Trabalho Elaborado por: Paulo Borges N.º Vítor Miguel N.º Ariel Assunção N.º João Mapisse N.º Vera Dinis N.

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1 Trabalho Elaborado por: Paulo Borges N.º Vítor Miguel N.º Ariel Assunção N.º João Mapisse N.º Vera Dinis N.º 32603

2 INTRODUÇÃO Na área do controlo de gestão chamamos atenção para : Importância dos aspectos socioeconómicos, políticos, culturais e estruturais nos sistemas de controlo organizacional; Planeamento estratégico com o controlo de gestão; Tipologia de sistemas de controlo organizacional. Para o estudo de controlo tem-se em conta os seguintes parâmetros: O meio ambiente A estrutura organizacional Impacto do meio ambiente e da estrutura organizacional na implementação de sistemas de controlo organizacional.

3 NECESSIDADE DO CONTROLO DE GESTÃO Controlo é um instrumento necessário que auxilia os membros da organização a desenvolverem acções inerentes aos interesses das partes: Donos do capital Empregados de todos os níveis O processo de controlo exige a obtenção de informação que possibilite a formulação de directrizes e a mensuração do resultados. A informação obtida divide-se pelos seguintes aspectos: Evolução do meio ambiente global (tecnológico, económico, social, demográfico, etc.) Evolução dos sectores (clientes, mercado, concorrência, distribuidores, credores, regulamentação, etc.) Evolução da empresa (aspectos comercial, financeiro, produtivo, etc.) A partir da existência de um sistema de informação que recolhe e selecciona a informação mais relevante, tanto se podem tomar decisões como avaliar o desempenho de cada elemento responsável. Devido às fortes mudanças e à bastante competitividade do mercado torna-se fundamental a obtenção de informação, tanto externa como interna, para facilitar uma adaptação estratégica.

4 À medida que o desenvolvimento das organizações faz com que estas atinjam uma maior dimensão e complexidade fazendo com que aumente a descentralização das decisões, é necessário implementar um novo conjunto de sistemas e instrumentos que promovam a actuação de diferentes pessoas ou grupos, que respondem aos desafios do meio ambiente de forma oportuna com as directrizes estabelecidas. Dentro destes instrumentos, o sistema de controlo ocupa um lugar de destaque. Os mecanismos de controlo devem ser bastante flexíveis de modo a facilitarem a adaptação aos processos de gestão nomeadamente: PLANEAMENTO LIDERANÇA ORGANIZAÇÃO Gestão estratégica e competitividade Análise do meio ambiente externo Análise do meio ambiente interno Desenvolvimento de estratégias Dentro do conceito de controlo pode-se distinguir duas perspectivas distintas: Perspectiva limitada o que significa que o controlo da organização é baseado em aspectos financeiros; Perspectiva ampla onde se considera o contexto em que ocorrem as actividades e, em particular os aspectos ligados à estratégia, estrutura organizacional, comportamento individual, cultura organizacional e o meio ambiente.

5 A partir duma perspectiva ampla, pode-se considerar que o controlo organizacional é exercido através de diferentes mecanismos que tratam de motivar, orientar e influir para que o comportamento individual e organizacional seja o mais conveniente para alcançar os objectivos a longo prazo dos membros da organização. Nesta perspectiva o controlo: Não é realizado apenas pela administração mas também por todos e cada uma das pessoas que fazem parte da mesma organização; Não é realizado apenas à posteriori mas permanentemente; Não se limita apenas aos aspectos técnicos mas adequa-se tanto à organização como às pessoas que fazem parte da entidade; cultura da Não se centra exclusivamente no resultado mas é utilizado de forma flexível, considerando o processo de controlo como um instrumento orientado ao aperfeiçoamento contínuo das pessoas e dos próprios processos.

6 Quadro sintize dos aspectos das perspectivas de controlo ASPECTO PERSPECTIVA LIMITADA PERSPECTIVA AMPLA Filosofia Controlo de cima para baixo Controlo realizado por todos Ênfase Conceito de controlo Mecanismos de controlo Consideração do contexto social e comportamental Medição do Resultado baseado na análise de desvios e geração de relatórios Comparação do resultado obtido com o previsto Sistema de controlo financeiro Limitado. Ênfase no desenho de aspectos técnicos. Repetitivo. Normas rígidas, padrões, valores monetários. Desenvolvimento de uma consciência estratégica orientada para o aperfeiçoamento contínuo Orientação para alcance de objectivos de longo alcance Medidas qualitativas e quantitativas (inclusive financeiros) Amplo. Meio ambiente. Cultura. Emoções. Valores. Antropologia. Psicologia. Influência vital. Indicadores Quantitativos Qualitativos e quantitativos. Formulação de objectivos e planeamento. Medidas Avaliação Quantitativos e integrados no orçamento. Controlo financeiro baseado no resultado Qualitativos e quantitativos não integrados ao orçamento. Formal e informal, Outras variáveis.

7 MODELO INTEGRADO DE CONTROLO DE GESTÃO O meio ambiente, o grau de proteccionismo existente, a estrutura política, o sistema de valores e a ideologia dominante, determinavam as características dos sistemas de controlo existentes num determinado momento histórico e numa determinada organização. A figura seguinte apresenta-se um modelo que procura integrar as ideias de controlo e que considera este dentro de uma perspectiva estratégica e organizacional. Neste modelo são evidenciados três elementos dentro do processo de controlo: O sistema de controlo, o contexto organizacional e o contexto social

8 SISTEMA DE CONTROLO O sistema de controlo compreende a estrutura e o processo de controlo. A estrutura de controlo está desenhada de acordo com as responsabilidades de cada gestor e compreende três elementos: Sistema de informação Sistema de incentivos O processo de controlo compreende outros três elementos: A formulação de objectivos O orçamento Sistema de medidas Avaliação do desempenho

9 CONTEXTO ORGANIZACIONAL O contexto organizacional em que opera o sistema de controlo, influencia fortemente o desenho e o funcionamento do sistema. Compreende os seguintes elementos: A estrutura (que facilita uma maior ou menor coordenação e eficiência das diversas unidades) A estratégia, as pessoas que fazem parte da organização e as relações interpessoais (que favorecem a maior ou menor motivação) A cultura organizacional (que favorece uma maior ou menor identificação dos componentes da organização com ela)

10 CONTEXTO SOCIAL O meio ambiente social (contexto social) inclui: O mercado (oferta e procura) O sector (clientes, fornecedores, concorrência, etc.) O país (valores, instituições, história, nível de desenvolvimento) A sociedade de determinado país, em seu todo, (meio ambiente tecnológico, cultural, político, demográfico, ecológico, etc.). Este elemento é o mais difícil de ser controlado.

11 A EMERGÊNCIA DO CONTROLO ESTRATÉGICO Existem na actualidade, uma série de factores coincidentes que promovem e justificam a realização de mudanças estratégicas e organizacionais que, paralelamente, também se justificam nos sistemas de controlo. O sistema de controlo deve ser modificado quando a empresa se vê diante de um meio ambiente mais competitivo, como consequência, mudando a sua estratégia (tecnológica, produtiva, comercial) e a sua estrutura organizacional. Devem ser considerados os seguintes aspectos, no desenho de sistemas de controlo, para que a informação seja útil ao processo de controlo estratégico: Reduzir a burocracia e a formalização em excesso e estimular a flexibilidade e a criatividade. Apresentar a informação referente ao mercado, ao meio ambiente competitivo do país e do exterior ou ao meio ambiente global; Apresentar a informação interna não financeira, quantitativa e qualitativa sobre os aspectos estratégicos. A informação sobre os competidores e sua situação no mercado. Isto significa desenvolver técnicas de benchmarketing e os denominados sistemas de inteligência competitivos; Tem que ser orientado para longo prazo, facilitando as decisões estratégicas e o seu controlo à posteriori. A informação deve ser voltada para o futuro e a geração de cenários.

12 Características do sistema de controlo estratégico baseado no modelo de PORTER: SISTEMA DE CONTROLO INDICADORES DE CONTROLO SISTEMA DE INFORMAÇÃO SISTEMA DE INCENTIVOS FORMULAÇÃO DE OBJECTIVOS E DE PLANOS PROCESSO DE AVALIAÇÃO LIDERANÇA DE CUSTOS Formalizado e rotineiro, orientado para o controlo de custos. Pode ser rígido, lento e travar a motivação. Ênfase na eficiência. Indicadores quantitativos, financeiros e de produção. Ênfase em sistemas de custos. Medição rotineira e periódica de custos e resultados. Orientação para a imagem que reflecte. Melhoria dos custos, produtividade e das despesas. Orientados para curto prazo. Fixação de padrões. Processo muito formalizado e rotineiro. Ênfase na análise dos desvios em relação ao orçamento. DIFERANCIAÇÃO Flexível e com ênfase em sistemas de informação, orientado para resultados do controlo baseado na selecção de pessoal. Importância na eficácia. Indicadores qualitativos e externos. Sistemas adaptados a diferentes decisões e necessidades. Pouco formalizado. Orientação para a inovação, qualidade e diferenciação. Orientados para o longo prazo. Prevê as tendências do meio ambiente. Flexível, e umestimulo à criatividade. Análise como aprendizagem para o futuro.

13 Tipos de Sistemas de Controlo CONCEITO HORIZONTE TEMPORAL FINALIDADE NIVEL HIERÁRQUICO CONTROLO ESTRATÉGICO Longo prazo. Fixar e avaliar: 1-Objectivos e estratégias. 2-Adaptação ao meio ambiente, e a melhoria competitiva. Direcção e gestores de unidades de negócio. CONTROLO ORÇAMENTAL 1 Ano, orçamento mensal, desvios. Fixar e avaliar: 1-Metas e politicas a curto prazo. 2-Descentralização de recursos. Gestores das unidades de negócio e de departamentos. CONTROLO OPERACIONAL Diário, semanal. COMPLEXIDADE Elevada Moderada Pequena ACTIVIDADE A CONTROLAR PONTO DE PARTIDA CONTEÚDO INFORMAÇÃO Posição competitiva global e por unidades. Análise do meio ambiente e da organização. Amplo, Geral e quantitativo. Externa e interna, intuitiva, semi-confusa. Desvios do orçamento. Planeamento estratégico. Especifico e detalhado. Interna, financeira e precisa. Fixar e avaliar: 1-Procedimentos operacionais. 2-O comportamento e a melhoria. Supervisores, Departamento, sector e secção. Padrão técnico operacional. Metas operacionais. Repetitivo. Interna, técnica e de grande precisão. GRAU DEPREDIÇÃO ESTRUTURA DE DECISÃO Muito Baixo Alto Muito alto Não programáveis imprevisíveis. Pouco estruturadas. Muito estruturadas.

14 Características Dos Sistemas de CONTROLO de gestão Na sequência de uma série de transformações que ocorreram, durante a última década, no contexto socioeconómico mundial e nos seus ambientes internos, os diferentes tipos de organizações efectuaram mudanças significativas nos seus sistemas de controlo. A preferência por um ou outro sistema decorre das características daorganização e do meio ambiente. As características das organizações mais determinantes são: Dimensão; Relação de propriedade; Cultura; Estilo dos gestores e relações interpessoais; Grau de descentralização; Formalização da actividade.

15 TIPOLOGIA DO CONTROLO ORGANIZACIONAL Controlo Familiar -> estrutura organizacional muito centralizada, personalista. Controlo Ad-Hoc -> estrutura organizacional com elevada descentralização, elevada profissionalização. Controlo por Resultados -> estrutura descentralizada, centros de responsabilidade, grande formalização. Controlo Burocrático -> estrutura organizacional centralizada delegação sem autonomia funcional.

16 Limitações DO CONTROLO CONTROLO POR RESULTADOS ORGANIZACIONAL CONTROLO FAMILIAR As limitações acentuam-se quando a empresa se volta para um ambiente mais competitivo. A fragilidade deste sistema decorre da fragilidade do próprio conceito de resultado que se relaciona com a motivação e participação das pessoas no processo de definição dos mecanismos de controlo que serão utilizados para avaliar o desempenho dos centros de responsabilidade. CONTROLO BUROCRÁTICO As limitações aparecem principalmente quando ocorrem mudanças importantes no meio ambiente socioeconómico ou político que impliquem uma maior exposição deste tipo de organização a um mercado hostil e mais competitivo. CONTROLO AD-HOC Trata-se aqui sobretudo de auto controlo. Estas organizações realizam actividades que dificultam a formalização dos procedimentos e de comportamentos por não possuírem características rotineiras e cujos factores críticos não são de carácter financeiro ou de produção fabril mas de marketing, predominantemente direccionados para a inovação.

17 conclusão Os Sistemas de Controlo de Gestão têm a importância no contexto social e organizacional em que se desenvolvem; A necessidade de adaptação dos Sistemas de Controlo de Gestão às mudanças ocorridas no meio ambiente de modo a se poder dispor de um planeamento que possibilite o aperfeiçoamento contínuo da posição competitiva e do desenvolvimento das organizações. À impossibilidade de distinção entre planeamento estratégico e Controlo de Gestão, já que tanto interna como externamente, qualquer organização deve desenhar sistemas de controlo que comportem a adaptação e a flexibilidade. Uma reflexão importante é a interacção entre meio ambiente e planeamento estratégico. O Controlo de Gestão tem que ser repensado à luz da sua capacidade para captar os aspectos contextuais relativos ao país, região ou sector em que se desenvolve a organização para o qual se está a desenhar o Sistema de Controlo.

18 questões Questão nº1: Explique sucintamente como o meio ambiente pode influenciar na elaboração dum sistema de controlo. Resposta: Num cenário de mudanças bruscas e marcadamente competitivas, caracterizado por grande instabilidade, muito complexo e bastante hostil, é exigido um constante aperfeiçoamento dos sistemas de controlo com vista a enfrentar uma concorrência competitiva, decorrente da globalização da economia. Questão nº2: Diga o que necessita o colaborador de uma empresa para realizar adequadamente uma tarefa atribuída. Resposta: O colaborador precisa: - Uma definição clara daquilo que deve realizar. - Um Plano pessoal sobre o modo de executar o trabalho exigido. - Mão-de-obra especializada e recursos que sejam adequados. - Informação sobre o progresso que vai directamente para a pessoa a partir do próprio trabalho. - Uma definição clara da sua autoridade para tomar acções quando existir um desvio do plano..

19 Questão nº3: O que poderá ser prejudicial para uma empresa a nível da inovação? Resposta: A existência de um clima de medo, desconfiança ou antagonismo. Quando os colaboradores de uma empresa sabem que poderão ser castigados por cometerem erros, estamos perante um entrave à inovação, pois, assim os colaboradores das empresas jogarão pelo seguro, ou seja, farão pouca coisa inovadora, porque isso aumenta-lhes o risco de sofrerem represálias. Questão nº4: Indica alguns dos factores que podem influenciar a organização de uma empresa. Resposta: Os factores que podem afectar as organizações num cenário de mudanças bruscas e marcadamente competitivo são os mecanismos de controlo e os aspectos tecnológicos, culturais, estruturais e ambientais.

20 Obrigado pela atenção Trabalho Elaborado por: Paulo Borges N.º Vítor Miguel N.º Ariel Assunção N.º João Mapisse N.º Vera Dinis N.º 32603

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