XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

Transcrição

1 A padronização de processos operacionais como instrumento para a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito: estudo de caso na indústria têxtil Rosivaldo de Lima Lucena (PPGEP/UFPB) rosivaldo.lucena@uol.com.br Murilo Maciel Santos de Araújo (PPGEP/UFPB) murilo_maciel@yahoo.com.br Maria do Socorro Márcia Lopes Souto (PPGEP/UFPB) masouto@ct.ufpb.br Resumo Alicerçado na metodologia da pesquisa-ação, este artigo relata os detalhes de um estudo de caso realizado em uma empresa industrial do setor têxtil, produtora de telas formadoras e secadoras, que são utilizadas na fabricação de papel e celulose, sobre o processo de externalização do conhecimento, ou seja, como o conhecimento tácito é convertido em conhecimento explícito, tendo em vista a padronização dos processos operacionais da empresa em busca da competitividade no mercado. Deste estudo, pode-se constatar a eficiência e eficácia do sistema de padronização da empresa alvo, como instrumento de conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Palavras-chave: Padronização de processos operacionais; Conhecimento tácito; Conhecimento explícito. 1. Introdução No ambiente mutável, turbulento, globalizado, interconectado e competitivo de hoje, uma das principais estratégias de sobrevivência e crescimento das empresas tem sido o uso da gestão do conhecimento como fonte de vantagem competitiva. Na prática, as empresas, se bem geridas, podem contar com a criatividade e a capacidade de inovação de seus colaboradores para o aperfiçoamento de seus processos operacionais, tendo em vista a oferta de bens e serviços de qualidade ao mercado consumidor, num patamar superior à oferta das empresas concorrentes. Sob esta perspectiva, o objetivo principal deste artigo é enfatizar como a padronização de processos operacionais pode se constituir num importante instrumento para a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito, tomando como ambiente de pesquisa um estudo de caso realizado numa indústria têxtil. Além desta introdução, o artigo contempla as seguintes seções: a segunda, que discorre brevemente sobre a gestão do conhecimento; a terceira, que caracteriza os conhecimentos tácito e explícito; a quarta, que realça a importância da padronização dos processos operacionais; a quinta, que apresenta a empresa aqui tomada como estudo de caso; a sexta, onde são apresentados os resultados, para a empresa analisada, da conversão do conhecimento tácito em explícito, via padronização de processos operacionais; a sétima, a conclusão do artigo, seguida das referências bibliográficas. 2. A Gestão do Conhecimento Drucker(2001) denomina o atual momento de desenvolvimento socioeconômico da humanidade de Sociedade do Conhecimento. Nesta, o conhecimento se destaca como a principal fonte de riqueza da sociedade, o principal insumo do que se compra e se vende, a matéria-prima com a qual se trabalha. 1

2 Para autores como Sveiby (1998), Davenport e Prusak (1998), Lucena e Gomes (1999), Terra (2000), Nonaka e Takeuchi (2001), Fleury e Oliveira Júnior (2001), Stewart (2002), dentre outros, a gestão do conhecimento representa uma poderosa fonte de vantagem competitiva para as empresas. Para elucidar a questão da Gestão do Conhecimento, Davenport e Prusak (1998) apresentam o que eles denominam de Princípios de Gestão do Conhecimento : O conhecimento tem origem e reside na cabeça das pessoas; O compartilhamento do conhecimento exige confiança; A tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento; O compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e recompensado; Suporte da direção e recursos são fatores essenciais; Iniciativas ligadas ao conhecimento devem começar com programas-piloto; Aferições quantitativas e qualitativas são necessárias para se avaliar a iniciativa; O conhecimento é criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de formas inesperadas. Mas como operacionalizar a Gestão do Conhecimento numa empresa? É o que se verá a partir da próxima seção. 3. Conhecimento Tácito x Conhecimento Explícito Em sintonia com os princípios acima referidos, Nonaka e Takeuchi (2001) propõem que o conhecimento pode ser classificado em duas categorias: o tácito aquele difícil de ser formalizado e comunicado aos outros (know-how, crenças, percepções, valores e modelos mentais); e o explícito - aquele formal e sistemático, fácil de ser transmitido a outras pessoas através de fórmulas, diagramas, manuais operacionais, dentre outros meios de comunicação interpessoal. Como desdobramento dessa dicotomia conceitual relacionada à natureza do conhecimento, estes autores sugerem quatro modos de conversão para a criação do conhecimento no âmbito das organizações: a) Do tácito para o tácito (Socialização): um indivíduo pode adquirir conhecimento tácito diretamente com outro, através da observação, da imitação e da prática, sem necessariamente usar a linguagem verbal como veículo de comunicação. É um processo de compartilhamento de experiência. b) Do tácito para o explícito (Externalização): é trazer à tona o que estava implícito, através de recursos como metáforas, analogias e modelos. c) Do explícito para o explícito (Combinação): os indivíduos trocam e combinam conhecimentos através de meios como documentos, reuniões, conversas informais, mensagens eletrônicas, etc. d) Do explícito para o tácito (Internalização): ocorre quando as pessoas internalizam o conhecimento explícito que, misturado à experiência destas, pode ensejar novos combinações teórico-práticas. Neste artigo, em busca da compatibilidade entre abordagem teórica e a realidade emprírica da empresa tomada como estudo de caso, optou-se pelo uso do modo de conversão do conhecimento externalização, como marco teórico para a coleta e a análise dos dados adiante apresentados. 2

3 4. Padronização de Processos Operacionais Inseridas nesse cenário de competição atual, as organizações se obrigam a garantir a eficiência de seus processos, de forma a obter resultados eficazes e o crescimento da sua posição no mercado. Entendendo o processo como qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo, os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos (Harrington, 1993, p. 10). Dessa maneira, tendo em vista a consecução desses resultados, pode-se observar que a eficácia destas metas será função direta da eficiência e eficácia das ações e sua sistemática de interligações. Assim, uma das maneiras pelas quais podemos alcançar bons resultados é através da padronização das referidas ações, de maneira que se obtenha repetitividade e possibilidade de melhoria contínua. Considera-se padrão um compromisso documentado e utilizado por todos os envolvidos no processo. Este é um compromisso, pois não deve ser determinado unicamente pelos níveis hierárquicos mais altos da organização, mas em conjunto com todos os envolvidos com o padrão. Além disso, o padrão deve ser efetivamente utilizado e o que está ali acordado deve ser realizado. Ressalta-se que este merece ser continuamente revisado para refletir possíveis melhorias geradas pelo aprendizado decorrente de sua utilização, e é neste processo de revisão que este trabalho irá focar sua atenção. Um sistema de padronização cria, utiliza e controla padrões. Podemos entender, então, que um sistema de padronização de processos irá determinar a sistemática de ações, além das próprias ações, e como deverá ser o seu direcionamento para a consecução da meta, que é a saída do processo. Quando os padrões são seguidos conforme foi acordado, sendo revisados constantemente para refletir as melhorias geradas, dizemos que a organização possui o domínio do seu processo, pois todas as ações necessárias à realização da meta do processo são de conhecimento de todos os envolvidos e estão acordadas entre eles. O padrão deverá conter todas as informações relevantes para a execução da ação a que se refere. Porém, cabe à organização determinar quão específicas serão estas informações, evitando padrões muito vagos e, também, aqueles muito rígidos, que tolhem a criatividade e a produtividade. Visando à eficácia da sua utilização, é importante que ele apresente algumas características básicas: Deverá ser direcionado aos usuários; Ser o mais simples possível; Possível de ser cumprido; Concreto, nunca abstrato; Baseado na prática; Atender a todas as necessidades do trabalho. Desta forma, a padronização de processos de uma organização torna-se uma excelente ferramenta de garantia de qualidade e eficácia do seu processo, pois cada ação, que também pode ser entendida como tarefa, deverá estar padronizada, e sua realização deverá seguir o que foi acordado. 3

4 5. Caracterização da Empresa Estudada A empresa alvo deste estudo é a HuyckNortelas, empresa de médio porte, de acordo com a atual classificação do IBGE, pertencente à indústria têxtil, situando-se no município de João Pessoa, capital do Estado da Paraiba. Ela é apenas uma das empresas do grupo no Brasil, fazendo parte de um grupo multinacional de capital aberto com sede nos Estados Unidos denominado Xerium. A empresa possui aproximadamente 200 funcionários, e sua linha de produtos engloba telas formadoras e secadoras, que são utilizadas no processo de fabricação de papel e celulose. Sendo assim, a empresa caracteriza-se como produtora de bens de capital e tem como clientes empresa do segmento empresarial da indústria papeleira. O seu posicionamento na cadeia produtiva limita-se à atividade de tecelagem, pois não produz os fios que utiliza. As principais matérias-primas para o tecimento das telas são fios de poliéster e nylon, tanto importados quanto produzidos no mercado interno. A empresa possui uma linha de produtos bastante diversificada, aplicada na produção dos diversos tipos de papel, bem como de celulose. Com isto, ela atende tanto ao mercado interno quanto ao externo, tendo o volume de exportação crescido de forma contínua e significativa nos últimos anos. O parque tecnológico da empresa inclui equipamentos com elevado nível de automação, incluindo equipamentos robóticos e com controle eletrônico, caracterizando-a como uma empresa que realiza crecentes investimentos visando à melhoria de desempenho, incrementando seus resultados. Devido a este processo, a empresa exige dos seus colaboradores pelo menos o ensino médio como grau de escolaridade, investindo continuamente na qualificação destes. 6. A Utilização da Padronização de Processos como Instrumento para Converter Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito em uma Indústria Têxtil da Paraíba Pelo fato de um dos co-autores deste artigo ser engenheiro de processos da empresa aqui estudada, vivenciando o dia-a-dia do planejamento e da operação dos referidos processos, optou-se por utilizar a metodologia da pesquisa-ação como estratégia para coleta dos dados e interpretação dos resultados. Segundo Thiollent (2005, p. 14), a pesquisa-ação: É um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os pequisadores e os participantes representativos da situação ou problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Por conseguinte, a experiência da empresa estudada na conversão do conhecimento tácito em explícito atráves da padronização dos seus processos foi analisada com a intenção de verificar a eficácia desta relação. A padronização de procedimentos e tarefas no caso estudado se dá através das instruções de trabalho e procedimentos que atendem à Norma ISO 9001:2000 de gestão da qualidade. Apesar da empresa não possuir apenas padrões técnicos, este trabalho teve como foco os referidos padrões, tendo em vista o envolvimento dos pesquisadores com esse tipo de padrão. O procedimento de criação e/ou alteração de padrões se dá de maneira natural, pois sempre que há alguma divergência entre o modo de realização da tarefa por algum dos envolvidos no processo e o que está determinado como padrão, inicia-se o processo de revisão do padrão, a qual é operacionalizada de acordo com uma sistemática definida por quatro etapas detalhadas 4

5 em seguida, cuja interação segue o esquema da Figura 1. Identificação de melhoria Todo o processo é iniciado com identificação de algum ponto passível de melhoria. Elaboração do novo padrão O responsável pelo setor, juntamente com o grupo que identificou a melhoria, realizam uma análise da possível mudança, levando em consideração as metas pré-estabelecidas pela empresa para o processo. Vale salientar que não existe rigidez com relação aos envolvidos nesta análise, pois de acordo com o grau e o impacto da mudança a ser realizada, e do número de pessoas envolvidas com o padrão, o número de participantes pode variar. Nos casos de maior relevância outras pessoas devem participar, a exemplo de representantes da área de segurança do trabalho e/ou qualidade. Com base nesta análise, será elaborada uma nova proposta de padrão, que deverá ser acordada por todos aqueles que o utilizam. Aprovação do novo padrão Esta nova proposta deverá ser aprovada pelos responsáveis pelo processo, passando a ser efetivamente o novo padrão; Treinamento com os envolvidos - Após a aprovação do novo padrão, deverá ser realizado um treinamento com todos os envolvidos para a incorporação deste novo padrão à prática diária. Figura 1 Sistemática de alteração de padrões. Fonte: empresa É importante lembrar que a empresa identificou, ao longo da aplicação desta sistemática, que o período que se segue ao treinamento tem um grande potencial para o surgimento de novas melhorias para o padrão, e deve ser acompanhado com atenção pelos responsáveis pelo processo, visando incentivar o aparecimento destas novas melhorias advindas da curva de aprendizagem. A propósito do assunto, a empresa desenvolve um Projeto Kaizen, do qual um dos coautores deste artigo participa atualmente como coordenador de projetos, e que é uma ferramenta de grande relevância no incentivo às melhorias e, por conseguinte, às constantes mudanças nos padrões adotados. O referido projeto, com seus colaboradores e as ferramentas da qualidade das quais se utiliza, configura-se como um dos principais ambientes utilizados para a realização das análises da situação atual e elaboração das novas propostas de padrão, 5

6 sendo de grande importância para o sistema de padronização, que torna-se, também, um processo de melhoria contínua. Após a existência do padrão acordado, todos os envolvidos poderão consultá-los sempre que necessário, garantindo a disseminação do conhecimento e evitando que este se perca ou se esvazie com o passar do tempo. Além disso, esse processo garante que melhorias realizadas em determinadas áreas e/ou por determinados indivíduos se difundam na oganização e passem a ser o padrão utilizado por todos, evitando que esta melhoria seja utilizada apenas por um indivíduo e/ou área e que possam se perder com o tempo. Deste comentário extraímos outro grande trunfo do processo de padronização, que é a garantia de que o aprendizado e o conhecimento de cada indivíduo seja apreendido pela organização, tornando o conhecimento individualizado em conhecimento da organização, elevando o nível de todos os colaboradores. Este processo pode ser analisado sob a ótica da gestão do conhecimento como a transformação do conhecimento tácito em explícito, pois o conhecimento gerado da experiência do indivíduo durante a realização da sua tarefa é trabalhado juntamente com os demais envolvidos e transformados em um padrão que servirá de base para disseminação deste conhecimento na organização. Neste contexto, em vista do exposto, constata-se o uso do modo de conversão do conhecimento externalização, conforme a terminologia de Nonaka e Takeuchi (2001), anteriormente referida. Por fim, há que se frisar um aspecto fundamental para o êxito de um processo de conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito: a concessão de incentivos, financeiros ou não, aos colaboradores da empresa que apresentam sugestões viáveis para o aperfeiçoamento dos processos operacionais desta. Neste particular, a empresa escolhe mensalmente um Operário Padrão, que recebe uma premiação extra correspondente a uma salário-mínimo nacional (em abril de 2006, correspondendo a R$350,00). A escolha deste operário baseia-se também, com grande peso, em suas sugestões ao Programa Kaizen e o impacto dessas melhorias no processo. No final do ano é escolhido, dentre os 12 Operários Padrão, o Operário Padrão do Ano, que recebe uma premiação especial, a saber, um TV de 29 (em abril de 2006, correspondendo a um valor de R$1.000,00). Este processo de padronização, que também pode ser entendido através da conversão do conhecimento tácito em explícito, tem trazido significativos benefícios para a empresa, tendo em vista que todo o conhecimento e as melhorias geradas na organização são rapidamente difundidos e, juntamente com esta difusão, emergem os ganhos com esta melhoria multiplicados. 7. Conclusão O propósito inicial deste artigo foi estudar o seguinte problema de pesquisa: Como uma empresa de porte médio da indústria têxtil utiliza a padronização de processos operacionais como instrumento para a externalização do conhecimento? Após uma revisão bibliográfica sobre o assunto e uma posterior pesquisa de campo, verificouse que a empresa estudada possui um sistema de padronização implantado que pode ser visualizado como o modo de conversão do conhecimento tácito em explícito. Para tal 6

7 conversão, a empresa segue uma sistemática que pode ser descrita por quatros etapas principais: Identificação de melhoria; Elaboração do novo padrão; Aprovação do novo padrão e; Treinamento com os envolvidos. Dessa forma, podemos afirmar também que a empresa estudada efetivamente traz à tona o conhecimento tácito de seus colaboradores, transformando-o em conhecimento explícito, a ser difundido em toda a organização. Enfim, constatou-se, para o caso em estudo, a adequação da proposição teórica de Nonaka e Takeuchi (2001) acerca do modo de conversão do conhecimento tácito em explícito, denominado por eles de externalização. Se bem gerido, este processo pode se constituir numa fonte de melhoria da eficiência e da eficácia dos processos das empresas que, como o exemplo aqui estudado, adotarem a padronização de processos operacionais como estratégia para a conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito. Referências DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus, DRUCKER, Peter F. Sociedade pós-capitalista. 7. ed. São Paulo: Thomson Learning, FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JÚNIOR, Moacir Miranda (Orgs.). Gestão estratégica do conhecimento. São Paulo: Atlas, LUCENA, Rosivaldo de Lima; GOMES, Maria de Lourdes Barreto. Condições capacitadoras da criação do conhecimento organizacional: um estudo de caso. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 19,1999, Rio de Janeiro. [Anais eletrônicos...] Rio de Janeiro: UFRJ/PUC-RJ, CD ROM. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, STEWART, Thomas A. A riqueza do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro: Campus, TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. São Paulo: Negócio, THIOLLENT, Michel. Metodologia da pesquisa-ação. 14. ed. São Paulo: Cortez,