 BIBLIOGRAFIA Básica COBRA, Marcos. Marketing Competitivo. São Paulo: Atlas, FERRELL, O. C. Estratégia de Marketing. São Paulo: Thomson, KOTLER, P., & ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 7a. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil Complementar ANSOFF, H.I. e McDONNELL, E.J. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, CURCHILL, G. A. & PETER, J. P. Marketing: Criando Valor para os Clientes. 2. ed. São Paulo: Saraiva, PINTO, Geraldo L. A. Negociação. Cademp. Fundação Getúlio Vargas. ZENONE, Luiz Claudio. Marketing Estratégico e Competitividade Empresarial - Formulando estratégias mercadológicas para organizações de alto desempenho. Novatec: São Paulo Periódicos Rev. FAE, Curitiba, v.4, n.2, p.23-35, maio/ago A DINÂMICA MICROECONÔMICA: Uma Rediscussão. Eletrônica Acesso em 03/01/ Acesso em 03/01/ Acesso em 10/01/ Acesso em 13/01/ Acesso 11/01/2008.