Estruturando um Escritório de Processos

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1 Estruturando um Escritório de Processos Instrutor: Maykel Douglas Sousa Rocha, CBPP, ITIL

2 Agenda Revisão introdutória de BPM; Responsabilidades do BPMO; Concebendo um escritório de processos; Perfil do escritório de processos; Escopo de atuação; Estrutura do escritório de processos; Comunicação das ações; Serviços prestados pelo Escritório de Processos; Fontes bibliográficas.

3 Introdução GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS BPM É uma nova forma de articular e aplicar de forma integrada abordagens, metodologias, estruturas de trabalho, práticas, técnicas e ferramentas para processos que muitas vezes são aplicadas de maneira isolada. BPM é uma visão holística de organizar, estruturar e conduzir o negócio. BPM também reconhece o papel-chave de pessoas com habilidades e motivação, bem como o uso correto de tecnologias para entregar melhores produtos e serviços para os clientes. Fonte: BPM CBOK v3

4 Introdução Fato: Processos existem. Cabe a nós gerenciá-los ou ignorá-los.

5 1. Conceitos básicos 1.2. Processo de Negócio é um trabalho que entrega valor ao cliente ou apoia/gerencia outros processos. (BPM CBOK v3.0)

6 Introdução

7 Área de Conhecimento: Organização do Gerenciamento de Processos Escritório de Processos (BPMO Business Process Management Office) Unidade de negócio que tem como objetivo a missão de administrar, suportar e fomentar BPM em toda a organização. (Tregear, Roger; Jesus, Leandro; Macieira, André) É o dono do processo de gerenciamento de processos de negócio. São menos centrados no conteúdo dos processos e mais sobre como esse conteúdo é gerenciado. (BPM CBOK)

8 Introdução Por que estabelecer um escritório de processos? Coordenar iniciativas (consistência, sustentabilidade, etc); Manter a sinergia; Promover o alinhamento estratégico; Governança.

9 Introdução Estudo de eficácia em BPM (Elo Group): A existência de um escritório de processos está diretamente relacionada ao êxito das iniciativas de BPM nas organizações.

10 Introdução O Escritório de Processos proporciona metodologia, treinamento, relatório, coordenação, expertise, apoio e direcionamento para gerir as ações de BPM. É a chave para a melhoria e gerenciamento baseado em processos bem sucedidos. (Tregear, Roger; Jesus, Leandro; Macieira, André)

11 Responsabilidades Não há receita de bolo!!! O papel do BPMO pode variar conforme a necessidade da organização e, principalmente, conforme o seu grau de maturidade.

12 Responsabilidades Basicamente, o BPMO é responsável por: Canalizar as iniciativas de processos, alinhando-as aos objetivos estratégicos organizacionais; Definir padrões, regras, políticas que regem o gerenciamento de processos de negócio; Oferecer apoio metodológico e suporte ferramental aos gestores de processos e demais papéis; Difundir conceitos, técnicas, métodos e abordagens de BPM; Fomentar a cultura de gestão por processos; Disseminar o conhecimento e promover a capacitação na disciplina; Prover a visibilidade dos processos de negócio a toda a organização.

13 Responsabilidades Outras possíveis responsabilidades do BPMO: Gerenciar a plataforma tecnológica de processos; Consultoria interna em BPM para iniciativas de elaboração, modelagem, transformação de processos, etc; Planejar e conduzir ações para a evolução da maturidade organizacional no que tange à gestão de processos; Promover a integração entre processos corporativos (passagens de bastão, compartilhamento de elementos, etc); Fomentar a inovação; Apoiar os gestores de processos na gestão do dia a dia (gerenciamento de desempenho, elaboração e monitoramento de indicadores, melhoria contínua, etc); Promover ciclos de revisão de processos, etc.

14 Case do SERPRO Missão do Escritório de Processos do SERPRO: Coordenar as iniciativas de governança dos processos corporativos do SERPRO, interagindo com os respectivos responsáveis, visando realizar o objetivo de promover visibilidade, padronização, integração, gerenciamento do desempenho e melhoria contínua desses processos, garantindo o alinhamento com os objetivos empresariais e a disponibilidade de informações para tomada de decisão. (adaptação BPM CBOK)

15 . Cursos. Eventos. Benchmarking. Estudos

16 Concebendo um Escritório de Processos 1º pilar: Definição de um modelo de referência Princípios de Governança, melhores práticas, métodos, sistemáticas, padrões, abordagens, ferramentas, etc. 2º pilar: Desenvolvimento de Competências Plano de capacitação para dotar a equipe das habilidades e conhecimentos necessários para apoiar a organização. 3º pilar: Implementação em ondas - Implantação progressiva das atividades conforme a evolução da maturidade da organização.

17 Concebendo um Escritório de Processos 1º pilar: Modelo de referência Disciplina e conjunto de conhecimentos que embasará a iniciativa (BPM CBOK e outros modelos de melhores práticas que se deseja seguir); Clara definição dos papéis de governança a serem instituídos; Objetivos estratégicos específicos que se pretende alcançar por meio de BPM (aumentar produtividade; inovar produtos e serviços, obter um diagnóstico da organização, implantar métodos específicos etc.); Documento reconhecido institucionalmente que consolide estas definições (Exemplo Serpro: Modelo de Governança de Processos, instituído por Decisão de Diretoria); Difusão do modelo na organização.

18 Concebendo um Escritório de Processos Modelo de referência - Case Serpro: Organização de Gerenciamento de Processos

19 Concebendo um Escritório de Processos 2º pilar: Desenvolvimento de competências Definir uma trilha de aprendizagem abrangendo o conteúdo definido no modelo de referência; Especializar a equipe do escritório de processos não apenas para apoiar as iniciativas de BPM, mas para atuar como multiplicadores desses conhecimentos; Considerar não apenas os conhecimentos, mas dotar a equipe das habilidades que precisa desenvolver de acordo com o papel que o escritório irá desempenhar (negociação, solução de conflitos, coaching, liderança, etc.).

20 Concebendo um Escritório de Processos Cont. 2º pilar: Desenvolvimento de competências Serpro: Modelagem de Processos de Negócio; BPMN 1.2; Ferramenta de Modelagem e Portfólio de Processos (Oryx); Análise e Melhoria de Processos; Boot Camp + certificação CBPP; Elaboração de Indicadores de Desempenho; Auditoria e Gestão de Riscos em Processos; Formação de instrutores e tutores de cursos EaD; etc.

21 Concebendo um Escritório de Processos 3º pilar: Implementação em ondas Definir um roteiro baseado na evolução da maturidade de BPM. Uma possibilidade é orientar-se pelo ciclo de BPM, ordenando o foco das iniciativas nas atividades abaixo: Análise de processos; Desenho e Modelagem; Implementação; Gerenciamento de Desempenho; Refinamento; Revisão do modelo de referência etc.

22 Perfil do Escritório de Processos O perfil do escritório de processos é definido pelo seu escopo de atuação e abordagem adotada pela empresa na implantação de BPM, podendo variar conforme a evolução do grau de maturidade da mesma:

23 lgestão de Desempenho / Painel de Indicadores Corporativos; lgestão do dia a dia e tratamento de riscos operacionais; lagenda de revisão para todos os processos; lverificar a aderência aos processos; linternalizar a maturidade almejada de BPM na cultura organizacional; e lmelhorar o nível de automatização, orquestração e integrações de processos. lcriação das CSPs; limplantação do CGIPC; lrevisão de estruturas organizacionais baseada em processos; lauditoria por processos; lmelhoria contínua pela realização dos Ciclos de Revisão em alguns processos. lelaboração do MGOP; lestabelecimento do EGOP; lpadrões de modelagem; lmapeamento dos processos corporativos; lportfólio Corporativo de Processos; lcapacitação em BPM e modelagem de lprocessos para os agentes envolvidos.

24 Perfil do Escritório de Processos Direcionador - autoridade para intervir nas operações das unidades de negócio e garantir a conformidade com as práticas de BPM; lservidor - se limita a responder às demandas das unidades de negócio e procura influenciar resultados e aceitação do pensamento em BPM; lfacilitador - alguns poderes de coerção, mas reconhece que a partir da participação voluntária - e não obrigatória - das unidades de negócio, serão gerados resultados melhores e mais sustentáveis.

25 Perfil do Escritório de Processos Perfil do EGOP (Escritório de Governança de Processos do Serpro): Facilitador Fatores críticos de sucesso: lpatrocínio; ldiscurso uniforme; lparcerias com outras unidades organizacionais e papéis de governança de processos.

26 Estrutura A localização do Escritório de Processos dentro da estrutura hierárquica da organização tem grande relevância. As possibilidades são diversas. Entretanto, mais importante do que a unidade organizacional em que ele deveria ser encaixado é a sua proximidade com alta liderança. Alguns motivos: lpatrocínio; ldirecionamento Estratégico; lrespaldo para as iniciativas; lfinanciamento de projetos; lreporte de informações de gestão.

27 Estrutura BPTrends: Quanto mais próximo da alta gestão estiver o Escritório de Processos, maior a sua perspectiva em gestão por processos.

28 Boas práticas: lunidade central; lnível executivo. XIII Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas Estrutura Empresas grandes e dispersas: lunidades locais reportando-se a um escritório central. O BPMO não substitui outros órgãos de gestão (gestão estratégica, gestão de mudanças, gestão da qualidade, etc), mas se integra a estes órgão, ampliando as perspectivas de gestão.

29 Estrutura No SERPRO: Diretoria COMUNIDADE NACIONAL DE PROCESSOS Gerente funcional Gerente funcional Gerente funcional Gerente funcional Processo Corporativo Gestor de processo Processo Corporativo Processo Corporativo Processo Corporativo Gestor de processo Gestor de processo Comitê de Integração de Processos Gestor de processo EGOP

30 Estrutura A quantidade de recursos do Escritório de Processos: l depende dos serviços que serão oferecidos inicialmente; l pode aumentar conforme esses serviços são ampliados. Geralmente, as equipes de escritórios de processos são enxutas. O escritório ensina, instrui e apoia projetos que as próprias unidades de negócio executam.

31 Recursos do EGOP: Estrutura 14 colaboradores 7 colaboradores 3 / 4 colaboradores Fator crítico de sucesso: SINERGIA

32 Comunicação A comunicação é indispensável na implantação de BPM. Trata-se do principal instrumento de transformação da cultura organizacional. Naturalmente, deve envolver uma sensibilização para o reconhecimento do Escritório de Processos e de seu papel na organização. Sugere-se que esta sensibilização seja realizada nas primeiras etapas do plano de comunicação definido, a fim de que o próprio Escritório de Processos assuma muitas das outras ações de comunicação (cursos, eventos, palestras, veículos de comunicação interna etc), reforçando a imagem construída.

33 Comunicação EGOP: l Sem plano de comunicação formal nos primeiros 4 anos; l Iniciativa tomada pela Diretoria em promover eventos, formar grupos de trabalho para pesquisa e definição de princípios de governança; l Após a instituição do EGOP, as ações passaram a ser coordenadas pelo mesmo; l Com o amadurecimento natural da organização, um plano de comunicação foi estabelecido para convergir informações dos diversos atores que surgiram ao longo do tempo.

34 Fatores críticos de sucesso: Comunicação l Parceria com as unidades de comunicação social e universidade corporativa; l CACAREJO.

35 Serviços prestados pelo Escritório de Processos Devem ser estruturados conforme o papel e escopo de atuação definidos para o escritório, em perfeito alinhamento com o modelo de referência instituído. Os processos executados no escritório de processos basicamente se subdividem entre processos de apoio e processos de gestão.

36 Serviços prestados pelo Escritório de Processos Processos de Apoio São os processos que suportarão a atuação do próprio escritório de processos. Ex: l Definição e manutenção de métodos, técnicas e ferramentas para a gestão de processos; l Elaboração e apoio à modelagem de processos; l Manutenção do portfólio de processos; l Administração interna.

37 Serviços prestados pelo Escritório de Processos Processos de Gestão São os processos que o escritório precisa executar para gerenciar as iniciativas de BPM e apoiar o gerenciamento e melhoria contínua de processos. Ex: l Desdobramento da estratégia em projetos de processos; l Sustentação da cultura de processos; l Apoio aos gestores de processos na gestão do dia a dia (elaboração de indicadores de desempenho, monitoramento, etc); l Promoção de ciclos de revisão de processos; l Monitoramento de riscos em processos.

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44 Serviços prestados pelo Escritório de Processos EGOP Suporte metodológico e Padronização Gerenciamento do Desempenho

45 Fontes bibliográficas

46 Área de Conhecimento: Organização do Gerenciamento de Processos Escritório de Processos (BPMO Business Process Management Office) Unidade de negócio que tem como objetivo a missão de administrar, suportar e fomentar BPM em toda a organização. (Tregear, Roger; Jesus, Leandro; Macieira, André) É o dono do processo de gerenciamento de processos de negócio. São menos centrados no conteúdo dos processos e mais sobre como esse conteúdo é gerenciado. (BPM CBOK)

47 Alguma Dúvida? Contato: Maykel Douglas Sousa Rocha SUPSC/SCEPR Escritório de Governança de Processos (EGOP)

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