Planeamento Serviços Saúde

Transcrição

1 Planeamento Serviços Saúde Estrutura Organizacional João Couto Departamento de Economia e Gestão Universidade dos Açores

2 Objectivos Definição de estrutura organizacional. Descrever a configuração e as suas dimensões. Discutir o efeito da estrutura sobre as operações. Explicar as visões da estrutura organizacional. Explicar os conceitos de autoridade e responsabilidade. Descrever as diferentes formas de desenho organizacional

3 Estrutura Organizacional É o sistema de organização de tarefas onde se estabelecem as relações de reporte e autoridade a existirem na organização. A estrutura define a forma, as funções e as actividades da organização e o seu modo de interligação.

4 Organigrama Organizacional O organigrama da organização mostra como as pessoas estão organizadas, quais os seus cargos e relacionamentos formais de reporte e comunicação. Nas grandes organizações podemos ter diversos organigramas para cada negócio ou divisão da organização.

5 Organigrama da Direcção Assembleia Geral (10 Membros) Presidente Director Geral Director Marketing Directos Administrativo Director Produção Director Pesquisa

6 Organigrama Departamento Director Produção Divisão Produção Divisão Qualidade Divisão Compras Divisão Distribuição

7 Configuração A configuração é a forma da organização e reflecte a divisão do trabalho e os meios de coordenação das diversas tarefas.

8 Divisão do Trabalho A divisão do Trabalho é a forma da organização estabelecer as funções e tarefas dos vários funcionários.

9 Divisão do Trabalho Vantagens Maior eficiência Reduz Custos Treino Aumenta a uniformização Aumenta especialização pela repetição tarefas Desvantagens Repetição e Rotina Reduz satisfação no Trabalho Diminui o envolvimento e empenhamento do trabalhador Aumenta a alienação do trabalhador Incompatibilidades com automação

10 Coordenação de Tarefas O três mecanismos de coordenação são: Departamentalização Âmbito de Controlo Hierarquia Administrativa

11 Departamentalização Forma como as tarefas são divididas e combinadas e os recursos distribuídos pelos grupos. As tarefas podem ser combinadas em departamentos ou divisões por funções, por processo, produto, cliente e mercado geográfico.

12 Divisão por Funções e por Processos Por Funções Presidente Marketing Produção GRH Finanças Engenharia Por Processos Director Produção Divisão Divisão Divisão Divisão Divisão Corte Prensagem Soldagem Pintura Montagem

13 Divisão por Produto Colgate-Palmolive Produtos Animais Produtos de Casa Produtos Higiene Oral

14 Divisão por Clientes ou Mercados Geográficos Por Cliente Divisão Empréstimos Pequenos Comerciantes Por Mercado Geográfico Divisão Empresas Divisão de Marketing Divisão Agrícola Divisão Particulares Região Norte Região Centro Sul e Ilhas Divisão Europeia Divisão Internacional

15 Âmbito de Controlo O número de pessoas que reportam a um gestor, definindo a dimensão dos grupos da organização. O gestor que tenham um âmbito de controlo reduzido pode controlar os funcionários e manter-se a par das actividades e operações.

16 Âmbito de Controlo Henry Mintzberg estabelece cinco condições para definir o âmbito de controlo: Os requisitos de coordenação dentro da unidade A semelhança de tarefas dentro da unidade O tipo de informação necessária e disponível Diferenças de autonomia dos membros unidade A extensão e necessidade de supervisão directa

17 Hierarquia Administrativa O sistema de reporte hierárquico é estabelecido dos níveis mais baixos para os mais elevados na organização. A dimensão da hierarquia administrativa é inversa ao âmbito de controlo: Organizações com um âmbito de controlo reduzido exigem mais níveis hierárquicos. Organizações com âmbitos de controlo alargados necessitam de menos níveis hierárquicos.

18 Estrutura e Operações Centralização A política de concentração da tomada de decisão e detenção da autoridade no topo da hierarquia. Formalização O grau de existência de regras e procedimentos para definir as tarefas e actividades dos funcionários.

19 Responsabilidade e Autoridade Responsabilidade A obrigação de fazer ou de obter algum resultado output. Autoridade Poder legitimado por uma determinada função organizacional particular.

20 Definição de Delegação A transferência da autoridade de tomar decisões e utilizar recursos a outras pessoas da organização.

21 Teoria da Autoridade A autoridade e responsabilidade estão intimamente ligadas e os gestores detém autoridade na medida em que são responsáveis por obter resultados. A autoridade depende da aceitação dos funcionários do direito do gestor em dar ordens e estabelecer directrizes e esperar que elas sejam acatadas.

22 Aproximações ao Desenho Organizacional Desenho Universal Nesta aproximação prescrevem-se um conjunto de proposições que são designadas para qualquer circunstância. Desta forma o desenho universal prescreve uma forma óptima de estrutura de tarefas, autoridade e relações reporte nas organizações

23 Desenho Universal Situação X Situação Y Situação Z Firma A Firma B Firma C Desenho Óptimo

24 Aproximações ao Desenho Organizacional Desenho e Contingência Nesta perspectiva o desenho da organização está associado aos objectivos que podem ser obtidos de diversas formas. Num desenho de contingência as condições específicas do meio envolvente, da tecnologia e da força de trabalho da organização determinam a estrutura.

25 Desenho Contingência Situação X Situação Y Situação Z Firma A Firma B Firma C Desenho 1 Desenho 2 Desenho 3

26 Exemplos de Factores de Contingência Estratégia da Organização Dimensão da Organização Tecnologia Meio Envolvente Sistema Social

27 Imperativos Estruturais Imperativos Dimensão Tecnologia Envolvente Estrutura Organizacional Âmbito Controlo Níveis Hierárquicos Estrutura Hierárquica Centralização Formulação Eficiência da Organização

28 Impacto da Dimensão na Estrutura Menor Coordenação Maior âmbito de Controlo Grande Dimensão Maior Especialização Maior Diferenciação Mais Níveis Hierárquicos Maior Formalização

29 Downsizing Tendência para redução da dimensão da organização com a redução de níveis hierárquicos intermédios e redução de custos. Os resultados podem ser reduzidos, os cortes orçamentais têm impactos negativos no funcionamento e todo o processo é negativo em termos de motivação.

30 Tecnologia Refere-se aos mecanismos e processos intelectuais de transformação dos inputs em outputs. Temos uma alteração da tecnologia em duas formas: Alteração da tecnologia disponível Alteração das atitudes face à tecnologia

31 Envolvente da Organização Envolvente Geral Envolvente da Tarefa Incerteza, complexidade e dinamismo

32 Factores da Envolvente Estáticos Evolução e Mudança Dinâmicos Pouca Incerteza Incerteza Moderada Incerteza Moderada Incerteza Elevada Simples Nível de Complexidade Complexos

33 Alternativas Estratégicas no Desenho Organizacional Factores Contextuais Alternativas Estratégicas Estrutura Organizacional Eficiência da Organização Dimensão Tecnologia Envolvente Âmbito Controlo Centralização Formalização Organização Objectivos e Metas Gestor Personalidade Sistema Valores Experiência

34 Desenhos Mecânicos As principais interligações e linhas de comunicação são verticais o conhecimento e o poder é concentrado no topo e é requerida lealdade e obediência.

35 Desenhos Orgânicos Estabelecidos como uma rede onde as interligações e linhas de comunicação e conhecimento são horizontais requerendo empenhamento com um sistema de valores organizacionais.

36 Mecanismos de Coordenação de Mintzberg Ajustamento Mútuo: os Trabalhadores utilizam comunicações informais para efectuar a coordenação. A G Legenda G = Gestor A = Analista O = Operador O O

37 Mecanismos de Coordenação de Mintzberg Supervisão Directa: O gestor ou supervisor coordena as acções dos trabalhadores. A G Legenda G = Gestor A = Analista O = Operador O O

38 Mecanismos de Coordenação de Mintzberg Standartização: Mecanismo de coordenação com várias formas: capacidades do trabalhador, processos de trabalho, e dos outputs. Legenda G = Gestor A = Analista O = Operador A G O O Capacidades Processo Outputs

39 Formas Organizacionais de Mintzberg Estrutura Simples É a estrutura típica existente em pequenas organizações com uma especialização e formalização reduzidas, poder de decisão concentrado no gestor máximo.

40 Formas Organizacionais de Burocracia Mintzberg Estrutura típica de grandes organizações com elevada especialização de tarefas e formalização, com a tomada de decisão concentrada no topo. Profissional Caracterizada por uma especialização horizontal e especialização por profissionais em áreas de conhecimentos, com pouco formalização e descentralização de decisão.

41 Formas Organizacionais de Forma Divisional Mintzberg Típica de empresas tradicionais de grande dimensão onde a organização está dividida em função dos mercados que serve. Adhocracia Estrutura típica de organizações jovens em sectores de tecnologia onde as decisões são tomadas de forma dispersa e o poder reside no conhecimento especializado.

42 Estrutura Matricial A estrutura matricial combina diferentes tipos de desenho envolvendo tipicamente uma combinação de estrutura por produtos ou projectos com a divisão por funções.

43 Estrutura Matricial A estrutura matricial é apropriada quando: Existe uma pressão externa de dois focos Existe uma pressão de processamento informação. Existe uma pressão pela partilha de recursos.

44 Organizações Virtuais As organizações virtuais são alianças temporárias entre duas ou mais organizações para efeito da concretização de projectos específicos. A oportunidade em causa exige normalmente uma resposta rápida de modo a tirar o máximo de partido da situação.

45 Definição de Reengenharia A reengenharia é um processo radical de redesenhar a organização com o objectivo de reavaliar todos os actuais sistemas procurando obter ganhos de custo, tempo de resposta e qualidade de serviço o prestado.

46 Sumário A estrutura de uma organização é o sistema de tarefas que estabelece o reporte e relações de autoridade das pessoas na organização. O organigrama mostra as relações de reporte e as linhas de comunicação entre as pessoas e grupos. As políticas estruturais definem como as pessoas se devem comportar nas suas actividades.

47 Sumário A centralização é a concentração da autoridade e decisões no topo da hierarquia da organização. Os imperativos sobre a definição da estrutura são a dimensão, a tecnologia e a envolvente. Mintzberg estabelece cinco tipos de organizações: estrutura simples, burocráticas, profissionais, forma divisional e adhocracia.

48 Sumário As organizações virtuais são alianças temporárias entre organizações no âmbito de projectos específicos. O desenho organizacional está orientado numa perspectiva de contingência.