Gerenciamento de Processos de Negócios para e-governo

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2 Gerenciamento de Processos de Negócios para e-governo Rodney Ferreira de Carvalho SERPRO Serviço Federal de Processamento de Dados Departamento de Gestão de Soluções Integradas para a RFB SUNAC/ACGSI/ACCSO Rua Teixeira de Freitas, n 31, 8º and. Lapa Rio de Janeiro, RJ julho/2010

3 Agenda A Visão de Processos de Negócios Modelagem de Processos de Negócios na RFB e no SERPRO Possibilidades da BPM Ferramentas BPM Centros de Competência em BPM

4 A Visão de Processos de Negócios BPM não é uma tecnologia de TI, mas sim de Administração (Management) Não é uma nova tecnologia. Suas origens antecedem a informática e a teoria dos sistemas em quase meio século; A transição do modelo de produção Fordista para o Toyotismo e a Lean Production tem muito mais a ver com processos de negócios do que com computadores, robôs ou automação; Ubiquidade das redes de computadores a partir de 1995 fez o CPD sair da Gaiola de Vidro ; A visão do sistema, no que tange à modelagem e análise, não mais se limita a um recorte restrito a priori. Os usuários finais o cidadão contribuinte, o servidor público e o gestor da coisa pública querem enxergar o processo fim-a-fim, da solicitação ao resultado, e já dispõem do instrumento para isso: a WEB.

5 A Visão de Processos de Negócios BPM: disciplina de convergência de diversos temas como Lean Six Sigma, Automação, BSC (Balanced Scorecard), GRC (Governança, Riscos e Conformidade), a Engenharia de Sistemas clássica (envolvendo métodos quantitativos de análise de sistemas, Pesquisa Operacional etc.) e Engenharia de Serviços. QoSRF: Programa de Qualidade de sistemas na Receita Federal (2002) Define as macro-atividades do processo de desenvolvimento de software na RFB, sua sequência, os envolvidos, os insumos e os produtos de cada atividade, os responsáveis e os modelos dos artefatos pertinentes a cada macro-atividade, desde a delimitação do escopo do negócio até a implantação do sistema. Processo inspirado no RUP (Rational Unified Process), por sua vez baseado no CMM.

6 Modelagem de Negócio Conceito de Modelagem de Negócio Macroatividade que modela os processos de negócio da organização, identificando a seqüência de ações para a realização destes processos e os objetos de negócio envolvidos.

7 Estrutura do Serpro - Direção

8 Estrutura do Serpro Operacional

9 Modelagem de Negócio na RFB A modelagem surgiu para atender a uma demanda por um instrumento que, ao mapear a forma pela qual os sistemas de informação suportam os processos de negócio da RFB, auxiliasse a Gerência Integrada de TI Ferramenta de Gestão de TI. Foi introduzida no Processo de Desenvolvimento com o objetivo de agregar qualidade: Experiência c/ modelagem + RUP Macro-atividade do QoSRF.

10 Objetivos Identificar como os sistemas de informação suportam os processos de negócio da RFB; Compreender os problemas atuais da organização e identificar oportunidades de mudanças e melhorias nos processos de negócio e nos sistemas que suportam estes processos; Assegurar que a organização tenha uma visão comum do negócio, proporcionando uma comunicação mais efetiva;

11 Objetivos Fornecer suporte à Gerência Integrada de TI, subsidiando a definição do Plano de Sistemas, auxiliando a definição de plataformas tecnológicas, subsidiando a avaliação de impacto e de prazo de demandas; Facilitar o desenvolvimento de aplicações integradas, fornecendo uma visão corporativa dos processos, identificando interfaces, identificando redundâncias, contribuindo para o uso corporativo de funcionalidades (reuso).

12 Artefatos Modelo Corporativo de Processos de Negócio (MCP) Classificação de Processos de Negócio; Lista Corporativa de Atores de Negócio; Lista Corporativa de Entidades de Negócio; Glossário Corporativo de Negócio. Documento de Visão de Negócio; Diagrama de Contexto; Relação de Casos de Uso de Negócio e Seus Atributos; Matriz CDUN x EN; Diagrama de Casos de Uso de Negócio; Diagrama Corporativo de Processos de Negócio;

13 Classificação dos Processos de Negócio Visão VAC

14 Artefatos Diagrama Corporativo de Processos de Negócio Diagrama de Atividades UML com adaptações semânticas.

15 Artefatos Diagrama BPMN

16 Maturidade em BPM Implementação corporativa do gerenciamento de processos, com melhoria contínua e gerenciamento de mudanças, Nível 5 Otimizado Com os Indicadores de Q&P padronizados, é possível gerenciar os processos fim-a-fim e obter resultados previsíveis Nível 4 Previsível Maturidade da Organização em BPM Nível 3 Padronizado Processos, Treinamento e Indicadores de Q&P padronizados em nível interdepartamental. Nível 2 Gerenciado Processos repetíveis Uniformizados ao nível do grupo de trabalho Nível 1 Inicial Cultura Heróica Trabalho Ad Hoc Tempo / Evolução

17 Evolução IBM compra a Rational Software suporte a RUP dilui-se em várias linhas de produtos; Surge a BPMN no âmbito da OMG; Dez/2007 RFB desiste de usar UML para mapear processos e deixa de contratar este serviço com o Serpro; Opção do Governo Federal pelo Software Livre complica impasse sobre ferramentas para suporte a BPM;

18 Evolução Serpro abre várias linhas de pesquisa sobre BPM e surgem as seguintes ações / estruturas: Jul/2009 CECOOP Comitê Estratégico de Trabalhos Cooperados; Out/2009 GT, no âmbito do Projeto Governança de TI, definiu como plataforma prioritária a ferramenta de software livre Oryx Editor; Mar/2010 Metodologia de Modelagem de Processos do SERPRO, versão 0.2; Fev/2010 GT MGOP Modelo de Referência de Governança de Processos do Serpro;;

19 Evolução Mar/ criado, na Superintendência de Sistemas Corporativos, o Escritório de Governança de Processos do Serpro EGOP, com a missão de coordenar e viabilizar as diversas iniciativas de planejamento estratégico da empresa: Processo de Desenvolvimento de Soluções (PSDS); Processo de Gerenciamento de Serviços (PSGS); Processo de Gerenciamento de Projetos do Serpro (PGPS); Processo de Gestão de Custos e Aquisições; Mar/2010 GT Modelo de Governança e Gestão para a Plataforma de Processos do Serpro; Mar/2010 GT de Gestão do Processo de Negócio do Serpro; Jul/2010 Superintendência de Integração de Dados e Processos SUNIT.

20 Possibilidades da BPM Como um método de análise visual e melhoria do processo de negócios existente, ou de projeto de um processo inteiramente novo; Simular a execução do processo: comparar projetos alternativos do processo; dimensionar postos de atendimento. Utilizar o modelo visual para programar diretamente o sistema, através de linguagens da família XML, como o BPEL; Documentar o sistema com a geração semi-automatizada de manuais de procedimentos no estilo ISO-9000; Identificar pontos-chave do processo onde se possa medir indicadores de Qualidade & Produtividade; Identificar pontos críticos a serem geridos e supervisionados; Implantação e configuração de sistemas ERP; Análise comparativa das práticas recomendadas pelo ERP com os processos praticados na organização.

21 Ferramentas BPM Um diagrama BPMN ou UML ou mesmo E-R é uma vista, um corte no modelo de negócios. O modelo, em última análise, é formado por um conjunto de coreografias de objetos de negócios, os quais incluem regras de negócios e metadados. É necessário um repositório corporativo para estes objetos, que trabalhe de forma integrada com as ferramentas visuais de modelagem e de desenvolvimento, de modo a manter a consistência do modelo. Além disso, fazem parte do modelo elementos estratégicos, como missão, visão, mercado-alvo etc. Se no mercado de software proprietário não há produto que abranja todas as possibilidades da BPM, no bazar do software livre muito menos. Isto significa uma oportunidade para o Serpro articular sua própria plataforma de BPM, focada em processos de e-governo, especialmente em língua portuguesa.

22 Ferramentas BPM

23 Centros de Competência em BPM Operando se forma cooperativa, de modo a apoiar, incentivar e habilitar as iniciativas em BPM das diversas áreas da empresa, buscando: Uniformizar e/ou harmonizar as tecnologias e métodos adotados nas iniciativas BPM; Acelerar o intercâmbio de informações sobre BPM; Garantir a persistência dos resultados obtidos em iniciativas pontuais ou isoladas; Habilitar o reuso dos artefatos desenvolvidos.

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