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1 24 2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING 2.1. O AMBIENTE E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO A administração estratégica de mercado inclui todos os quatro sistemas administrativos: o sistema de orçamentação e controle, a abordagem baseada em projeções do planejamento de longo prazo, os elementos do planejamento estratégico, e os refinamentos necessários para adaptar as decisões estratégicas ao tempo real. A inclusão do termo mercado na frase administração estratégica serve para enfatizar que o desenvolvimento da estratégia precisa ser guiado pelo mercado e pelo ambiente, ao invés de ser internamente orientado. Esse termo serve também para realçar o fato que o processo deveria ser pró-ativo e não reativo, e que a tarefa deveria ser tentar influenciar o ambiente ao invés de apenas responder a ele (AAKER, 1992). Evolução dos sistemas de administração: Orçamentação /controle Planejamento de longo prazo Planejamento estratégico Administração estratégica de mercado Ênfase administrativa Controlar os desvios e gerenciar a complexidade Antecipar o crescimento e gerenciar a complexidade Mudar direção estratégica e as capacidades Lidar com as surpresas estratégicas e com as ameaças/oportunidades Suposições O passado se repete As tendências passadas irão continuar Novas tendências e descontinuidades são previsíveis Os ciclos de planejamento são inadequados para lidar com as rápidas mudanças Período associado ao sistema A partir de 1900 A partir dos anos 50 A partir dos anos 60 A partir de meados dos anos 70 Fonte: Adaptado de AAKER, 1992.

2 25 O planejamento adaptável, para Day (1990), combina os benefícios da deliberação (imposição unilateral da estratégia, de cima para baixo, sobre os níveis inferiores da organização) com a necessidade de flexibilidade e aprendizado organizacional. A estrutura para esse processo é uma seqüência de atividades para lidar com problemas mal estruturados: inteligência (a avaliação da situação), elaboração de possíveis respostas (o desenvolvimento de alternativas), escolha da melhor alternativa e implementação da decisão. A flexibilidade é adicionada a esta seqüência ordenada e linear ao mudar o foco das atividades de planejamento do processo para os problemas e projetos já descobertos, ao ampliar a participação da gerência nas atividades de planejamento, ao tratar os objetivos como resultados negociados e ao acompanhar continuamente o desempenho em relação aos objetivos (DAY, 1990). David (2002) apresenta uma definição de administração estratégica semelhante, como sendo a arte e a ciência da formulação, implementação e avaliação das decisões interfuncionais que permitem à organização atingir seus objetivos. Esta definição implica que o foco da administração estratégica está na integração da administração, marketing, finanças e contabilidade, produção e operações, pesquisa e desenvolvimento, e sistemas de informação para atingir o sucesso organizacional. Portanto, a formulação da estratégia inclui o desenvolvimento de uma visão e missão para a empresa, a identificação de oportunidades e ameaças externas à

3 26 organização, a determinação das forças e fraquezas internas, o estabelecimento dos objetivos no longo prazo, a geração de estratégias alternativas, e a escolha da estratégia em particular a ser seguida. A implementação da estratégia requer que a empresa estabeleça objetivos anuais e políticos, motive os empregados, e aloque os recursos para que as estratégias formuladas possam ser executadas. A implementação inclui: O desenvolvimento de uma cultura de suporte à estratégia; A criação de uma estrutura organizacional eficaz, o redirecionamento dos esforços de marketing; A preparação de orçamentos; O desenvolvimento e a utilização de sistemas de informação; e, A ligação do sistema de remuneração dos empregados ao desempenho organizacional. A avaliação da estratégia é o estágio final da administração estratégica (ou planejamento estratégico). Os administradores da empresa precisam saber se as estratégias atuais estão funcionando. As atividades fundamentais desempenhadas neste estágio são:

4 27 (1) revisão dos fatores externos e internos que são a base das estratégias atuais; (2) mensuração do desempenho; e, (3) tomada de ações corretivas (DAVID, 2002). adaptável: Day (1990) enumera quatro características distintivas para o planejamento A primeira refere-se à orientação de cima para baixo, de forma a oferecer uma visão motivadora que desafia de modo realista a equipe gerencial e garante que os recursos financeiros adequados sejam alocados para a realização da estratégia escolhida. O apoio depende de evidências generalizadas de que a estratégia irá ampliar o valor para os acionistas. A segunda característica refere-se aos insumos, de baixo para cima, acerca das oportunidades e ameaças que a unidade tem diante de si, baseados na compreensão das exigências dos clientes, do comportamento do canal, das realidades tecnológicas e do cenário competitivo. A terceira característica diz respeito a um tema integrador, ao redor do qual são estruturados a análise e o diálogo entre os níveis da empresa. A quarta característica é referente ao processo de planejamento flexível e adaptável para gerenciar o aprendizado interativo.

5 28 Day (1990) ainda salienta que uma importante característica das empresas que sabem planejar de forma adaptável é a sua capacidade inata de aprender com a experiência e aproveitar as oportunidades antes dos concorrentes. Cabe ressaltar que o planejamento é um processo vivo, adaptável e contínuo, conforme descrito por David (2002) e Day (1990). O final de um ciclo, inclusive as etapas repetitivas, desde a avaliação da situação, passando pelo pensamento estratégico a respeito dos problemas, até as decisões acerca dos objetivos de desempenho e cursos de ação que culminam com as atividades de implementação, sinaliza o início de um novo ciclo. A ponte para o ciclo seguinte, como foi visto, é proporcionada por um sistema de monitoração e controle, que verifica se a estratégia está no caminho para atingir os objetivos pretendidos, e se as hipóteses subjacentes continuam válidas.

6 PLANEJAMENTO DE MARKETING Uma vez abordadas as definições de estratégia e de planejamento estratégico no nível corporativo, discute-se agora o papel do marketing na administração estratégica. Independentemente do tamanho ou do escopo da organização, a administração estratégica geralmente ocorre em vários níveis da organização: corporativo, divisional ou unidade estratégica de negócio e funcional ou operacional. No nível corporativo, os gerentes têm como principal responsabilidade a satisfação dos clientes e o desempenho financeiro de toda a empresa no longo prazo. Eles também são responsáveis pelo relacionamento entre as divisões da empresa e pela cultura e valores da organização na sociedade. As táticas do nível corporativo tornam-se a estratégia que direciona as decisões no próximo nível, as unidades estratégicas de negócio (ANDERSON; VINCZE, 2000). A diferença entre estratégia e tática é assim explicada por Anderson e Vincze (2000): enquanto o termo estratégia refere-se às declarações de longo prazo que direcionam as atividades de uma empresa, as táticas referem-se às decisões operacionais de curto prazo, do dia-a-dia da empresa. Estratégia é fazer a coisa certa, enquanto que tática é fazer as coisas corretamente.

7 30 Para Anderson e Vincze (2000), os gerentes das unidades estratégicas de negócio estão mais preocupados com as estratégias para suas unidades, estabelecendo para elas missões e objetivos próprios dentro dos parâmetros do plano estratégico corporativo. O foco, porém, pode ser em um conjunto diferente de clientes e concorrentes das outras divisões (unidades) da empresa. As táticas divisionais formulam a estratégia para o próximo nível. Os gerentes dos níveis funcionais possuem uma visão de curto prazo da estratégia, comparativamente aos outros níveis, mantendo as decisões do dia-a-dia dentro dos requerimentos das estratégias corporativas e divisionais. Para esse trabalho, o foco principal é o nível de unidade de negócio, onde a estratégia de marketing é desenvolvida e executada. Diferentes Níveis Organizacionais onde ocorre o Planejamento Estratégico: Nível organizacional Corporativo Divisional ou unidade estratégica de negócio Contribuições do marketing Ponto de vista do cliente e análise competitiva para a estratégia de nível corporativo Cada divisão foca seu próprio conjunto de clientes e concorrentes Descrição da tarefa de marketing Decisões do marketing corporativo para toda a empresa (planejamento de longo prazo) Marketing estratégico para cada unidade de negócio ou centro de lucro; direciona o plano tático no nível operacional Operacional funcional ou Projeto do composto de marketing e implementação dos planos táticos de marketing Administração de marketing implementação da estratégia no curto prazo Fonte: ANDERSON; VINCZE, 2000.

8 31 O planejamento estratégico de marketing não pode ser discutido isoladamente do planejamento estratégico corporativo, apresentado anteriormente. Provavelmente, a forma pela qual o planejamento de marketing de uma organização é conduzido será um desdobramento do processo de planejamento corporativo (MCDONALD, 1992). Kollat, Blackwell e Robeson (1972) acreditam que a estratégia de marketing forneça a ligação entre o plano estratégico corporativo e os programas de marketing específicos. Por um lado, a estratégia de marketing deve ser consistente com e contribuir para o alcance dos objetivos especificados no plano estratégico. Simultaneamente, ela deve fornecer um foco integrativo e uma direção para todas as atividades de marketing. Da mesma forma, Anderson e Vincze (2000) acreditam que o processo de planejamento estratégico e o processo de marketing estejam fortemente relacionados. As decisões estratégicas estão relacionadas entre uma compreensão das necessidades do cliente, com as atividades da concorrência e com as implicações financeiras de cada decisão. Por sua vez, os planos táticos de marketing são baseados em uma visão clara da estratégia geral do negócio da empresa e em um entendimento das estratégias de marketing.

9 32 Para McDonald (1992), a proposta geral do planejamento estratégico de marketing é a identificação e criação de uma vantagem competitiva para a empresa. Segundo Lambin (2000), as respostas às seguintes questões constituem a espinha dorsal do plano de marketing estratégico: (1) Qual é o mercado de referência e qual a missão estratégica da empresa no mercado? (2) Nesse mercado de referência, qual a diversidade nos produtos/mercados e quais os posicionamentos possíveis de serem adotados? (3) Quais os atrativos intrínsecos dos produtos/mercados e quais são as ameaças e as oportunidades do ambiente? (4) Para cada produto/mercado, quais são os trunfos da empresa, suas forças e fraquezas e o tipo de vantagem competitiva possuída? (5) Qual a estratégia de cobertura de mercado e de desenvolvimento a ser adotada e qual o nível de ambição estratégica definida para os produtos/mercados que fazem parte da oferta da empresa? (6) Como traduzir os objetivos estratégicos definidos pela empresa para cada item do composto de marketing (produto, preço, distribuição e comunicação)? As etapas envolvidas no planejamento estratégico de marketing são: Uma análise da situação;

10 33 A formulação de suposições básicas acerca dos fatores que constituem os pontos fortes e fracos da empresa; Uma comparação da forma como esses fatores se combinam com as oportunidades e as ameaças do ambiente; O estabelecimento de objetivos (o que será vendido e para quem); A decisão sobre como alcançar os objetivos e formular um orçamento e uma programação de ações necessária para a implementação das estratégias. Para Aaker (1992), os objetivos de análises externa e interna realizadas no planejamento estratégico de marketing vão auxiliar a gerar alternativas estratégicas e fornecer critérios para selecionar alternativas. Além de auxiliar a organização a lidar com o aumento da turbulência e da complexidade no ambiente, com as pressões mais intensas da concorrência e com as rápidas mudanças tecnológicas, um plano de marketing é geralmente aceito como sendo útil para a empresa a fim de desempenhar as seguintes atividades (MCDONALD, 1992): Auxiliar a identificar a fonte de vantagem competitiva; Instaurar uma abordagem organizada ao desenvolvimento do negócio; Desenvolver especificidades;

11 34 Clarificar os papéis e melhorar a coordenação; Assegurar relacionamentos consistentes; Informar; Fornecer um contexto para suas contribuições; Monitorar o progresso; Obter recursos; Estabelecer objetivos e estratégias; Conseguir comprometimento. Apesar das vantagens observadas advindas de um planejamento estratégico de marketing bem conduzido, McDonald (1989) descreve dez barreiras principais que podem interferir negativamente no processo: (1) uma preferência pelo pensamento de curto prazo; (2) o isolamento da função de marketing da função de operações; (3) a confusão entre a função de marketing e o conceito de marketing; (4) as barreiras estruturais;

12 35 (5) a falta de uma análise aprofundada; (6) a confusão entre processo e resultado; (7) a falta de conhecimento e habilidades; (8) a falta de uma abordagem sistemática ao planejamento de marketing; (9) a incapacidade de priorizar objetivos; e, (10) a existência de culturas corporativas hostis. McDonald (1992) afirma que, independentemente do tamanho da empresa, a contribuição do marketing para o sucesso reside na análise das oportunidades futuras de forma a satisfazer necessidades bem definidas. Isso significa que produtos e serviços precisam fornecer os benefícios buscados pelos clientes de um modo superior ao da concorrência.

13 ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO As organizações, assim como cada uma de suas partes, devem se guiar pelo mercado, pelo trabalho consciente para colocar os clientes em primeiro lugar e, ao mesmo tempo, preocupando-se em estar à frente de seus concorrentes. A ênfase intensa em superar os concorrentes mantém a empresa focalizada em segmentos de mercado bem definidos e na contínua ampliação de suas vantagens competitivas, permeando dessa forma todas as escolhas estratégicas da empresa. Para Day (1990), essa primazia de valores de decisão irá canalizar as energias das pessoas e dará significado às atividades funcionais. Orientar-se para o mercado significa ter disciplina para fazer opções estratégicas saudáveis e implantá-las de forma coerente e completa, não tentando ser tudo para todos (DAY, 1999). Os negócios orientados para o mercado buscam compreender as necessidades expressas e latentes dos clientes e, desse modo, desenvolver soluções superiores para tais necessidades (KOHLI; JAWORSKI, 1990). Em seu artigo, Kohli e Jaworski (1990) concluíram que é apropriado conceitualizar a orientação para o mercado de uma empresa como sendo um ponto em um contínuo, ao invés de ser um conceito presente ou ausente. Slater e Narver (1999) afirmam que um importante componente da orientação para o mercado é a compreensão da indústria e dos clientes.

14 37 A profunda compreensão e a oportunidade de reter uma forte lealdade do comprador são alcançadas quando os vendedores são capazes de compreender e satisfazer as necessidades latentes dos compradores, ou seja, as necessidades latentes são necessidades atuais. Mas, também, por definição, essas necessidades são impossíveis de serem articuladas pelos compradores. Assim, a empresa orientada para o mercado irá, além de compreender e satisfazer às necessidades dos clientes, buscar descobrir as necessidades latentes e, com isso, oferecer um produto aumentado, isto é, com benefícios superiores. Esses benefícios irão diferenciar a empresa e protegê-la em parte, ou totalmente, da competição baseada no preço. O produto aumentado que satisfaz as necessidades latentes é a base da vantagem competitiva para a empresa orientada para o mercado. A crescente aceitação da necessidade de ser voltado para o mercado segue de perto a evolução do papel da função de marketing (DAY, 1990). Até meados dos anos 50, o marketing era equiparado a vendas, sendo a função do profissional de marketing convencer os prováveis clientes a querer os produtos que a empresa poderia produzir mais imediatamente. A época de ouro da aceitação do conceito de marketing, como filosofia motora da empresa, foram os anos 60 e início dos anos 70. Nesse período, as orientações para o mercado em termos de volume, produção ou vendas eram vistas como sendo menos lucrativas do que a satisfação das necessidades dos segmentos atraentes de clientes.

15 38 Dessa forma, o papel do marketing era visto como o de persuadir a empresa a fazer os produtos desejados pelos clientes (e não o contrário). Durante os anos 70, a ênfase principal estava no gerenciamento da participação de mercado e na alocação dos fluxos de caixa para poupar recursos financeiros escassos. Verificou-se, nessa época, uma diminuição no compromisso com a orientação para o cliente, e um aumento na preferência do planejamento estratégico. As abordagens ao estabelecimento da direção estratégica estavam sobrecarregadas de imperativos financeiros, relegando o marketing às questões táticas de curto prazo. Mais recentemente, o conceito de marketing tem, em geral, refletido a crença que as metas organizacionais são melhor alcançadas pela determinação das necessidades e desejos dos mercados-alvos e pela entrega dos benefícios e satisfações de uma forma mais eficaz que a concorrência (ANDERSON; VINCZE, 2000). Para isso, é necessário um esforço de marketing, tanto interno quanto externo. Essa filosofia é baseada em: foco no mercado, orientação para o cliente, marketing coordenado e lucratividade.

16 DEFINIÇÃO DO MERCADO Para que a empresa possa ser voltada para o mercado, a escolha da arena e dos segmentos alvo de clientes onde irá competir é fundamental para as perspectivas de lucro no longo prazo. Apenas após a definição adequada do mercado é possível: Estabelecer as identidades dos principais concorrentes; Mensurar as participações de mercado; Acompanhar os ciclos de vida dos produtos; e, Avaliar as vantagens competitivas da empresa. Dessa forma, uma definição de mercado é essencial nesse momento. Para Day (1990), um mercado é uma arena onde clientes com necessidades ou problemas semelhantes, se encontram com fornecedores de produtos ou serviços que estão competindo para satisfazer essas necessidades. De uma maneira mais restrita, um mercado pode ser definido conjuntamente por uma dimensão de clientes (descrevendo o conjunto de clientes possíveis), por uma dimensão de produtos ou serviços (apresentando as alternativas de escolhas concorrentes) e por uma dimensão geográfica (para o caso de mercados globalizados).

17 40 Os produtos, clientes e regiões geográficas podem formar diversas definições de mercado, dependendo da decisão envolvida e do ponto de vista usado (cliente ou concorrentes). As decisões estratégicas exigem definições de mercado que abranjam oportunidades atualmente não atendidas, mudanças em tecnologias, níveis de preço e condições de suprimento que ampliam a gama de substitutos percebidos e novos concorrentes em potencial, vindos de mercados adjacentes (DAY, 1990). Com relação à definição do mercado a partir da perspectiva do cliente, ou seja, o lado da demanda, pode-se dizer que um mercado consiste em padrões mutáveis de exigências e necessidades dos clientes, que podem ser atendidas de muitas maneiras. Os mercados definidos pelos clientes revelam padrões de substitutos que são percebidos como oferecendo funções semelhantes ou intimamente relacionadas. Por outro lado, a abordagem oposta, a definição do mercado pelo lado do fornecimento, começa com todos os concorrentes que poderiam satisfazer as necessidades de um grupo de clientes, considerando a similaridade tecnológica, custos relativos de produção e cobertura da distribuição. Dessa forma, pode-se obter um quadro diferente daquele delineado pela definição de mercado a partir da demanda. Segundo Day (1990), a abordagem pelo lado da oferta busca descontinuidades significativas no padrão de custos, necessidades de capital e margens, nas dimensões do produto e do cliente.

18 ATRATIVIDADE DO MERCADO Devido ao fato de a atratividade do mercado ter uma influência importante sobre a lucratividade de uma empresa, os estrategistas devem estar preparados para responder a duas questões fundamentais: (1) que fatores respondem pelo nível atual de lucratividade do mercado? (2) as probabilidades de lucros serão melhores ou piores no futuro, considerando as tendências no mercado e os movimentos estratégicos da empresa? (DAY, 1990). A resposta à primeira pergunta depende do poder coletivo de cinco forças competitivas: Rivalidade entre os concorrentes; Poder de barganha de fornecedores e de clientes; Ameaça de produtos substitutos e possibilidade de entrada de novos concorrentes. A estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das regras competitivas do jogo, assim como das estratégias potencialmente disponíveis para a empresa (PORTER, 1986). Forças que dirigem a Concorrência na Indústria:

19 42 Fonte: PORTER, Para Porter (1986), a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar profundamente as fontes de cada uma das forças citadas acima. O conhecimento dessas fontes subjacentes da pressão competitiva coloca em destaque os pontos fortes e fracos críticos da empresa, auxiliando a definição de seu posicionamento, esclarece as áreas em que mudanças estratégicas podem resultar no retorno máximo e destaca as áreas em que as tendências da indústria são de maior importância, tanto oportunidades como ameaças. As cinco forças competitivas refletem o fato de que a concorrência em uma indústria não está limitada aos participantes estabelecidos. Os clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes potenciais são todos considerados concorrentes para as empresas na indústria, podendo ter maior ou menor importância, dependendo das circunstâncias. Para Porter (1986), a concorrência, no sentido mais amplo, pode ser definida como rivalidade ampliada.

20 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO E POSICIONAMENTO Uma característica da orientação externa é a ênfase intensa em superar os concorrentes, o que mantém a empresa focalizada em segmentos de mercado bem definidos. Em um contexto estratégico, segmentar significa identificar os grupos de clientes que respondem de forma diferente de outros grupos às estratégias competitivas da empresa (AAKER, 1992). Uma estratégia de segmentação junta os segmentos identificados a um programa de marketing de forma a entregar uma oferta competitiva a esses segmentos. Portanto, o desenvolvimento de uma estratégia de segmentação bem sucedida requer a conceituação, o desenvolvimento e a avaliação de uma oferta competitiva. Day (1990) sugere os seguintes passos para a segmentação de um mercado: Identificar a lucratividade potencial de cada segmento; Perceber segmentos emergentes ou negligenciados; Melhorar a compreensão a respeito dos clientes; e, Incentivar a busca de estratégias que sirvam segmentos diferentes com diferentes produtos.

21 44 Segundo o autor, o desafio para as empresas é encontrar o menor conjunto possível de grupos, onde esses sejam: (1) Suficientemente distintos em requisitos de custo e capital, em critérios de compra e comportamento dos clientes a fim de justificar uma diferença significativa nas estratégias para servir os grupos de clientes; (2) Substanciais o suficiente para justificar os custos incrementais de uma estratégia elaborada especificamente para eles; (3) Mensuráveis em termos de volume atual de vendas e taxa de crescimento; (4) Duráveis o suficiente de forma que as diferenças entre os segmentos não desapareçam antes do potencial de lucros se concretizar; (5) Identificáveis, de modo a atingir cada grupo distinto de clientes por meio de um esforço dirigido de vendas e comunicação. O processo de segmentação inicia com um comprometimento de fornecer satisfação para um ou mais grupos de clientes. As decisões, acerca dos produtos a serem oferecidos e dos clientes a serem servidos, também precisam ser consistentes com as políticas operacionais da empresa, com os objetivos de desempenho e com a habilidade de oferecer os benefícios desejados (ANDERSON; VINCZE, 2000). Para Day (1990), o processo de segmentação estratégica exige criatividade e disciplina de forma a encontrar a melhor estrutura de segmentação, consistindo em

22 45 três passos: identificar possíveis grupos de segmentos, selecionar grupos de segmentos e realizar o teste de relevância. O primeiro passo sugere identificar um conjunto viável de variáveis de segmentação que possam ser usadas para identificar grupos distintos de compradores e produtos dentro do mercado em geral. Porém, antes dessa atividade, Anderson e Vincze (2000) sugerem que a empresa defina e analise o mercado. Conjunto de Variáveis de Segmentação freqüentemente Utilizado pelos Profissionais de Marketing e Abordagens para Definir Segmentos: Características do cliente Geográficas Tipo de organização Tamanho da empresa Estilo de vida Sexo Idade Ocupação Abordagens relacionadas ao produto Tipo de usuário Uso Benefícios buscados Sensibilidade ao preço Concorrente Aplicação Lealdade à marca Fonte: Adaptado de AAKER, O primeiro conjunto de variáveis descreve os segmentos em termos de características gerais não relacionadas ao produto envolvido, enquanto que a segunda categoria de variáveis de segmentação inclui aquelas que são relacionadas ao produto.

23 46 O segundo passo do processo de segmentação estratégica, segundo Day (1990) refere-se à exploração das variáveis de identificação em função da sua capacidade de distinguir grupos com diferentes perfis de respostas, podendo se obter um refinamento maior do conjunto através de combinações e desdobramentos de quaisquer variáveis que sejam relacionadas. Para Aaker (1992), a variável de segmentação mais útil é a de benefícios buscados pelos clientes, pois a seleção dos benefícios pode determinar uma estratégia total de negócio. O terceiro passo está relacionado com a verificação da matriz de segmentação (que representa combinações criativas de grupos de produtos e clientes) a fim de identificar as implicações estratégicas, como, por exemplo, verificar se as forças, fraquezas e participações de mercado dos concorrentes se encaixam logicamente nos segmentos, checar os cinco itens abordados acima (se os segmentos são distintos, substanciais, mensuráveis, duráveis e identificáveis), e comparar as taxas de crescimento. Anderson e Vincze (2000) completam essa seqüência de atividades, incluindo as etapas de seleção de segmento a ser servido, determinação da estratégia de posicionamento do produto e projeto e implementação do programa de marketing. Para a etapa de seleção de segmento, a empresa deve analisar cada segmento com relação a critérios predeterminados que reflitam a sua habilidade de servir o mercado de forma lucrativa, satisfazendo o cliente ao mesmo tempo.

24 47 Cada segmento é então classificado de acordo com seu desempenho em cada critério, e segmentos específicos do mercado são selecionados. Com relação à etapa do posicionamento, possíveis conceitos de posicionamento ou abordagens alternativas para cada segmento são determinados de acordo com as características mais desejadas pelos clientes. Posicionamento refere-se às percepções do cliente da imagem ou dos benefícios de um produto que o distinguem da concorrência (ANDERSON; VINCZE, 2000). Para Kotler (1995), posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de forma que ocupem um lugar distinto e valorizado nas mentes dos consumidores. Isso exige que a empresa decida quantas e quais diferenças promover junto aos consumidores. Nessa busca de uma estratégia de posicionamento, Kotler (1995) identifica seis delas: Posicionamento por atributo; Benefício; Uso/aplicação; Usuário; Concorrentes; e,

25 48 Preço/qualidade. Anderson e Vincze (2000) acrescentam a essa relação o posicionamento por classe de produto. A última etapa do processo de segmentação de mercado (o projeto e implementação de um programa de marketing) envolve o desenvolvimento de um plano tático de marketing e a determinação dos seus objetivos. Nesse estágio, a estratégia do composto de marketing é desenvolvida e o conceito de posicionamento é comunicado ao mercado alvo. Todos os elementos do projeto do programa de marketing precisam ser consistentes com a estratégia de posicionamento selecionada. O passo final do processo de segmentação é a implementação do programa de marketing para cada mercado alvo e o controle e avaliação de sua eficácia em atingir os objetivos planejados (ANDERSON; VINCZE, 2000). Para Day (1990), no coração de uma organização voltada para o mercado existe um profundo e duradouro compromisso com uma filosofia pela qual o cliente é colocado em primeiro lugar e que considera que a função de uma empresa é atrair e satisfazer clientes em troca de lucro. Apesar de ser uma condição necessária, ser orientado para o mercado não assegura o desempenho superior proveniente da superação dos concorrentes. Portanto, as organizações voltadas para o mercado precisam satisfazer um objetivo duplo: ficar perto do cliente e à frente da concorrência.

26 49 Essa orientação mais ampla permeia as avaliações das competências relativas da posição competitiva e do desempenho da organização, lutando continuamente contra qualquer tendência à complacência (DAY, 1990). Uma organização voltada para o mercado tem, segundo Day (1990) um compromisso com um conjunto de processos, crenças e valores que permeiam todos os seus aspectos e atividades. Essas atividades são voltadas para uma compreensão, profunda e consensual, das necessidades e do comportamento dos clientes, e das capacidades e intenções dos concorrentes. O objetivo desejado com essas atividades é alcançar um desempenho superior, por meio da satisfação dos clientes de uma forma melhor que os concorrentes. Day (1999) salienta que ser movido para o mercado não é um ponto final, mas sim um processo permanente. À medida que os mercados se tornam mais voláteis e menos previsíveis, as empresas necessitam permanecer alerta para que estas não se calcifiquem devido a estratégias obsoletas ou à falta de atendimento das novas exigências do mercado.

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